Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений. Межотраслевые методические рекомендации

(утв. Госкомтрудом СССР)

Утверждены Госкомтрудом СССР

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ

МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Для того, чтобы в условиях товарно-денежных отношений и регулируемого рынка на деле была решена задача внедрения современного хозяйственного механизма деятельности предприятия, обеспечивающего действенные внутренние стимулы для его развития и побуждающее работать на потребителя, всемерно экономить ресурсы, широко применять достижения науки и техники, теснейшим образом увязывать интересы предприятия с интересами народного хозяйства, необходима коренная перестройка организационных структур управления.

Традиционно сложившиеся принципы формирования организационных структур, когда к субъекту управления отнесены подразделения, занимающиеся материально-техническим, ремонтным, транспортным обеспечением, технической подготовкой производства, сбытом и другими хозяйственными и обеспечивающими основное производство процессами, могли быть терпимы в рамках командно-административных форм управления. Ориентация же на усиление экономических методов управления по-новому ставит проблему построения и совершенствования их организационных структур управления. Они должны создавать возможности для повышения производительности управленческого труда, исключения потерь рабочего времени при подготовке, оформлении, принятии и реализации высококачественных решений по всем функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, контролю, анализу — на основе нетрадиционного подхода к формированию субъекта (аппарата) и объекта управления предприятия, когда субъектом могут функционировать генеральный директор (директор), зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по планированию, координации и регулированию производства, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по организации и мотивации труда, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела контроля, оценки и анализа производственно-хозяйственной деятельности, а объектами управления становятся следующие подразделения и структурные единицы: коммерческий центр (служба), включающий подразделения маркетинга, финансовый отдел внешнеэкономических связей, сбыта, учета; служба материально-технического обеспечения, включающая ОМТС, отдел оборудования, транспортный отдел, складское хозяйство; инженерный центр (служба), включающий подразделения, подчиненные главному инженеру, его заместителям, главному технологу, главному механику, главному энергетику, ОАСУП; структурные единицы производства, цехи и участки основного производства; структурные единицы производства, цехи и участки вспомогательного производства; служба реализации и эксплуатации продукции.

Развитие разнообразных форм собственности, хозрасчета и самоуправления, с одной стороны, и прогрессивных технологий, гибких производственных систем, САПР, АСУТП, АСУП, с другой, ведет к изменению соотношения численности рабочих и служащих, и ряд ранее применявшихся нормативов, определявших эти соотношения, теперь не может служить основой при формировании новых и совершенствовании действующих организационных структур управления (ОСУ). По этой же причине устарели применявшиеся подходы по определению численности руководителей, специалистов и других служащих, а также других параметров ОСУ.

Некоторые межотраслевые методические рекомендации по формированию ОСУ сыграли в свое время определенную положительную роль на практике <1>. Однако в них недостаточно полно отражены вопросы методологии совершенствования ОСУ в части предпроектного обследования, оценки и анализа их функционирования, в определении необходимого и достаточного количества принимаемых решений при управлении предприятием, трудоемкости подготовки, оформления, принятия и оценки исполнения этих решений по всем функциям управления как исходной базы для определения численности руководителей, специалистов и технических исполнителей, которая является определяющей характеристикой оргструктур управления.

<1> Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию оргструктур управления предприятий и объединений. М.: ГКНТ, 1978; Построение аппарата управления на предприятиях и в объединениях. Межотраслевые методические рекомендации. М.: НИИ труда, 1974.

Отсутствие методических разработок по определению объема деятельности органов управления на основе учета и снижения трудоемкости управленческих решений при изменении характеристик производственной структуры привело на практике к формированию в ряде случаев громоздких, жестких, многоступенчатых и многочисленных аппаратов управления, которые в последние годы стали тормозом развития предприятий.

Цель настоящих рекомендаций — оказать методическую помощь предприятиям (государственным, кооперативным, арендным, межхозяйственным, смешанным, совместным, акционерным и др.) в их самостоятельной, согласно Закону СССР о предприятиях в СССР, перестройке ОСУ, которая предусматривает освободить аппарат управления от переработки излишней информации и функций, не способствующих росту прибыли и развитию предприятий, исключить дублирование и параллелизм в работе органов управления, изыскать резервы снижения трудоемкости принятия управленческих решений при значительном повышении их качества и оперативности деятельности руководителей, специалистов и других служащих, значительно сократить многоступенчатость и количество действующих ОСУ.

В межотраслевых методических рекомендациях показаны место и роль проблемы совершенствования ОСУ в системе мер по коренной перестройке управления экономикой; раскрываются основные положения, сущность, принципы, методы и порядок решения этой проблемы в условиях полного хозрасчета, самофинансирования и самоуправления. Определены направления оптимизации параметров ОСУ предприятия с применением ЭВМ, разработан новый подход к определению численности руководителей, специалистов и технических исполнителей на основе расчета трудоемкости управленческих решений.

Готовя методические материалы, авторский коллектив использовал труды советских и зарубежных коллег, материалы периодической печати, Международного института проблем управления, Московского института системных исследований Академии наук СССР, Института экономики Академии наук СССР, Московского института управления им. С. Орджоникидзе, Ленинградского финансово-экономического института, Всесоюзного научно-исследовательского института экономических проблем развития науки и техники ГКНТ СССР, Ленинградского инженерно-строительного института и других организаций.

Рекомендации подготовлены коллективом сотрудников НИИ труда в составе: канд. экон. наук В.А. Столярова (научный руководитель, ответственный исполнитель); канд. экон. наук О.М. Богданова, Ю.А. Дудник (ответственные исполнители); Т.А. Королева.

Соисполнители: В.Г. Сисьмий, З.В. Чехович (Причерноморское отделение Украинского филиала НИИ труда); канд. техн. наук Г.И. Черкасский (Всесоюзный заочный институт текстильной и легкой промышленности Гособразования РСФСР); д-р экон. наук П.В. Шичкин (Мордовский государственный университет Гособразования РСФСР); канд. экон. наук В.М. Убейко, канд. экон. наук В.И. Кочетков, канд. экон. наук Н.Л. Шихова (Московский авиационный институт им. С. Орджоникидзе Гособразования СССР); Э.Я. Олещук, канд. экон. наук Н.П. Расков, В.Н. Медведев (Всесоюзный научно-исследовательский институт экономики, управления, организации производства Министерства судостроительной промышленности СССР); Г.В. Аносов (Научно-исследовательский и проектный институт механизации и автоматизации управления производством в автомобильной промышленности Минавтосельхозмаша СССР); Г.Л. Борода, Б.С. Боев, А.Г. Бучирин (Центральный научно-исследовательский институт экономики и управления строительством Госстроя СССР): С.В. Ваксман (Научно-производственное объединение «Система» Госстандарта СССР); А.П. Иванов (Всесоюзный научно-исследовательский и проектный институт экономики, организации и информации Минлеспрома СССР); Е.Э. Шит (Ленинградское научно-производственное объединение «Электронмаш» Минприбора СССР); А.И. Алексеев (Научно-исследовательский, проектный и внедренческий центр организации труда Минтяжмаша СССР); канд. экон. наук А.И. Ковалев, канд. экон. наук З.М. Файнгольд, канд. экон. наук С.Е. Демент (ЦНИИТЭИ Минавтосельхозмаша СССР); д-р экон. наук А.И. Безлюдов, канд. экон. наук И.В. Балдин (Белорусский государственный институт народного хозяйства им. В.В. Куйбышева Министерства народного образования Белорусской ССР); д-р экон. наук В.Н. Андреев, Б.И. Карташов (Ленинградский финансово-экономический институт им. Н.А. Вознесенского Гособразования СССР); канд. экон. наук А.Ф. Франко (Львовское отделение Института экономики АН УССР), В.Н. Воинов (КамАЗ Минавтосельхозмаша СССР); канд. мед. наук А.В. Ханыков (ВНИИ систем управления, экономических исследований и научно-технической информации НПО «Медбиоэкономика»); О.Н. Романенко (Инженерный центр Леноблисполкома — «Интекс»).

Ответственный за выпуск д-р экон. наук, профессор Ю.П. Кокин.

1. ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕСТРОЙКИ ХОЗЯЙСТВЕННОГО МЕХАНИЗМА

1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

ОСУ предприятия представляет собой состав подразделений и должностных лиц, она отражает их соподчиненность и взаимодействие.

В условиях перестройки хозяйственного механизма, перехода органов управления на преимущественно экономические отношения с производствами, цехами и участками, внедрения коллективного и арендного подряда, развития самоуправления, когда трудовой коллектив сам определяет пути увеличения производительности труда и прибыли, повышения эффективности производства и качества продукции, а также решает вопросы своего социально-экономического развития, изменяются содержание деятельности аппарата управления, а следовательно, и формы оргструктур, реализующих эту деятельность.

В.И. Ленин писал: «Характер организации всякого учреждения естественно и неизбежно определяется содержанием деятельности этого учреждения» <1>. Это основополагающее требование к формированию ОСУ должно соблюдаться на всех этапах перестройки хозяйственного механизма, при всех формах развития действующих предприятий: расширении, реконструкции, техническом перевооружении, а также при создании производственных, научно-производственных, государственных, кооперативных, совместных, арендных и других форм предприятий и объединений.

<1> Ленин В.И. Полн. собр. соч. Т. 6. С. 99.

Целью деятельности предприятия является развитие экономического потенциала страны и обеспечение наиболее полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей людей. Для осуществления этой цели предприятие обеспечивает:

развитие и повышение эффективности производства, его всестороннюю интенсификацию, ускорение научно-технического прогресса, рост производительности труда, ресурсосбережение, увеличение прибыли (дохода); социальное развитие коллектива, формирование современной материальной базы социальной сферы, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда, последовательное осуществление принципа распределения по труду, социальной справедливости, охрану и улучшение окружающей человека природной среды;

самоуправление трудового коллектива, создающее глубокую личную заинтересованность каждого работника в хозяйском владении и использовании собственности, его органическую сопричастность к делам коллектива и государства.

При формировании аппарата управления, отвечающего требованиям перестройки, необходимо исходить из содержания управленческих процессов, которое зависит от целей, технической, производственно-хозяйственной, социальной деятельности предприятия и общих функций управления, объективно обеспечивающих при любых условиях развития общественного производства упорядоченное взаимодействие фаз его движения, направленного на получение потребительных стоимостей.

Исходя из классического определения содержания управления, которое «...устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов» <1>, и на основании результатов исследований процессов управления общие функции имеют следующее содержание.

<1> Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 342.

Планирование рассматривается как постановка целей, определяющих перспективы развития и будущее состояние предприятия, а также способы достижения намеченных целей.

Организация направлена на установление конкретных параметров оргструктуры объекта и субъекта управления и взаимосвязей между ними, в том числе: уровней специализации, диверсификации и концентрации производства; степени централизации и децентрализации управления; разделения и кооперации труда в основном, вспомогательном производстве и в аппарате управления; уровней организации рабочих мест и условий труда; квалификации работающих; регламентации работы подразделений, каждого работающего и предприятия в целом.

Координация обеспечивает согласованность работ всех звеньев системы управления предприятием; благодаря координации устанавливается единство отношений управляемой и управляющей систем, структур производства и управления.

Регулирование создает отношения упорядоченности и устойчивости системы производства в случае ее отклонения от заданных параметров.

Контроль выполняет обратную связь производственных подразделений с аппаратом управления, он призван постоянно оценивать и давать информацию о реализации объектом управления решений, относящихся к его компетенции.

Анализ — разложение производственно-хозяйственных процессов и процессов управления на составляющие их элементы таким образом, чтобы получить возможность исключить негативные проявления в организации производства и управления, выявить условия и тенденции их возникновения, закрепить, синтезировать прогрессивные, дающие социально-экономический эффект.

Мотивация — общая функция управления, побуждающая работников к производительному труду.

Управление производственно-хозяйственными и социальными процессами, такими как маркетинг, финансирование, материально-техническое снабжение, техническая подготовка производства, бесперебойное функционирование основного, вспомогательного и обслуживающего производства, сбыт, реализация и эксплуатация продукции, предполагает выполнение конкретных функций управления <1>, являющихся подфункциями общих функций управления.

<1> Далее по тексту — функции управления.

Исходя из конкретной научно-технической, хозяйственно-производственной или социальной ситуации, обусловленной действующей хозяйственной системой или ее составляющими, по каждой функции управления принимается определенное количество управленческих решений, представляющих собой совокупный результат творческого процесса труда руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Объем работ служащих исчисляется исходя из полной трудоемкости каждого управленческого решения, принимаемого по каждой конкретной функции управления:

Тр = Тп + Тор + Тпр+ Тоц.р,

где Тр — полная трудоемкость соответствующего управленческого решения; Тп — трудоемкость подготовки управленческого решения; Тор — трудоемкость оформления управленческого решения; Тпр — трудоемкость принятия управленческого решения; Тоц.р — трудоемкость оценки исполнения управленческого решения.

Суммируя трудоемкость всех работ по каждой стадии принятия управленческого решения и разделив ее на фонд рабочего времени служащего, можно определить соответственно численность руководителей, специалистов и технических исполнителей для выполнения определенной группы конкретных функций управления, соответствующих общей функции управления. Принципиальная схема определения численности служащих на основе нормативно-аналитического метода приводится на схеме 1.

Изучение фактического содержания труда работников: целей деятельности, функций, управленческих решений, стадий подготовки управленческих решений, их количества и трудоемкости
Моделирование классификатора функций и управленческих решений в соответствии со схемой, предложенной в методических рекомендациях
Постадийный и общий расчет трудоемкости управленческих решений на основе результатов изучения трудоемкости работ, выполняемых служащими, и прогрессивных научно обоснованных нормативов
Расчет численности руководителей, специалистов и технических исполнителей по всем функциям управления в зависимости от объема их деятельности
Определение численности органов управления в зависимости от объема деятельности служащих по функциям: планирование, организация, координация, регулирование, мотивация, контроль, анализ
Расчет норм управляемости, степени централизации и числа уровней управления
Уточнение численности руководителей, специалистов и технических исполнителей на основе проведенных расчетов

Схема 1. Порядок определения численности служащих на основе нормативно-аналитического метода

Численность служащих предприятия в условиях хозяйственного расчета рекомендуется определять на основе расчета трудоемкости управленческих решений на стадиях подготовки, оформления, принятия и оценки исполнения.

При подготовке и принятии управленческих решений осуществляются конкретные формы умственного труда: анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия, абстракция и конкретизация <1>. Анализ — логический прием расчленения целого на элементы и рассмотрения каждого из них в отдельности. При этом в процессе выработки решения анализу подвергается поставленная цель, данные условия. Анализ тогда эффективен, когда он помогает проникнуть в сущность обстановки, выявить в ней то главное, что влияет на ход и исход управляемого процесса.

<1> Системный анализ и структуры управления / Под общ. ред. В.Г. Шорина. М.: Знание, 1975.

Анализ неразрывно связан с синтезом — объединением всех данных, полученных в результате анализа <1>. Его задача состоит в мысленном воспроизведении основных связей между элементами обстановки. Анализируя обстановку при подготовке решения, изучая отдельные ее элементы, следует тут же синтезировать, устанавливать наличие связей между этими элементами. Каждое звено анализа должно быть неразрывно связано с синтезом, и, наоборот, синтез дает почву для дальнейшего анализа. Лишь в этом случае возникают условия для правильной оценки обстановки, прогнозирования ее изменений в будущем <2>.

<1> Системный анализ и структуры управления / Под общ. ред. В.Г. Шорина.

<2> Там же.

Анализ и синтез должны тесно переплетаться с индукцией и дедукцией. Индукция — движение мысли от частного к общему, от ряда фактов к закону. Дедукция, наоборот, следует от закона к отдельным его проявлениям. Индукция неотделима от дедукции, как анализ — от синтеза.

Процесс подготовки и принятия решений также невозможен без абстрагирования — изучения какого-либо вопроса отдельно от всей совокупности каких-либо фактов. Однако абстракция, отрывая тот или иной факт от реальной обстановки, не может дать практического решения без конкретизации.

В процессе подготовки и принятия решения важную роль играет также применение метода аналогий — приема, когда на основании сходства двух явлений в одних условиях приходят к выводу о сходстве этих явлений в других условиях. Применяя прием аналогии, следует опираться на исторический опыт, общие законы, использовать данные собственного опыта и опыта деятельности аппаратов управления по принятию управленческих решений других предприятий и организаций. Аналогия дает первую догадку о возможном ходе развития управляемого процесса и после ее проверки с помощью других логических приемов можно уже предвидеть результаты развития события и, следовательно, принять правильное решение.

На процесс подготовки и принятия управленческого решения влияют также ряд разнообразных факторов: технических, экономических, социальных, юридических, психологических, традиций и др.

Для подготовки и принятия решения необходимо иметь и достаточное количество исходной информации.

Кратко описанные процессы умственного труда руководителей и специалистов по подготовке и принятию решений свидетельствуют о сложности и трудоемкости этой работы. Вместе с тем решения, принятые без достаточных обоснований, не могут обеспечить развитие предприятия, а неправильные решения ведут к его убыточной деятельности. В условиях полного хозрасчета и самофинансирования предприятий непродуманные решения могут привести к банкротству и как следствие — ликвидации.

Принятие управленческого решения осуществляется посредством комплекса действий, связанных с обсуждением приемлемых вариантов, выбором из их числа наиболее эффективного, утверждением соответствующими должностными лицами.

Разрабатывая управленческие решения, особое внимание следует уделять их качеству, которое находит свое выражение в конечных результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия и зависит от соблюдения следующих требований при их подготовке и принятии.

1. Научная обоснованность. Выработку решений необходимо осуществлять с учетом действия объективных экономических законов, закономерностей развития производства и управления.

2. Целенаправленность, количественная и качественная определенность. Управленческое решение призвано воздействовать на развитие предприятия и непременно предусматривать достижение намеченных результатов его деятельности, выраженных в количественных и качественных показателях.

3. Оптимальность. Требование оптимальности обусловливает выбор в каждом конкретном случае такого варианта решения, который соответствовал бы экономическому критерию эффективности социалистического производства — получению максимальных результатов с каждой единицы трудовых затрат при минимуме затрат — и при этом удовлетворял бы требованиям других сторон деятельности предприятия и жизни его коллектива: политической, социальной, экономической, правовой, технической и др.

4. Своевременность. Соблюдение требования своевременности принятия решений предполагает умение познавать общие закономерности, вскрывать причинно-следственные связи, правильно определять наступление момента для их подготовки и принятия. Своевременность управленческого решения определяется, с одной стороны, состоянием объекта управления на данном этапе его развития в конкретно-временных условиях, с другой стороны — возможностью исключить отрицательное влияние возникшей ситуации на развитие управления предприятием, соотношением времени, предусматриваемого решением, и того, которым фактически располагают его исполнители. Своевременность решения означает также соблюдение сроков подготовки, принятия, доведения решений до конкретных исполнителей, оценки их исполнения.

5. Комплексность. Деятельность каждого подразделения общественного производства предполагает наличие органически взаимосвязанной совокупности элементов, охватывающих технику, технологию, организацию производства, труда и управления, материальные, энергетические, денежные и другие ресурсы, а также результаты производства, например, прибыль и др. Количественное и качественное изменение одного из них, как правило, влечет за собой соответствующие изменения других.

6. Усиление мотивационной функции решений. Действенным мотивом повышения активности исполнителей управленческих решений является материальная и моральная заинтересованность в конечном результате труда. Это обстоятельство должно учитываться при выработке управленческих решений.

7. Гибкость. Социалистическое производство — динамическая, постоянно развивающаяся система. Любое всесторонне обоснованное решение по его управлению может потребовать коррективов, а иногда и принятия нового решения. Формулировка каждого решения должна предусматривать место для проявления творческой активности исполнителей, рациональной инициативы, для поиска более эффективных путей и средств достижения поставленных целей и получения заданных результатов.

8. Правомерность. Каждое управленческое воздействие должно опосредствоваться определенными нормативными актами для соблюдения условий правомерности принятия решения конкретным должностным лицом.

9. Полнота оформления. В обеспечении предпосылок успешной реализации управленческих решений важное значение имеет форма их изложения. Для сохранения диалектического единства между формой и содержанием необходимо, чтобы форма изложения решений исключала непонимание или двойственность в толковании задач, поставленных перед работниками, которым предназначено реализовать решение, контролировать ход его выполнения, вносить в него коррективы.

Подготовку управленческих решений призваны осуществлять специалисты, их оформление — технические исполнители, принятие решений и оценку исполнения — руководители. При управлении небольшими и несложными объектами руководитель может сам готовить, оформлять и принимать управленческие решения. Чем ниже иерархический уровень управления, тем вероятнее возможность совмещения этих работ одним должностным лицом.

Процесс формирования каждой из стадий принятия управленческого решения рассматривается как процедура, включающая операции и действия.

Операции представляют собой работу служащих, выполняемую на одном рабочем месте за один прием при формировании конкретного управленческого решения.

Операция складывается из действий, представляющих собой неделимую часть работы служащего, которая может быть выполнена над информацией с использованием одного вида технических средств или решаемую простейшим преобразованием информации: чтение, запись, вычисление и т.п.

Границы операции и действия могут определяться отдельно в каждом конкретном случае в зависимости от сложности технологии получения управленческого решения и оценки его исполнения.

Качество управленческих решений определяется конечными результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Качеством управленческих решений и оперативностью их принятия оценивается эффективность ОСУ предприятия.

Для повышения эффективности ОСУ необходимо проведение работ по оптимизации ее параметров, в том числе:

содержания и объема деятельности служащих;

численности руководителей, специалистов и других служащих;

числа ступеней управления, вплоть до перехода к неиерархическим (горизонтальным) структурам;

степени централизации функций управления и принятия управленческих решений;

числа и размеров объектов управления;

числа и масштабов органов управления;

числа подразделений, подчиненных одному руководителю;

соотношения числа линейных и функциональных органов управления;

уровня самоуправления трудового коллектива.

Процесс совершенствования ОСУ предприятия включает изучение условий и предпосылок ее перестройки, анализ функционирования действующей структуры управления предприятия, технико-экономическое обоснование нововведений по рационализации структуры, разработку технического задания на совершенствование, проектирование и внедрение эффективных организационных решений, обеспечивающих повышение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия в целом.

1.2. ПРЕДПОСЫЛКИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Совершенствование ОСУ современных предприятий базируется на комплексном анализе совокупности политических, экономических, научно-технических, организационных и социальных предпосылок на всех уровнях: международном, народнохозяйственном, территориальном, отраслевом, на уровнях объединения и предприятия. Указанные предпосылки определяют необходимость и возможность формирования и внедрения новых решений по ОСУ в соответствии с изменяющимися условиями функционирования предприятия.

Например, политическими предпосылками на международном уровне являются принятые декларации и соглашения, международные договоры и другие документы правового регулирования международных отношений с капиталистическими и развивающимися странами.

В современных условиях перестройки хозяйственного механизма особенно важно рассмотрение всех видов предпосылок совершенствования ОСУ на международном уровне, когда создаются совместные предприятия, международные объединения и другие организационные производственно-хозяйственные формы основного звена экономики. Для регулирования всех правовых и нормативных вопросов при формировании ОСУ указанных предприятий необходимо руководствоваться законодательными актами СССР, решениями правительства СССР и ведомственными нормативными актами по отдельным видам деятельности.

При анализе экономических предпосылок на народнохозяйственном уровне должны быть рассмотрены экономические условия производственно-хозяйственной деятельности предприятий, в том числе в области маркетинга, планирования, материально-технического обеспечения, труда и заработной платы, финансирования и ценообразования, внешнеэкономической деятельности, учета и контроля, управления и самоуправления, порядок создания этих условий при переходе к регулируемой рыночной экономике.

Анализ научно-технических предпосылок предполагает изучение условий: обеспечения разработки и реализации в оптимальные сроки научно-технических программ, формирования и размещения государственных заказов по развитию науки и техники; создания межотраслевых территориальных научно-технических комплексов; перевода на полный хозрасчет научных организаций; внедрения новых технологий, в том числе роторных и роторно-конвейерных линий, гибких производственных систем, включающих управляемое микроЭВМ технологическое, вспомогательное и контрольное оборудование, автоматических и автоматизированных производств и др.

Анализируя организационные предпосылки совершенствования ОСУ, важно рассмотреть состояние: углубления общественного разделения труда; совершенствования размещения производительных сил, развития специализации, диверсификации, концентрации, кооперирования и комбинирования производства; взаимосвязей поставщиков и потребителей, устранения многозвенности, сокращения объектов управления, стабилизации соотношения управленческих функций и процессов производства, оптимальности сочетания отраслевого и территориального управления, крупных, средних и мелких предприятий; перераспределения функций управления в связи с расширением прав предприятий и объединений, осуществления мер антимонопольной политики и др.

При рассмотрении социальных предпосылок необходимо проанализировать: применение в управлении научно обоснованных нормативов планирования социальной сферы; использование заработанных коллективами средств для оплаты труда и социального развития; возможности перехода к формированию фондов оплаты труда коллективов в прямой зависимости от конечных результатов их деятельности; обеспечение обоснованной дифференциации в оплате труда, ведущей к ликвидации уравниловки; соответствие научной организации труда требованиям научно-технического прогресса; использование коллективного и семейного подряда; увеличение доли умственного труда и устранение на этой основе различий в характере труда; рост квалификации кадров, общеобразовательного уровня, творческого потенциала работников; развитие демократизации общества; ускорение создания социально-культурных объектов; расширение базы моральных стимулов к труду, обеспечение подготовки кадров массовых профессий.

На основе анализа предпосылок развития действующих форм ОСУ выбирается совокупность взаимоувязанных принципов проведения работ по их совершенствованию.

1.3. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования ОСУ, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и др. Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию ОСУ, другие — на стадиях непосредственного проектирования и внедрения совокупности новых организационных решений. Способы их применения изложены в соответствующих методических рекомендациях и пособиях.

Приведенные выше методы построения и совершенствования ОСУ характеризуются следующими особенностями.

Метод структуризации целей <1> предусматривает количественное и качественное обоснование системы целей предприятия и анализ ОСУ с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения ОСУ любого органа, установления ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определения их места в системе управления, устранения дублирования работ.

<1> Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию оргструктур управления объединений и предприятий. М.: ГКНТ, 1978.

Система целей представляется либо графически как дерево целей, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации целей обеспечивается взаимоувязанность, полнота, сопоставимость целей разных уровней. Цели деятельности любого предприятия должны обеспечить сочетание государственных интересов, интересов предприятия, трудового коллектива и каждого работника.

Наиболее распространенным в практике совершенствования ОСУ является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают большой социально-экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ОСУ и определении границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают:

прогрессивность и вариантность;

гибкость за счет возможности периодической корректировки;

возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы производственно-хозяйственной организации отличаются от условий, для которых предназначена соответствующая типовая ОСУ.

Эффективным методом использования типовых решений при формировании аппаратов управления является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой. Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организационными решениями в единой ОСУ.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования ОСУ, в связи с чем повышается эффективность этого процесса.

Стадии блочного проектирования включают:

классификацию блоков по выбранным признакам;

обоснование перечня задач каждого блока;

разработку типовых оргструктур блоков — представителей классификационных групп.

Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в целостную ОСУ, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждого блока в отдельности и ОСУ предприятия в целом.

Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования ОСУ основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственно-хозяйственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рациональности построения той или иной ОСУ. Описанный метод более эффективен при применении многошаговой экспертизы.

Хорошо зарекомендовал себя в практике проектирования ОСУ нормативный метод <1>, который включает разработку и применение системы, например, таких нормативов:

<1> Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации.

состав и содержание функций или классификатор функций управления;

численность работников по функциям;

тип организационной структуры.

Критериями построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений.

Суть аналитически-расчетного метода проектирования ОСУ заключается в том, что при его использовании проектанты ориентируются на творческое сочетание совокупности определенной группы методов исходя из конкретных условий проектирования данной производственно-хозяйственной организации.

Важными вспомогательными научно-аналитическими инструментами для поисков и обоснования решений по формированию ОСУ являются методы организационного экономико-математического и имитационного моделирования, представляющие собой разработку математических, графических и машинных отображений распределения полномочий и ответственности в производственно-хозяйственных организациях, являющихся базовыми для построения, анализа и оценки вариантов структур во взаимодействии их переменных.

Таким образом, современный методический аппарат построения ОСУ представляет большой набор методов и средств, применяемых в зависимости от характера решаемых проблем: комплексного или локального проектирования ОСУ, проектирования ОСУ строящихся производственно-хозяйственных организаций или совершенствования функционирующих и т.д.

Описанные выше методы совершенствования ОСУ могут применяться и в новых условиях хозяйствования, однако их содержание необходимо пересмотреть с точки зрения изменений условий функционирования предприятий в связи с происходящей перестройкой всего хозяйственного механизма управления народным хозяйством. Типичными недостатками применения на практике указанных методов являются слабая проработка вопросов предпроектного обследования и анализа функционирующих ОСУ; недооценка предпроектных работ, связанных с выбором методов анализа, организационного обеспечения всей работы по совершенствованию структур, недостаточной точностью определения количественных характеристик ОСУ, особенно их основополагающих значений: численности руководителей, специалистов и других служащих, норм управляемости и др.

При резком изменении структуры производства в связи с внедрением безлюдных технологий, дальнейшим углублением специализации, диверсификации и концентрации производства, массовым внедрением коллективных форм организации труда, в том числе коллективного и арендного подрядов, усилением экономических и социальных мотивов и стимулов к труду, развитием демократии, гласности и самоуправления, совершенствованием системы управления на основе внедрения интегрированных АСУ, объединяющих САПР, АСУТП, АСУПР, АСУП, и оснащением современной техникой рабочих мест служащих разработанные ранее методы определения нормативов и сами нормативы параметров ОСУ устарели. Они нуждаются в пересчете с учетом изменения вышеуказанных факторов.

В развитие действующих методов совершенствования ОСУ в настоящих рекомендациях представлен нормативно-аналитический метод, суть которого заключается в обосновании состава и содержания работ по рационализации ОСУ на стадиях предпроектного обследования, анализа и оценки их действующих форм, оптимизации основополагающих параметров ОСУ, разработки их новых организационных форм. При этом особое внимание уделяется методам изучения содержания труда руководителей, специалистов и технических исполнителей исходя из технологии принятия управленческих решений. Численность служащих как основную характеристику ОСУ действующего предприятия предлагается определять путем расчета трудоемкости управленческих решений на стадиях их подготовки, оформления, принятия и оценки исполнения. Сущность метода изложена в последующих разделах рекомендаций.

Для обеспечения высокой результативности процесса совершенствования ОСУ необходимо, чтобы указанные выше методы опирались на основополагающие принципы проведения этой работы.

1. Принцип комплексности, предусматривающий совершенствование ОСУ во взаимосвязи с развитием всех элементов системы управления предприятия, в том числе: целей, функций, технологии принятия и реализации управленческих решений, кадров управления, организации рабочих мест служащих, техники управления и др.

2. Принцип соответствия уровня развития структуры производства уровню развития аппарата управления. Систематическое планомерное поддержание динамического соответствия между уровнями развития производства и системы управления — решающее условие ускорения развития предприятия.

3. Принцип оптимальной структуризации ОСУ, который основывается на обязательном соблюдении следующих требований при ее формировании:

приоритет объекта управления, т.е. разработку и совершенствование ОСУ следует начинать с осуществления мероприятий по совершенствованию оргструктуры производства;

приоритет функций управления. Функции управления являются определяющими категориями оргструктуры управления и всегда первичны по отношению к структурам;

обеспечение единоначалия: каждый объект управления должен подчиняться лишь одному вышестоящему управляющему органу;

взаимосвязь по вертикали и горизонтали. Необходимо соблюдать закономерную связь между протяженностью иерархии — числом уровней управления, характеризующим строение аппарата управления по вертикали, и числом управляющих органов на каждом уровне, характеризующим строение аппарата управления по горизонтали;

сбалансированность обязанностей, прав и ответственности каждого органа управления в целях создания условий эффективного их функционирования;

сочетание разделения и кооперации управленческого труда, при котором должностные обязанности служащего, соответствующие профилю его профессиональной подготовки, являются подфункцией подразделения и дополняются обязанностями по отслеживанию состояния определенного линейного подобъекта по показателям, относящимся ко всей области деятельности данного функционального подразделения, т.е. декомпозиция целевой технологии управления, суть которой заключается в разукрупнении основных целей деятельности предприятия до уровня задач, с тем чтобы довести цели деятельности предприятия до исполнителя. При этом действующий рабочий документ — должностная инструкция служащему превращается в контракт.

4. Принцип результативности совершенствования ОСУ. Рекомендуется оценивать качество каждой из работ, проводимых по их совершенствованию на стадиях: исследование, разработка проекта, внедрение, эксплуатация. Методика такой оценки включает систему тестов, куда входит определенное количество требований к качеству создаваемой организующей нормативно-технической документации (НТД), в том числе таких ее характеристик, как состав, содержание, процент нововведений, социально-экономическая эффективность проектных решений и т.д. Для оценки результативности совершенствования системы управления с применением тестов используется экспертный метод.

5. Принцип согласованности общей концепции совершенствования ОСУ с организационной и нормативно-технической основой ее реализации. Как показывает опыт, нередко хорошие идеи остаются на бумаге, а практическая деятельность трудовых коллективов строится на совершенно иных началах. Все это сдерживает инновационный процесс в сфере управления, сводит на нет хорошо продуманные предложения. Поэтому наряду с разработкой теоретической модели совершенствования ОСУ необходимо осуществить проработку модели до уровня должностных инструкций, реализация которых призвана обеспечить функционирование ОСУ.

6. Принцип материальной заинтересованности в результативности процесса совершенствования ОСУ. Отсутствие механизмов стимулирования инновационного процесса в сфере управления является одной из главных причин сдерживания развития и совершенствования ОСУ, на разных ее стадиях: исследование, разработка, внедрение, эксплуатация.

Ряд других принципов построения аппарата управления предприятия и объединения приведен в ранее разработанных методических рекомендациях <1> и может применяться в зависимости от условий и предпосылок совершенствования ОСУ конкретных предприятий.

<1> Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации.

В условиях перестройки хозяйственного механизма, усиления экономических методов управления основное требование, предъявляемое к ОСУ, заключается в создании на предприятии наилучших возможностей для использования хозяйственного расчета как метода управления.

2. ПРЕДПРОЕКТНОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ НА ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Совершенствованию и разработке рационального варианта ОСУ предшествуют предпроектное обследование и комплексный анализ ее характеристик. Целью предпроектного обследования является выявление положительных и отрицательных факторов в системе производства и управления предприятием, под влиянием которых сложилась действующая ОСУ. Анализ материалов предпроектного обследования дает возможность определить основные направления улучшения функционирования ОСУ и служит основой для технико-экономического обоснования и разработки технического задания на ее совершенствование.

На этапе предпроектного обследования анализируются следующие характеристики (параметры) ОСУ:

состав, содержание функций управления и их распределение между органами управления;

состав и количество органов управления;

степень централизации функций управления;

количество уровней управления;

номенклатура управленческих решений и их трудоемкость;

численность различных категорий и должностных групп служащих;

квалификационный состав руководителей, специалистов и других служащих, уровень и соотношение размеров их заработной платы, форм материального и морального поощрения;

уровень автоматизации функций управления;

другие характеристики ОСУ, связанные с особенностями их форм.

2.1.1. Состав, содержание функций управления и их распределение между органами управления

Обследование и анализ состава и содержания функций управления и их распределения между органами управления проводится с целью:

обоснования функций управления, объективно необходимых и достаточных для управления предприятием в новых условиях хозяйствования;

уточнения содержания функций на основе исследования полноты охвата управлением производственно-хозяйственных процессов, существующего документооборота и информационных взаимосвязей;

оптимизации распределения конкретных управленческих функций между структурными подразделениями и звеньями, исключения параллелизма и дублирования работ.

Фактический состав функций управления устанавливается на основе изучения действующих на предприятии нормативных документов: положений о подразделениях, должностных и других инструкций, прочих документов, регламентирующих содержание труда работников аппарата управления, а также путем проведения опросов руководителей, специалистов и других служащих, фотографий и самофотографий их рабочего дня. Установленный фактический состав функций анализируется с точки зрения их соответствия целям деятельности предприятия, производственно-хозяйственным процессам и технико-экономическим показателям его работы в новых условиях хозяйствования (форма 1).

Форма 1

На основе анализа данных, содержащихся в форме 1, устанавливается необходимый состав функций управления. Функция может считаться необходимой, если ее выполнение ориентировано на развитие конкретного производственно-хозяйственного объекта, способствует реализации соответствующей цели деятельности предприятия.

Расширение прав и ответственности предприятий, переход их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование, внедрение передовой техники и прогрессивных технологий, развитие самоуправления и расширение сферы деятельности общественных органов порождают ряд новых функций, а, с другой стороны, некоторые традиционные функции утрачивают свое значение. В этой связи анализ необходимости и достаточности состава функций управления нужно проводить также на основе:

изучения правительственных документов о перестройке хозяйственного механизма;

анализа опыта передовых предприятий, работающих в новых условиях хозяйствования;

опроса работников предприятия о рациональности состава функций управления.

Анализ распределения функций управления между структурными подразделениями проводится также на основе изучения документооборота и информационных потоков в системе управления, положений о подразделениях, должностных инструкций работников, стандартов предприятия, типовых процедур выполнения работ, карт организации труда служащих и другой действующей организационно-регламентирующей документации, материалов фотографий и самофотографий рабочего дня служащих. Обследование распределения функций управления по подразделениям осуществляется с помощью сбора информации по форме 2.

Форма 2

Анализ данных формы 2 позволяет:

оценить рациональность распределения конкретных функций управления между структурными подразделениями;

выявить дублирование функций;

определить ненужные функции (не воздействуют на производственно-хозяйственные процессы);

установить перечень конкретных функций и подфункций, подлежащих механизации и автоматизации.

При анализе содержания конкретных функций управления и их распределения между органами управления могут также использоваться графические методы анализа: оперограммы, органиграммы, матрицы распределения работ, сетевые графики и т.п.

2.1.2. Состав и количество органов управления

Анализ состава и количества органов управления базируется на результатах исследования содержания труда в системе управления, степени его разделения и кооперации. Оптимальность состава и количества органов управления зависит от рациональности показателей разделения и кооперации труда в управлении предприятием. При анализе данного параметра может быть использована форма 3.

Форма 3

П — подготовка предложений; О — обеспечение координации; У — участие в выполнении; ПИ — представление информации;

Примечание. При заполнении формы в числителе указывается характер работы в обозначениях, действующих на данном предприятии, в знаменателе ее трудоемкость (чел.-ч.).

Анализ данных формы 3 позволяет судить о целесообразности существования в оргструктуре того или иного подразделения, о возможности интеграции или разукрупнения структурных подразделений, выявить дублирование функций и сравнить степени загрузки структурных подразделений.

Оценка целесообразности функционирования каждого органа управления может проводиться на основе информации, собранной по форме 4.

Форма 4

В соответствии с полученными данными анализируется:

соответствует ли наименование данного подразделения содержанию выполняемой работы;

соответствует ли масштаб данного подразделения численности его работников;

способствуют ли иерархические связи данного подразделения эффективному выполнению его функций;

можно ли оценить деятельность данного подразделения одним (или несколькими) показателем работы предприятия (результативность структурного подразделения).

2.1.3. Количество уровней управления

Анализ количества уровней управления проводится с учетом влияния на него следующих факторов:

численности промышленно-производственного персонала, в том числе АУП, их динамики;

преобладающего вида специализации производства (технологическая, детальная, предметная);

масштаба производственных подразделений (количество участков, цехов, корпусов, производств, структурных единиц);

степени централизации управления;

уровня организации труда (внедрение коллективных форм организации труда и др.);

уровня организации производства (применение гибких производственных систем, роторных технологий и т.д.);

степени развития социалистического самоуправления, соотношения управления и самоуправления как отношения числа управленческих решений, принимаемых администрацией, к числу решений, принимаемых трудовым коллективом.

2.1.4. Номенклатура управленческих решений и их трудоемкость

Задача обследования и анализа данного параметра состоит в том, чтобы выявить состав управленческих решений (как продуктов реализации управленческих функций), которые являются необходимыми для эффективного функционирования и развития системы управления. С этой целью исследуются информационные потоки, состав и содержание документов, являющихся входными и выходными по каждой функции управления. По результатам обследования заполняется форма 5.

Форма 5

Анализ данных формы 5 позволяет сформировать необходимый перечень (номенклатуру) управленческих решений по каждой конкретной функции управления и их совокупности в целом. Примеры управленческих решений по функциям управления приведены в приложении 2.

На основе изучения действующей на предприятии организационно-регламентирующей документации и методом интервьюирования определяется состав работ, задач (процедур, операций), относящихся к стадиям подготовки, оформления, принятия и оценки исполнения каждого управленческого решения.

Трудоемкость работ по стадиям формирования управленческих решений определяется методами фотографии и самофотографии рабочего дня, хронометража, моментных наблюдений. По результатам обследования составляется сводная таблица трудоемкости управленческих решений (форма 6).

Форма 6

2.1.5. Численность различных категорий должностных групп служащих

Обследование и анализ численности различных категорий и должностных групп служащих проводится с точки зрения соответствия численности руководителей, специалистов и технических исполнителей трудоемкости выполнения работ по стадиям подготовки, оформления, принятия и оценки исполнения управленческих решений.

По результатам обследования заполняется форма 7.

Форма 7

2.1.6. Степень централизации функций управления

При формировании современных ОСУ предприятий в каждом конкретном случае определяется оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией принятия решений по конкретным функциям управления, при этом следует руководствоваться следующими правилами: принятие стратегических решений необходимо концентрировать на высших уровнях иерархии и осуществлять делегирование полномочий в определенных пределах нижним уровням для принятия тактических решений, отвечающих сфере их компетенции <1>.

<1> Системный анализ и структуры управления / Под общ. ред. В.Г. Шорина.

Соотношение централизации и децентрализации должно рассматриваться с позиций рационального сочетания автономии деятельности органа управления и координации с другими для обеспечения развития предприятия в целом.

При этом проводится анализ влияния на данную характеристику структуры управления следующих факторов:

производственной структуры предприятия. Чем больше масштаб производственных подразделений, тем ниже степень централизации;

территориальной расположенности производственных объектов (структурных единиц). Чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации;

уровня развития хозрасчета производственных подразделений. Чем полнее хозрасчетные отношения, тем ниже степень централизации;

уровня развития коллективных форм организации и стимулирования труда (КФОСТ) (что выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т.д.). Чем выше уровень развития КФОСТ, тем ниже степень централизации;

уровня организации использования средств вычислительной техники. Чем он выше, тем выше степень централизации, и т.д.

По данным обследования фактического состояния факторов, влияющих на соотношение централизации и децентрализации, производится оценка существующего соотношения централизации и децентрализации (форма 8).

Форма 8

2.1.7. Квалификационный состав руководителей, специалистов и других служащих, уровень и соотношение размеров их заработной платы, формы стимулирования

Обследование состояния и анализ данного параметра проводятся по показателям, приводимым в форме 9.

Форма 9

Аналогичным образом обследуются и анализируются другие характеристики действующих структур управления.

Рекомендуемые формы для сбора данных обследования могут быть пересмотрены с учетом специфики организационной структуры предприятия.

К примеру, при наличии заместителей у директора предприятия или генерального директора объединения, директоров структурных единиц, начальников производств, цехов, служб, отделений, отделов и других подразделений необходимо изучить их загрузку, компетентность и другие характеристики.

Для наглядности и возможности систематически отслеживать и планировать мероприятия по ликвидации узких мест в действующей ОСУ можно определить относительный показатель уровня ее рациональности (Ур.о), который определяется по формуле

\text{У}_{\text{р}.\text{о}} = \sum_{i = 1}^{i = n} \alpha_{1} \cdot \text{У}_{\text{рп}},

где Ур.о — уровень рациональности ОСУ предприятия; Урп — соответствующие уровни рациональности параметров ОСУ, которые определяются как отношение фактической характеристики параметров к нормативной или расчетной; \alpha_{1} — весовые коэффициенты значения каждого из рассматриваемых параметров, определенные путем экспертной оценки.

Предварительная оценка уровня рациональности ОСУ предприятия может устанавливаться по следующей примерной шкале:

Ур.о =		0,91 — 1,0 — отлично;
		0,71 — 0,9 — хорошо;
		0,5 — 0,7 — удовлетворительно;
		ниже 0,5 — неудовлетворительно.

Повышение комплексного коэффициента уровня рациональности ОСУ должно осуществляться за счет проведения соответствующих организационно-технических мероприятий и внедрения прогрессивных организационных решений, которые определяются путем их технико-экономического обоснования (ТЭО).

2.1.8. Методы изучения затрат рабочего времени служащих

На стадии предпроектного обследования ОСУ необходимой работой, как указывалось ранее, является изучение фактических затрат рабочего времени служащих. Изучение затрат рабочего времени начинают с классификации работ. Общими критериями для группировки затрат времени служащих являются:

использование времени для работы и перерывов;

общность выполняемой работы относительно должностных обязанностей;

степень необходимости и полезности выполняемой работы.

Время работы делится на время выполнения заданий, предусмотренных или не предусмотренных должностными обязанностями. Время выполнения должностных обязанностей — работа, соответствующая должностным обязанностям, установленным инструкцией или другим документом.

Исходя из содержания труда рабочее время служащих подразделяется на подготовительно-заключительное, время основной работы и время обслуживания рабочего места.

Время основной работы служащих — специалистов, технических исполнителей и руководителей — включает соответственно: подготовку и участие в подготовке управленческих решений, оформление, согласование, принятие и оценку исполнения решений.

Перерыв на отдых — время, используемое служащими для отдыха в целях предупреждения утомления и поддержания нормальной работоспособности. Время перерывов, вызванных нарушением режима работы, может быть связано с несвоевременной выдачей задания, неудовлетворительным обслуживанием рабочих мест служащих, неисправностями технических средств. К перерывам, вызванным нарушением трудовой дисциплины, относятся:

опоздания служащих на работу, самовольные отлучки с рабочего места, преждевременный уход с работы, а также отвлечение в течение рабочего дня на задания, не связанные с непосредственной работой.

В соответствии с законодательством нормальная продолжительность рабочего времени служащих на предприятиях не может превышать 41 ч в неделю. Для служащих моложе 18 лет, а также служащих, занятых на работах с вредными условиями труда, устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени — не более 36 ч в неделю. Список производств, цехов и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на сокращенную продолжительность рабочего времени, утверждается в порядке, установленном законодательством.

Основой для определения времени на внутрисменный отдых служащих является показатель утомления. Так, для специалистов (инженеров-конструкторов, технологов, экономистов и др.) общее время на регламентированный отдых должно составлять 20 — 25 мин. При напряженной умственной деятельности рекомендуется через каждый час работы перерыв на 5 — 10 мин. для активного отдыха (гимнастика, прогулка). Для технических исполнителей руководствуются регламентированными перерывами общей продолжительностью 25 — 36 мин. в смену в соответствии с типовыми режимами труда и отдыха.

Изучение затрат рабочего времени служащих осуществляется в такой последовательности: подготовка к наблюдению, проведение наблюдения, обработка и анализ полученных данных.

Первый этап обследования должен начинаться с выбора объекта (структурное подразделение, должностная группа, категория работников). Затем определяется продолжительность изучения (непрерывно, прерывно) и сроки проведения (месяц, неделя); назначается круг лиц, ответственных за проведение наблюдения. Организационный период подготовки должен завершаться изданием приказа по предприятию (объединению), в котором указываются структурные подразделения (или должностные лица), деятельность которых подлежит изучению. Руководители указанных структурных подразделений должны оказывать помощь в проведении наблюдений. Изучение затрат рабочего времени служащих проводится с привлечением соответствующих специалистов. Минимальным периодом наблюдения является двухнедельный, а для получения более достоверных данных целесообразно проводить наблюдение в течение месяца три раза в год (в начале, середине и конце года).

Учет затрат рабочего времени может быть проведен самими работающими (метод самофотографии).

Самофотографию рабочего времени целесообразно проводить в периоды, наиболее характерные для выполнения всех видов работ.

Для получения необходимых данных этим методом разрабатывается Карта самофотографии рабочего времени, которая удобна для проведения массовых обследований. Карта самофотографии может иметь Приложение-анкету, предлагающую работникам высказать мнение о рациональности затрат рабочего времени.

После составления рабочей программы обследования и разработки карты с участниками самофотографии проводится инструктивное совещание, на котором излагаются перечень элементов затрат рабочего времени, их кодирование и порядок заполнения карты и анкеты.

Затраты рабочего времени, полученные в результате проведения самофотографии, подсчитываются по отдельным видам (элементам) работ, затем составляются сводные таблицы затрат рабочего времени по должностям. При этом выявляются потери рабочего времени, связанные с недостатками в организации и обслуживании рабочих мест, недостаточностью или нерациональным использованием технических средств, нерациональной расстановкой работников и нечетким разделением обязанностей между ними, выполнением несвойственных работ и т.д.

Анализируя структуру затрат рабочего времени служащих, целесообразно провести группировку элементов труда по определенным признакам: повторяющиеся, свойственные и несвойственные, основные (по удельному весу затрат времени и значению), рационально и нерационально выполняемые (в зависимости от уровня организации труда и использования средств оргтехники, образования, квалификации работников, стажа работы и т.д.).

Контроль данных в процессе наблюдения исследователь может осуществить путем личного проведения фотографии рабочего времени служащих по любому элементу затрат. Фотография рабочего времени может быть сплошной и выборочной. Сплошная фотография — это фиксация затрат рабочего времени в течение всего рабочего дня. Выборочной фотографией изучаются затраты рабочего времени по отдельным видам работ, в том числе периодически повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ. В зависимости от того, работа какого количества работников изучается, различают индивидуальную и групповую фотографии рабочего времени.

Для изучения содержания труда различных категорий служащих применяется метод моментных наблюдений — способ собирания фактических данных в случайные моменты времени. Точность результатов наблюдения при этом определяется количеством наблюдений. Фиксажным моментом при проведении моментных наблюдений следует считать момент попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. Моментные наблюдения в структурных подразделениях могут проводить руководители этих подразделений, если их рабочее место находится в одной комнате с подчиненными и расположено так, что все сотрудники находятся в поле зрения. По специально разработанной программе руководитель подразделения в определенные моменты фиксирует элементы труда, выполнением которых заняты наблюдаемые работники.

На стадии предпроектного обследования существующей структуры управления предприятия важно правильно выбрать метод изучения фактических затрат рабочего времени, который зависит в первую очередь от специфики труда исследуемой категории служащих (руководителей, специалистов, технических исполнителей).

Главной задачей на этом этапе является расчленение трудового процесса служащих по подготовке, оформлению, принятию и оценке реализации (исполнения) управленческих решений на отдельные приемы, каждый из которых в дальнейшем должен анализироваться. В результате выявляются возможности сокращения трудоемкости работы и высвобождения численности занятых работников на основе устранения нерациональных трудовых затрат, дублирования в работе отдельных подразделений и исполнителей и др.

Как показывает практика, основным резервом снижения трудоемкости управленческих решений является совмещение должностей служащих, увеличение объема выполняемых работ, расширение зоны обслуживания. Стабильный фонд заработной платы и утвержденные положения по материальному стимулированию увеличения объемов выполняемых работ создают экономическую основу для повсеместной организации совмещения должностей служащих. Предпроектное обследование при этом предусматривает: проведение анализа деятельности подразделения, исследование трудовых процессов и выявление доли времени на совмещение (как правило, не свободного, а занятого несвойственными обязанностями), расчет коэффициента занятости исполнителя по основной работе, а также оценку способности работника к совмещению и т.д.

На стадии предпроектного обследования существующей ОСУ в целях проектирования и эффективного внедрения совмещения должностей служащих в структурном подразделении должно проводиться тщательное изучение трудового процесса и его организации. Для объективной и всесторонней оценки вариантов совмещения и определения степени занятости работника по основной и совмещаемой должности необходимо учитывать специфические особенности труда служащих различной функциональной принадлежности и категорий. К таким особенностям относятся:

разная степень ответственности за принятые решения у руководителей, специалистов, технических исполнителей;

разная целевая направленность действий и соответственно конечных результатов, часто диктуемая формой специализации труда;

установление в законодательном порядке наряду с регламентированным уровнем специального высшего (или среднего) образования обязательного стажа работы по занимаемой должности;

должностные требования к квалификации, профессиональным навыкам, образованию, возрасту, состоянию здоровья и т.д.;

совпадение по срокам пиковых (максимальных) нагрузок по совмещаемым должностям, например, в момент представления отчетности.

Все перечисленные особенности ограничивают (но не исключают) совмещение работником наряду с основной работой обязанностей по другой должности (см. приложение 1).

В структурных подразделениях, где намечается совмещение, исследуется работа служащих по конкретным должностям с точки зрения использования фонда рабочего времени. Определение фактической занятости служащих производится на основе самофотографии (фотографии) рабочего дня. Результаты наблюдений должны обеспечить достоверные данные о фактической загрузке служащего по его основной должности. По итогам анализа результатов наблюдений определяется часть рабочего времени, свободного от выполнения работником трудовых операций по основной должности.

Как правило, время, намечаемое к совмещению, является свободным от выполнения обязанностей по основной работе, но не свободным по существу. Оно оказывается занятым либо несвойственными работами, либо общественными обязанностями, отвлечениями на другую работу и т.д. Поэтому при расчете времени, возможного для использования по совмещаемой должности, важно исследовать структуру, продолжительность и периодичность свободного от основных обязанностей времени с целью выбора путей его действительного освобождения для намечаемого совмещения.

Анализ результатов изучения затрат рабочего времени дает возможность определить, какова будет загрузка отдельного исполнителя или коллектива служащих, если будут ликвидированы все непроизводительные затраты времени — выполнение ими несвойственных обязанностей, потери организационного и личного характера и т.д.

Помимо совмещения должностей, увеличения зон обслуживания и объемов выполняемых работ, важнейшим резервом повышения эффективности и экономичности аппарата управления предприятия и, следовательно, улучшения существующей ОСУ является наиболее полное использование человеческого фактора. Здесь необходим глубокий и всесторонний анализ социально-психологических характеристик служащих, нужна оценка личности работника, позволяющая из множества человеческих качеств отобрать тот минимум, который был бы достаточным для более или менее объективного суждения. Целесообразно оценивать работника по следующим качествам: знания (что знает работник), умения (что умеет), свойства характера (каков характер).

2.2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

На основе результатов предпроектного обследования и анализа разрабатывается ТЭО, в котором подтверждается экономическая целесообразность проведения работ по совершенствованию ОСУ предприятия. Это достигается в результате обоснования проектирования и внедрения прогрессивных организационных решений, базирующихся на оптимальном составе функций управления и их распределении между органами управления; определении рационального состава и количества органов и уровней управления; установлении экономически обоснованной номенклатуры управленческих решений и их трудоемкости; определении необходимой и достаточной численности различных категорий должностных групп служащих в условиях перестройки хозяйственного механизма; расчете степени централизации функций управления; установлении квалификационного состава руководителей, специалистов и других служащих, уровня и соотношения размеров их заработной платы, форм морального и материального стимулирования; определении рациональных уровней совмещения должностей служащих, автоматизации задач различных стадий технологии формирования управленческих решений и распределения прав и ответственности органов управления по принятию решений.

ТЭО состоит из следующих разделов:

исходные положения, характеристика и технико-экономические данные объекта и субъекта управления;

обоснование цели совершенствования ОСУ;

обоснование предлагаемых новых организационных решений по совершенствованию ОСУ и составляющих ее элементов;

перечень организационно-технических мероприятий по организационному, нормативному, методическому, информационному и правовому обеспечению процесса совершенствования ОСУ;

выводы.

При ТЭО совершенствования ОСУ предприятия необходимо предусматривать решение таких задач:

повышение уровня специализации производства, обеспечивающее эффективное применение наиболее производительной техники;

преодоление нерациональной производственной структуры, устранение дублирования в изготовлении однотипной продукции в различных производственных подразделениях;

ликвидация мелких непроизводительных производственных подразделений;

расширение круга производственных подразделений, в которых создаются условия для применения принципов массового производства при изготовлении продукции;

централизация вспомогательных и обслуживающих производств в целях сокращения затрат на соответствующие работы при полном обеспечении потребностей основного производства;

повышение эффективности территориальных факторов, в том числе за счет:

приближения производства продукции к районам их потребления;

улучшения связи с научно-исследовательскими и конструкторскими организациями;

эффективного учета градообразующих факторов;

эффективного использования природных, инженерно-геологических и гидрологических условий промплощадок;

эффективного инженерного обеспечения размещаемых предприятий электроэнергией, водой, паром и газом;

обеспечения в запроектированных объемах сброса промышленных и хозяйственных сточных вод;

эффективного использования трудовых ресурсов, незанятых в общественном производстве, и учебных заведений по подготовке квалифицированных кадров, а также ряд других задач.

ОСУ предприятия должна включать минимальное количество уровней управления, при этом на верхней ступени управления сосредоточиваются разработка, принятие и обеспечение решений по общим и наиболее важным вопросам деятельности предприятия: определение перспектив его развития, осуществление единой технической и экономической политики, распоряжение ресурсами, координация работы структурных единиц, производств, цехов и служб, реализация внешних связей.

В ТЭО необходимо обосновать сочетание различных структур: линейно-функциональной, управления по продукту (обеспечивающей единое руководство производством определенных видов продукции) и программно-целевых.

Программно-целевое управление призвано обеспечить межфункциональное руководство подразделениями, участвующими в решении крупных программ. С этой целью на период их выполнения создаются комплексные отделы, группы, советы, бригады.

Создание программно-целевых подразделений целесообразно в случаях, когда выполнение соответствующих программ требует участия различных структурных звеньев — научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических и других (например, при подготовке и изготовлении новых сложных изделий, разработке и внедрении автоматизированных систем управления, АСУТП, САПР и др.).

В ТЭО совершенствования ОСУ должны быть обоснованы мероприятия, связанные с внедрением прогрессивных форм хозяйствования, обеспечивающих стабильность и прибыльность работы предприятия в условиях регулируемой рыночной экономической системы, а также с созданием и развитием автоматизированных систем управления.

2.3. РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

На базе ТЭО совершенствования ОСУ предприятия разрабатывается техническое задание, включающее ряд взаимоувязанных разделов:

основание для совершенствования ОСУ предприятия;

основные принципы и методы совершенствования ОСУ;

перечень нормативно-технических документов, предназначенных к разработке (пересмотру);

требования к информационному обеспечению;

требования к математическому обеспечению;

организационно-технические мероприятия;

перспективы продолжения работ по совершенствованию ОСУ предприятия;

обязательные приложения.

2.3.1. Основание для совершенствования оргструктур управления предприятия

Раздел содержит: информацию о директивных документах, на основании которых выполняется работа по совершенствованию ОСУ, и должностных лицах, утвердивших их; наименование проекта или работы (темы) в целом, куда составной частью входит работа по совершенствованию ОСУ предприятия; цель совершенствования ОСУ, отражающую политику предприятия при проведении работ по совершенствованию управления; основные показатели деятельности предприятия, которые должны быть достигнуты за определенный период времени в результате проведения работ по совершенствованию ОСУ исходя из реальных возможностей развития предприятия; критерии достижения цели, представляющие численные значения показателей, характеризующих меру приближения существующих технико-экономических показателей предприятия к расчетным в соответствии с основной целью совершенствования оргструктуры управления производством.

2.3.2. Основные принципы и методы совершенствования оргструктуры управления предприятия

Методологической основой составления данного раздела технического задания являются настоящие межотраслевые рекомендации либо отраслевые рекомендации по совершенствованию ОСУ предприятий. При этом учитывается специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия и конкретные условия функционирования его аппарата управления.

2.3.3. Перечень нормативно-технических документов, предназначенных к разработке (пересмотру)

В разделе указываются перечень как основополагающих нормативно-технических документов по формированию ОСУ предприятия, предназначенных к разработке (пересмотру), так и перечень производных рабочих нормативных документов, регламентирующих деятельность каждого служащего. К основополагающим документам могут относиться классификаторы функций управления и управленческих решений, схемы ОСУ, регламенты распределения прав и ответственности между органами управления предприятия.

К рабочим нормативным документам относятся положения о подразделениях, должностные инструкции служащих, технологические карты формирования управленческих решений и др.

2.3.4. Требования к информационному обеспечению

В разделе указываются:

система показателей, классификаторы, нормативы, унифицированная документация, информационные массивы, входные и выходные формы представления информации;

требования к классификации и кодированию всей исходной информации при совершенствовании ОСУ.

2.3.5. Требования к математическому обеспечению

В разделе излагаются требования к расчетным формулам, алгоритмам и программам на ЭВМ. В любом варианте при использовании формул должны оговариваться границы их применения, например диапазон ограничений, налагаемых на аргументы, имеющие место в аналитических зависимостях.

Требования к алгоритмам и программам решения задач на ЭВМ должны удовлетворять соответствующим государственным и отраслевым стандартам. В тексте раздела необходимо указать, предполагается ли оригинальная разработка алгоритмов и программ или же будет использовано типовое математическое обеспечение.

2.3.6. Организационно-технические мероприятия

Раздел включает перечень основных мероприятий по подготовке предприятия к внедрению новой ОСУ, указываются подразделение (организация)-исполнитель и сроки выполнения этих мероприятий. Основой для разработки перечня мероприятий должны служить результаты предпроектного обследования и анализа функционирующей ОСУ предприятия.

Организационно-технические мероприятия по совершенствованию оргструктур должны включаться в планы работ структурных подразделений аппарата управления предприятия.

2.3.7. Перспективы продолжения работ по совершенствованию оргструктуры управления предприятия

В данном разделе следует установить основные направления совершенствования ОСУ на базе анализа отечественного и зарубежного опыта, своевременного внедрения достижений науки и техники в области организации управления производством. В нем должно быть предусмотрено: расширение комплексов общесистемных и функциональных задач, решаемых в системе, и более детальная их проработка и корректировка; расширение состава вновь разрабатываемых нормативно-технических документов системы и совершенствование действующих; широкое использование автоматизированных информационно-управляющих систем и технических средств управления; создание машинно-технических документов по мере автоматизации задач управления как необходимых условий совершенствования ОСУ предприятия.

2.3.8. Обязательные приложения

К техническому заданию составляется ряд приложений. Обязательным приложением к техническому заданию является Перечень основных нормативных и методических материалов, используемых при разработке новых организационных решений, с перечислением источников, которыми должны руководствоваться разработчики. В этот же Перечень включаются нормативные и методические материалы, используемые при разработке каждого нормативно-технического документа, регламентирующего функционирование новой ОСУ.

Приложениями к техническому заданию также могут быть:

перечень подразделений и должностных лиц аппарата управления, которым направляются на отзыв все разработанные нормативно-технические документы по совершенствованию ОСУ;

перечень подразделений и должностных лиц аппарата управления, с кем должны быть согласованы все разработанные нормативно-технические документы по совершенствованию ОСУ предприятия.

При необходимости можно вводить в техническое задание раздел «Дополнительные условия», в котором рекомендуется приводить указания, связанные с особенностями работ по совершенствованию ОСУ.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

3.1. РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

3.1.1. Определение объема деятельности служащих и их численности

Определение основополагающей характеристики ОСУ — численности руководителей, специалистов и технических исполнителей — в данной работе рекомендуется проводить согласно нормативно-аналитическому методу расчета объема их деятельности.

Обязательным условием применения этого метода является наличие гибкой номенклатуры управленческих решений, принимаемых по каждой конкретной функции управления. Для определения состава и количества управленческих решений разрабатывается классификатор функций управления (см. схему 2).

Исходя из этого объем работ, соответствующий необходимым действиям, может быть определен числом их повторения:

qr = fr действий,

где q — объем работ, определенный как число повторений действия (количество действий); f — повторяемость действия при однократном выполнении операции, в которую оно входит; r — действие (наименование, тип) <1>.

<1> В качестве действий могут быть, например, машинопись, вычисления, чтение текста и т.п.

Тогда трудоемкость работ, соответствующая действиям, составит

t_{\lambda\gamma r} = \frac{q_{\gamma r}}{\alpha_{\lambda}} \text{чел}. - \text{ч},

где t_{\lambda\gamma r} — трудоемкость работ, соответствующая совокупности действий r в операции \gamma при однократном ее выполнении на технических средствах типа \lambda; \alpha_{\lambda} — норма выработки <1> (действий в час) на технических средствах типа \lambda; \lambda — тип используемых технических средств при выполнении действия (пишущая, счетная машина определенной модели, графопостроитель и т.п.); \gamma — операция (наименование, тип).

<1> В документах о нормах выработки это, например, знаков в час, записей в час, форматок в час и т.п., выполняемых одним служащим.

Далее определяются трудоемкости работ, соответствующих операции и процедуре. Вначале находим трудоемкость работ, соответствующих операции, при однократном ее выполнении. Она вычисляется по формуле

t_{\gamma} = \sum_{r = 1}^{R} t_{\gamma r}\text{чел}. - \text{ч при }r = \overline{1,R_{\gamma}},

где t_{\gamma} — трудоемкость работ, соответствующих операции \gamma при однократном ее выполнении; R_{\gamma} — совокупность действий, составляющих операцию \gamma.

Затем по приводимой ниже формуле рассчитывается годовая трудоемкость работ, соответствующая операции, с учетом повторяемости ее в течение года при выполнении процедуры

T_{j\gamma} = t_{j\gamma} \cdot f_{j\gamma} \cdot f_{j}\text{чел}. - \text{ч},

где T_{j\gamma} — годовая трудоемкость работ, соответствующая операции \gamma, входящей в процедуру j; f_{j\gamma} — частота повторяемости операции \gamma при однократном выполнении процедуры j; fj — частота повторяемости процедуры в течение года.

Завершаются расчеты экономических показателей, на базе которых определяется численность служащих различных категорий, необходимая для выполнения целей, поставленных перед ОСУ предприятия, исчислением трудоемкости реализации процедуры.

Схема этих расчетов продиктована содержанием экономических процессов и аналогична расчету трудоемкости операции. Расчеты проводятся по следующим формулам:

трудоемкость работ, соответствующих операции \gamma при выработке управленческих решений по функции:

T_{\text{ф}\gamma} = \sum_{j = 1}^{J} T_{\text{ф}j\gamma}\text{чел}. - \text{ч при }j = \overline{1,J},

где T_{\text{ф}j\gamma} — трудоемкость выполнения операции \gamma процедуры j при реализации функции управления ф; J — совокупность процедур, выполняемых при реализации функции ф;

Структура кодового обозначения управленческого решения

Схема 2. Формирование классификатора функций управления

годовая трудоемкость работ, соответствующая процедуре:

T_{j} = \sum_{\gamma = 1}^{\text{Г}} T_{j\gamma}\text{чел}. - \text{ч при }\gamma = \overline{1,\text{Г}},

где T_{j\gamma} — трудоемкость реализации процедуры j, состоящей из множества операций \gamma; Г — совокупность операций, составляющих процедуру j; или по формуле

\text{Т} = \frac{\text{Т}'}{k} \text{чел}. - \text{ч},

где Т — трудоемкость реализации процедуры; Т' — трудоемкость работ, связанных с выполнением операций и действий информационного характера; k — доля (по трудоемкости) операций и действий информационного характера в общем объеме работ, выполняемых при формировании управленческих решений.

Путем группировок и выборок действий и операций в соответствии с разделением труда в управлении между служащими и специализацией (узкая, широкая) рабочих мест и подразделений управления, используя приведенную схему расчетов, определяют трудоемкость работ, а на ее основе и численность руководителей, специалистов, технических исполнителей, а также трудоемкость и численность работников по рабочим местам, специализированным на выполнении определенных действий (узкоспециализированный участок, подразделение), рабочим местам, на которых выполняется ряд операций, соответствующих специалистам определенного профиля, подразделениям и функциям управления.

Для расчета трудоемкости работ, выполняемых руководителями, выбирают и суммируют трудоемкости всех действий по всем операциям, процедурам и функциям управления, к которым они относятся:

\text{Т}_{\text{р}} = \sum_{\text{ф}} \sum_{j} \sum_{\gamma} \sum_{r = 1}^{R_{p}} \text{Т}_{pr}\text{при }r = \overline{1,R_{p}},

где Тр — трудоемкость работ, выполняемых руководителями; Rр — состав действий, выполняемых руководителями;

R = R_{p} \cup P_{c} \cup R_{\text{и}},

где R — совокупность действий, выполняемых в процессе управления; Rс — совокупность действий, выполняемых специалистами; Rи — совокупность действий, выполняемых исполнителями.

Расчет трудоемкости работ, выполняемых специалистами и техническими исполнителями, проводится по аналогичным формулам:

\text{Т}_{c} = \sum_{\text{ф}} \sum_{j} \sum_{\gamma} \sum_{r = 1}^{R_{c}} \text{Т}_{cr}\text{при }r = \overline{1,R_{c}},

где Тс — трудоемкость работ, выполняемых специалистами;

\text{Т}_{\text{и}} = \sum_{\text{ф}} \sum_{j} \sum_{\gamma} \sum_{r = 1}^{R_{\text{и}}} \text{Т}_{\text{и}r}\text{при }r = \overline{1,R_{\text{и}}},

где Ти — трудоемкость работ, выполняемых техническими исполнителями.

Суммирование трудоемкости работ, выполняемых каждой из категорий служащих по всем функциям управления, позволяет в дальнейшем определить их численность по предприятию в целом; суммирование в пределах одной функции — численность служащих соответствующей категории по функции управления; суммирование в пределах подразделения позволяет определить то же самое в пределах подразделения.

Чтобы определить трудоемкость работ, выполняемых на специализированном рабочем месте, необходимо сгруппировать действия, осуществляемые на нем, и суммировать соответствующие им трудоемкости для всех операций и процедур данной функции управления (или всех функций, для которых выполняются операции и действия в данном подразделении на данном рабочем месте):

\text{Т}_{\text{р}.\text{м}r} = \sum_{\text{ф}} \sum_{j} \sum_{\gamma} t_{r},

где Тр.мr — трудоемкость работ, связанных с выполнением действий типа r.

Трудоемкость работ, выполняемых на универсальном рабочем месте (рабочее место, на котором выполняется ряд операций, соответствующих специалистам определенного профиля), рассчитывается как сумма трудоемкости операций, выполняемых на этом рабочем месте:

\text{Т}_{\text{р}.\text{м}} = \sum_{\text{ф}} \sum_{j} \sum_{\gamma = 1}^{\text{Г}_{\text{р}.\text{м}}} \text{Т}_{\gamma}\text{при }\gamma = \overline{1,\text{Г}_{\text{р}.\text{м}}},

где Тр.м — трудоемкость работ, выполняемых на рабочем месте; Гр.м — совокупность операций, выполняемых на рабочем месте.

Выборка совокупности операций, выполняемых подразделением управления, позволяет установить их трудоемкость:

\text{Т}_{\text{п}.\text{у}} = \sum_{\gamma = 1}^{\text{Г}_{\text{п}.\text{у}}} \text{Т}_{\gamma}\text{при }\gamma = \overline{1,\text{Г}_{\text{п}.\text{у}}},

где Тп.у — трудоемкость работ в подразделении управления; Гп.у — совокупность операций, планируемых подразделением управления по одной или всем функциям управления. Аналогично рассчитывается трудоемкость работ по конкретной функции управления

\text{Т}_{\text{ф}} = \sum_{j = 1}^{J} \text{Т}_{\text{ф}j}\text{при }j = \overline{1,J},

где Тф — годовая трудоемкость работ по функции управления ф; Тфj — годовая трудоемкость работ по процедуре j, выполняемой при выработке решений по функции ф; J — совокупность процедур, необходимых для выработки управленческих решений; ф — функция управления.

Исчислив рекомендуемым методом объемы работ, определяем численность служащих по требуемым разрезам, которые приводятся в рекомендациях в качестве примера. Для этого используется формула

\text{Н} = \frac{\text{Т}}{\text{Ф}_{\text{н}}} ,

где Н — численность руководителей, специалистов и служащих; Т — трудоемкость работ (Тр, Тс, Ти, Тр.м, Тп.у, Тф); Фн — номинальный годовой фонд рабочего времени одного служащего соответствующей категории, профиля, специальности.

3.1.2. Установление оптимальных значений управляемости, централизации и уровней управления

После определения численности руководителей, специалистов и технических исполнителей рассчитываются оптимальные значения других наиболее важных характеристик (параметров) ОСУ, таких как:

число непосредственно подчиненных руководителю подразделений или должностных лиц, которыми он может эффективно управлять в определенных организационно-технических условиях;

наиболее целесообразная степень централизации принятия управленческих решений, выполнения функций управления или работ;

оптимальное количество иерархических уровней управления.

Для определения количественных значений указанных характеристик используются показатели, которые могут быть получены либо аналитическим путем на основе изучения затрат рабочего времени и проектирования рациональной технологии выполнения работ (трудовых процессов), либо на базе межотраслевых и отраслевых нормативных материалов по труду (приложение 3). Методика разработки таких нормативов подробно освещена в различных работах НИИ труда, поэтому остановимся на основных принципиальных моментах, связанных с расчетом научно обоснованных показателей, характеризующих параметры ОСУ предприятия, с учетом влияния на нее различных факторов, обусловленных перестройкой хозяйственного механизма.

При разработке норм управляемости (числа подчиненных) для руководителя основное внимание следует уделять определению оптимальной численности работников подразделений применительно к решаемым в них задачам с учетом характера (числа и состава) выполняемых функций, а также в зависимости от внешних условий (объем работ по согласованию и координации деятельности с другими подразделениями, предприятиями и организациями). Установление нормы управляемости в каждом конкретном случае производится с учетом особенностей предприятия (масштаб предприятия, сложность выпускаемой продукции, объем и тип производства, средства связи и др.), форм организации труда и производства (внедрение бригадного и арендного подряда, сочетание государственной и кооперативной деятельности и т.д.), а также специфики труда руководителей на разных уровнях управления.

Так, применительно к руководителям высших уровней управления частота связей, устанавливаемая ими с подчиненными структурными подразделениями или исполнителями, незначительна, но их продолжительность относительно руководителей низших уровней больше в силу сложности принимаемых решений. Различие в нормах управляемости для руководителей линейного и функционального управления обусловливает соответствующие различия между количеством самостоятельных звеньев на нижнем и верхнем уровнях. Трудоемкость руководства подчиненными зависит также от сложности и разнообразия их труда, которые характеризуются такими факторами, как средний уровень квалификации, стаж работы, средняя заработная плата, номенклатура (разнообразие) должностей и специальностей; количество работников, совмещающих функции; число работников, объединенных в бригады, и др.

В результате проведенного анализа влияния указанных выше факторов на нагрузку руководителей предприятий и объединений различных отраслей промышленности и ее оптимального распределения в соответствии со сферой их деятельности в качестве ориентировочных критериев можно рекомендовать следующие примерные межотраслевые значения норм управляемости:

для руководителей предприятий и их первых заместителей — не более 10 — 12 чел. (подразделений);

для функциональных отделов — не менее 7 — 10 чел. (исключение: канцелярия, отделы кадров и первый, охраны труда и техники безопасности — 3 - 4 чел.);

для функциональных бюро — не менее 4 — 6 чел.;

для конструкторских и технологических отделов — 15 — 20 чел.;

для конструкторских и технологических бюро — 7 - 10 чел.

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Определение количественных значений нормы управляемости для руководителей на каждом конкретном предприятии (в объединении) должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

Для расчета норм управляемости успешно может использоваться также метод многофакторного корреляционного анализа внутренней структуры подразделения в зависимости от влияющих на нее факторов. В качестве примера можно привести рассчитанные этим методом в отрасли машиностроения следующие нормативные показатели:

У1 = 0,60 + 0,0206x;

У2 = 0,060 + 0,0925x;

У₃ = -₀,26 + 0,2567x,

где У₁ - число заместителей начальника отдела; У₂ - количество бюро в отделе (число начальников бюро); У₃ - количество групп (число старших специалистов); x — численность работников в отделе.

Установление подобных соотношений может служить основой при проектировании внутренней структуры отдела (или службы), а также при определении количества функциональных звеньев, не входящих в его состав (самостоятельные бюро, лаборатории и др.). Этот метод рекомендуется применять для установления соотношений в отрасли между численностью руководителей, старших специалистов и специалистов, технических исполнителей в условиях формирования временных целевых и комплексных бригад (инженерного или творческого труда), количество которых меняется в зависимости от потребностей производства. В состав таких временных подразделений, формируемых на период выполнения определенных работ по всему циклу «исследование — производство», могут включаться работники научно-исследовательских отделов, конструкторских бюро, технологических и экономических служб, опытных производств и т.д.

Аналогично определяются количественные значения и других параметров ОСУ.

Так, например, для машиностроительных предприятий число заместителей директора предприятия (З) ориентировочно может рассчитываться на основе эмпирической зависимости

З = 0,0871 Р0,3пп · Ф0,1о,

где Рпп — численность промышленно-производственного персонала; Фо — среднегодовая стоимость основных промышленно-производственных фондов.

В условиях внедрения бригадных форм организации и стимулирования труда учитываются изменения, происходящие в содержании труда линейных руководителей, которые влияют в свою очередь на их загрузку. Например, с созданием бригад значительная часть функций, выполнявшихся ранее мастером, передается бригадным коллективам и возлагается на бригадира. К ним относятся затраты времени на расстановку рабочих, перераспределение работ, их согласование между исполнителями и т.п. Вместе с тем мастер получает возможность больше заниматься планированием, подготовкой производства, организацией труда.

Таким образом, норма управляемости линейных руководителей в этих условиях должна рассчитываться с учетом самых различных факторов, определяющих трудоемкость работ по управлению цехом и производственным участком и отражающих состояние внедрения бригадной формы организации труда. К ним относятся тип бригады (специализированные, комплексные и др.), численность и уровень квалификации рабочих в бригаде, их профессиональная однородность, количество бригад на участке, сложность технологии и выполняемых работ, разнородность образования, число видов сырья и комплектующих изделий, объем и номенклатура вырабатываемой продукции, тип производства, средний уровень специализации рабочих мест; численность рабочих на участке, работающих индивидуально, и др. Так, например, применительно к участкам корпусно-ремонтного судостроительного производства формула для расчета норм управляемости руководителя производственного участка имеет следующий вид:

Ну = 12,11 + 9,36x1 + 0,56x2 — 0,011x3 + 0,24x4,

где x₁ - коэффициент квалификации бригадиров; x₂ - среднее количество рабочих в бригаде; x₃ - удельный вес работ, выполняемых участком на судах; x4 — тип производства.

Норма управляемости линейных руководителей служит основанием при установлении объективно необходимой численности начальников цехов и участков, мастеров или бригадиров на предприятиях и в объединениях. Зная численность основных рабочих в цехе (Ро), коэффициент сменности их работы (Ксм) и среднюю норму управляемости для руководителей участков (Ну), можно рассчитать целесообразное количество производственных участков (У):

\text{У} = \frac{\text{Р}_{\text{о}}}{\text{К}_{\text{см}}\text{Н}_{\text{у}}} .

Норма управляемости непосредственно связана с определением оптимального количества звеньев и уровней управления предприятий и объединений. Минимальная норма управляемости может привести к увеличению числа звеньев в иерархии управления, что вызовет удорожание управленческого аппарата за счет новых руководящих должностей. Кроме того, при этом создается основа для более жесткого линейного руководства подчиненными, что снижает степень их самостоятельности в работе. Увеличение же норм управляемости может привести к перегрузкам руководителя и снижению эффективности управления.

Количество уровней общего (линейного) руководства предприятия (Ул), где на высшем уровне управленческие решения принимаются одним руководителем (директором или его заместителем), рассчитывается по формуле

\text{У}_{\text{л}} = \frac{lgP_{\text{о}} - lgH_{\text{ун}} - lg\text{С} + lg\text{Н}_{\text{ув}}}{lg\text{Н}_{\text{ув}}} ,

где Ро — общая численность работающих на предприятии, установленная исходя из соответствующих норм времени и нормативов численности; Нун — средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня управления; С — сменность работы предприятия; Нув — средняя норма управляемости для руководителей высшего уровня управления.

Аналогично можно рассчитать и количество уровней функционального руководства (Уф):

\text{У}_{\text{ф}} = \frac{lg\text{Ч}_{\text{н}} + lg\text{Н}_{\text{уф}}}{lg\text{Н}_{\text{уф}}} ,

где Чн — общая нормативная численность работников по той или иной функции управления; Нуф — средняя норма управляемости для руководителей функциональных подразделений.

При этом на высшем уровне функционального руководства находится руководитель, непосредственно возглавляющий работу по данной функции (директор, главный инженер, главный экономист и т.д.).

Показателями, характеризующими целесообразную степень централизации выполнения работ по каждой функции управления, служат нормативные коэффициенты централизации, разработанные в отрасли на основе всестороннего анализа фактического ее уровня и с учетом главных групп влияющих факторов производства и организации управления, а именно:

размеров объединения (предприятия) и входящих в его состав структурных единиц;

рассредоточенности производства, т.е. количества структурных единиц и их удаленности от головного аппарата управления;

производственной структуры объекта управления и его основных характеристик (уровень специализации производства, сложность технологического процесса, техническая оснащенность предприятия и т.д.).

Нормативные коэффициенты централизации функций (Кцн) определяются на основе эмпирической математической зависимости типа:

Кцн = К · xa · yb ... pn,

где К — постоянный коэффициент уравнения регрессии, отражающий средний уровень централизации по той или иной функции управления на передовых предприятиях; x, y, ..., p — численные значения влияющих факторов; a, b, ..., n — показатели степени, выражающие значимость влияния каждого из факторов на уровень централизации.

При разработке нормативных коэффициентов централизации функций производственных, научно-производственных, производственно-технических и других форм объединений на практике предусматривается создание общего аппарата управления только на головном предприятии (в организации), имея в виду максимально возможную на нем централизацию функций планирования, а также научного, инженерного, экономического и организационного обеспечения деятельности всех подразделений. Поскольку степень централизации характеризуется коэффициентом, определяемым отношением числа, работников на высшей и средней ступенях к их общему числу, то для объединений рекомендуется по исследуемой функции управления устанавливать два вида таких коэффициентов: соотношение численности служащих на верхней ступени управления (в общем аппарате) и в целом по объединению и отношение численности служащих на верхней и средней ступенях (в общем аппарате и в аппарате заводоуправления структурных единиц) к численности аппарата в целом по объединению.

В условиях внедрения КФОСТ при расчете нормативных показателей централизации необходимо учитывать взаимосвязи и взаимодействие работников в процессе труда, находить наиболее эффективные варианты распределения работ между членами подрядных трудовых коллективов на разных уровнях (среднем, низшем), возможности совмещения ими различных функций и должностей. Для арендных методов хозяйствования характерна в большей степени децентрализованная система выполнения работ в аппарате управления предприятия (сосредоточение различных видов управленческой деятельности на нижних уровнях).

Степень централизации при коллективном подряде снижается, поскольку цеховой (бригадный) функциональный аппарат управления увеличивается (в бригаду могут входить технологи, конструкторы, экономисты, инженеры, нормировщики, техники и др.). Здесь обязательно должны учитываться при анализе и расчете количественных значений централизации такие факторы, как количество бригад, их тип (форма организации), численность рабочих и служащих в бригаде, разнообразие профессий и специальностей, количество работников различной квалификации и т.п. Так, например, в ряде производственных объединений машиностроения коллективный подряд привел к замене цеховой структуры единым производственным комплексом, в состав которого входят несколько крупных бригад, укомплектованных рабочими и служащими различных профессий и специальностей. При этом были внесены изменения в организацию производства и управления: изменялись технология, система планирования и учета, связи между подразделениями на разных уровнях. Это дало возможность высвободить некоторое количество специалистов в заводоуправлении, закрепив за оставшимися работниками функции планирования, подготовки, реконструкции и перевооружения производства, снабжения, а также централизованные расчеты.

Влияние фактора «организационные формы бригады» можно оценивать по следующим основным признакам:

по охвату — бригады, состоящие из коллектива служащих всего структурного подразделения (отдела, сектора, бюро), и бригады, состоящие из представителей одного либо разных структурных подразделений;

по составу — однородные бригады, включающие служащих родственных специальностей, и смешанные бригады, включающие служащих разных специальностей;

по продолжительности функционирования: постоянные и временные.

Хозяйственный расчет открывает большие возможности для оптимального сочетания централизованного управления предприятием с самостоятельностью, автономией и инициативой его структурных подразделений. В качестве примера можно привести опыт Одесского научно-производственного объединения «Одесхолодмаш». В этом НПО проектные, конструкторские, технические и научно-исследовательские подразделения, а также производственные цехи и службы технического обеспечения были объединены по принципу однородности выпускаемой продукции и выполняемых функций в составе 22 научно-производственных фирм, деятельность каждой из которых основана на принципах коллективного подряда и полного хозяйственного расчета. Внутрипроизводственные отношения входящих в фирму структурных подразделений, а также их связи с другими хозрасчетными подразделениями объединения осуществляются по внутрихозяйственным договорам с взаимными расчетами чеками по конечному результату. Координирует и контролирует всю систему взаиморасчетов созданный в объединении централизованный банк хозрасчетных операций. Для разрешения внутрихозяйственных споров (конфликтных ситуаций) назначается арбитраж из числа главных специалистов объединения под руководством главного инженера НПО.

При отсутствии разработанных норм и нормативов значения параметров ОСУ могут устанавливаться экспертным путем (17, 18) <1>, в том числе:

<1> См. прилагаемый список литературы.

номенклатура должностей руководителей предприятия (объединения) (генеральный директор, главный инженер, технический директор, заместитель генерального директора, директора), структурных подразделений;

число производственных участков;

количество уровней управления в условиях различной степени централизации выполнения его функций с учетом следующих факторов: характера входящих в предприятие структурных единиц (заводы, конструкторско-технологические организации и т.д.); соответствия специализации структурных единиц специализации головного аппарата; соотношения степени специализации и диверсификации производства; удаленности структурных единиц от головного аппарата; специфики содержания труда по исследуемой функции управления.

При расчете количественных значений рассмотренных выше параметров должны учитываться также факторы, определяющие возможности совмещения должностей служащих в зависимости от характера выполняемых работ (сложности, квалификации и т.д.), степени совмещения (частичное, полное), функциональной принадлежности (в пределах одной функции, разных функций или категорий), форм организации труда (индивидуальная, коллективная), времени совмещения (постоянное, временное) и др. (приложение 1).

3.2. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Автоматизированное проектирование ОСУ ориентировано на использование ЭВМ и СУБД, широко применяемых на предприятиях отраслей народного хозяйства.

Автоматизация совершенствования ОСУ включает два основополагающих этапа. Первый — формирование области знаний в памяти ЭВМ по совершенствованию ОСУ, второй этап включает создание методологии и технологии автоматизированного совершенствования ОСУ.

3.2.1. Назначение и состав области знаний по совершенствованию оргструктуры управления

Область знаний по ОСУ предприятия представляет собой совокупность хранящихся в памяти ЭВМ данных, правил, алгоритмов, касающихся построения и анализа эффективности ОСУ, и инструкций пользования ими.

Область знаний содержит необходимые и достаточные информационные и алгоритмические средства для анализа эффективности ОСУ действующих предприятий, разработки и анализа проектов ОСУ реконструируемых предприятий, а также предприятий, на которых осуществляются программы их расширения и технического перевооружения.

Назначение области знаний: создание единого центра (в стране и отраслях) по накоплению информации о методологии и методиках проектирования и анализа эффективности ОСУ; унификация информации, методов и алгоритмов проектирования и анализа ОСУ; разработка информационной и алгоритмической основы для формализации процессов проектирования и построения систем автоматизированного проектирования (САПР ОСУ).

Область знаний включает три раздела (рис. 1).

Раздел I. Данные.

Включает базы данных и нормативов, базу аналогов, гиперсостав процедур управления, словари. Назначение раздела — накопление и предоставление данных об ОСУ для их анализа и проектирования.

Базы данных и нормативов включают: нормативы численности руководителей, специалистов и служащих, нормативы требующихся площадей, нормативы затрат труда служащих по видам работ, нормы управляемости, показатели эффективности ОСУ и т.д.

База аналогов содержит сведения об ОСУ действующих предприятий и сведения о проектах, разработанных ранее.

Словари содержат полнотекстовые наименования элементов ОСУ, их коды и синонимы. Назначение словарей — унификация терминологии и упрощение информационно-вычислительных процессов при автоматизированном проектировании ОСУ.

Рис. 1. Состав области знаний САПР ОСУ

Организация и ведение информационного обеспечения САПР ОСУ базируется на использовании СУБД иерархического или реляционного типа. Выбор этой СУБД определяется следующими ее особенностями:

иерархической структурой данных, что очень хорошо согласуется с иерархической структурой систем управления и соответствующей им информацией;

допустимостью наращивания данных в базах — оно может осуществляться целыми разделами, например по отраслям промышленности, типам предприятий и т.п. Иерархическая структура базы данных может быть рекомендована для построения межотраслевого информационного банка ОСУ;

возможностью распараллеливания и независимого выполнения работ несколькими проектировщиками;

наличием: средств связи самостоятельных ветвей базы, что обеспечивает защиту данных и независимую работу пользователей;

мощного аппарата вывода данных в файлы различной структуры, что может быть использовано при создании сети обработки данных, в периферийных точках которой будут персональные ЭВМ или автоматизированные рабочие места проектировщиков на их базе или на базе СМ ЭВМ;

программных средств теледоступа, что позволяет организовать интерактивный, диалоговый процесс проектирования;

программных средств организации сценария диалога;

программных средств для реализации безбумажной технологии проектирования и иерархического представления данных и схем ОСУ на экране видеотерминала.

Раздел II. Правила и алгоритмы.

Содержит алгоритмы проектирования, экспертную систему, сценарий диалога — интерфейс «проектировщик — ЭВМ».

Алгоритмы проектирования представляют собой формализованное описание процедур разработки и анализа элементов ОСУ.

Экспертная система включает правила построения и анализа эффективности элементов ОСУ, которые не поддаются формализации.

Правила задаются в виде конструкций типа: если ..., то ..., иначе ...

Сценарий проектирования и анализа эффективности ОСУ предназначен для связи пользователей с областью знаний. Он обеспечивает режимы «ответ — запрос» и диалоговый как для получения справок, так и для разработки новых проектов (схема сценария приведена в приложении 4).

Раздел III. Инструкции и управление областью знаний.

Реализует сервисные функции. Справочники содержат данные о том, что хранится в области знаний, и правила пользования содержащейся в ней информацией.

Обучающая система состоит из сценария обучения пользователя основам работы с областью знаний и алгоритмов обучения основам проектирования ОСУ.

Система управления областью знаний и генерации ее подмножеств предназначена для обновления, архивации знаний, для выборки тех элементов, которые передаются на предприятия.

Временная область, или рабочая база данных пользователя, создается системой генерации и представляет собой мини-копию основной области. В ней содержатся лишь те данные, которые нужны пользователю и которые он сам ввел в систему. Эта область является буфером, защищающим область знаний от повреждения.

Область знаний, созданная в памяти ЭВМ согласно предлагаемой структуре, может быть использована в целях:

получения справок об имеющихся нормативах, методах проектирования, об ОСУ действующих предприятий;

выполнения работ по анализу эффективности ОСУ конкретного предприятия;

проектирования в автоматизированном режиме ОСУ для вновь строящегося, реконструируемого предприятия.

Указанная область знаний должна быть связана с другими областями, информация которых является исходной при проектировании ОСУ предприятия. К таким областям относится:

область знаний о технических средствах обработки данных в ОСУ;

область знаний о программном обеспечении, которое может быть использовано служащими при решении задач управления; область знаний о нормативах и нормах по труду;

область знаний о системе управления предприятия (показатели, алгоритмы, документы и т.п.).

3.2.2. Исходные принципы создания САПР ОСУ

САПР ОСУ создается для того, чтобы осуществлять качественное, научно обоснованное, опирающееся на прогрессивные методы организации производства и управления проектирование ОСУ для вновь строящихся, реконструируемых и модернизируемых предприятий, производств, цехов, а также оперативный анализ рациональности ОСУ на действующих предприятиях.

Для достижения указанной цели должны быть решены следующие задачи:

разработана методология проектирования ОСУ, ориентированная на различные уровни технического, организационного и экономического развития предприятия;

накоплена, обобщена и классифицирована информация об ОСУ действующих предприятий, нормативах для проектирования вновь строящихся, реконструируемых и технически перевооружаемых предприятий; созданы базы данных для проектирования ОСУ;

разработаны алгоритмы и программные компоненты для построения элементов ОСУ, ее анализа и оценки.

Создание САПР преследует следующие основные цели:

создание единой методологии и технологии проектирования;

ускорение проектных работ и повышение качества проектов;

обеспечение надежности проектов;

сокращение сроков внедрения;

продление сроков эксплуатации проектов;

повышение эффективности основного и вспомогательного производства за счет совершенствования ОСУ;

снижение затрат на управление.

3.2.3. Направления работ при создании САПР ОСУ

При создании САПР ОСУ рекомендуется проводить работу в следующих направлениях:

установление состава работ, выполняемых при управлении, и факторов, определяющих особенности этого состава для различных объектов управления;

исследование принципов построения и нормирования процедур выполнения задач руководителями, специалистами и другими служащими;

исследование алгоритмов расчета численности служащих, рационального распределения задач между ними при подготовке, оформлении, принятии и оценке исполнения управленческих решений;

исследование структуры САПР ОСУ, состава баз данных (БД) и баз знаний (БЗ), программного обеспечения (ПО);

установление критериев оценки эффективности ОСУ;

математическая формализация процесса и процедур проектирования, оптимизация процедур проектирования и разработка соответствующего программного обеспечения.

Наряду с оригинальными разработками, касающимися процедурного подхода к проектированию ОСУ на основе физических объемов работ, выполняемых служащими при создании САПР ОСУ, используются настоящие межотраслевые методические рекомендации по совершенствованию ОСУ предприятий отраслей народного хозяйства.

3.2.4. Общие принципы разработки и внедрения САПР ОСУ

САПР рекомендуется создавать только в тех случаях, когда могут быть соблюдены следующие принципы построения автоматизированного проектирования и эксплуатации проекта ОСУ:

применение действующих и прогрессивных нормативов, определяющих методику построения ОСУ;

создание в системе управления предприятия информационно-вычислительной службы (ИВС), интегрирующей алгоритмы, программное, техническое, информационное и другие виды обеспечения;

безбумажная технология управления;

сочетание традиционных технологических процессов с автоматизированными в рамках ГПС, ГАП, САПР, АСТПП, АСУ;

использование персональных ЭВМ, локальных сетей, автоматизированных рабочих мест руководителей и специалистов различных профессий;

определение численности служащих исходя из трудоемкости выполняемых работ;

разработка проектов с учетом максимального внедрения в технологию принятия управленческих решений персональных компьютеров, АСУ, АСУТП, САПР.

3.2.5. Автоматизированное проектирование

В основе автоматизированного проектирования лежат следующие принципы:

необходимость и достаточность проектной документации, обеспечивающей эффективность функционирования ОСУ для всех стадий создания и развития предприятия;

непрерывность и замкнутость процесса проектирования на протяжении всего жизненного цикла ОСУ;

организация многоуровневой иерархической замкнутой системы проектирования (первичная разработка, эксплуатация, модернизация);

адаптивность разрабатываемых проектов;

разработка индивидуальных проектов ОСУ на основе типовых алгоритмов проектирования;

активное участие специалиста в проектировании;

однозначность результатов, получаемых при разработке ОСУ различными проектантами;

признание основой САПР — области знаний и алгоритмов ассоциативного проектирования;

общность источников информации о проектируемом предприятии для всех подсистем САПР;

единство информации, методов ее представления, хранения, обработки и использования в САПР;

авторский надзор и сопровождение проекта ОСУ путем введения в него средств систематического накопления информации, анализа эффективности, настройки в процессе функционирования и т.п.;

проектирование в режиме диалога;

организация раздельных временных баз данных для каждого проектировщика;

обеспечение разработанным проектом ОСУ роста производительности труда служащих;

предоставление пользователю проекта САПР средств его анализа, настройки и адаптации;

разработка проектной документации по ОСУ, обеспечивающей автономность ее развития.

3.2.6. Основные требования эксплуатации проектов ОСУ

К числу основных требований эксплуатации проектов ОСУ относятся:

авторский надзор на протяжении всего жизненного цикла проекта;

систематическое сопровождение;

накопление статистических данных об эффективности ОСУ;

систематический учет влияния изменений, происходящих на предприятии и соответственно в ОСУ;

периодическая настройка, адаптация силами предприятия;

периодическая модернизация силами проектной организации в рамках авторского надзора;

обеспечение функционирования системы управления с заданным уровнем экономической эффективности;

участие заказчика — пользователя проекта ОСУ в проектировании на стадии эксплуатации.

3.2.7. Основные положения по построению САПР ОСУ, методологии и технологии автоматизированного проектирования совершенствования оргструктур управления

Принципиальным отличием технологии автоматизированного проектирования ОСУ является то, что автоматизации подлежат не только вычислительные работы, связанные с расчетом количественных значений факторов, определяющих ОСУ, но и сам процесс проектирования в целом. Автоматизации подлежат не только вычислительные, информационно-логические и графические работы, но и мыслительные процессы, создается технологическая линия ассоциативного проектирования.

Проектирование осуществляется путем ввода в ЭВМ данных об объекте управления из технического задания. В ЭВМ хранятся модели ОСУ (гиперструктура) для разработанных ранее предприятий, нормативы на проектирование. С помощью сценария проектировщик выбирает из гиперструктуры аналог, дорабатывает его и создает индивидуальный проект, включающий необходимую часть, а также системы обеспечения:

информационную — документопотоки, информационные потоки, состав и структура баз данных, СУБД;

программную — состав пакетов общесистемных и прикладных программ и сметы на их приобретение.

Кроме этого, в проект включаются средства диагностики и настройки.

Объемы работ, выполняемых служащими, могут быть определены на основании технологии управления. Для этого в памяти ЭВМ создаются базы данных о технологиях управления, реализуемых на передовых предприятиях. Описания представляются в памяти ЭВМ по трехуровневой схеме:

общее описание технологии;

описание операций, составляющих технологию;

описание действий, которые необходимо выполнить для реализации операций. Структуры этих трех уровней описания одинаковы.

При составлении описаний принимается, что операция выполняется специалистом на одном рабочем месте, а действие может выполняться исполнителем без специального образования.

При таком подходе объем работ служащих определяется путем последовательного их суммирования с учетом частоты повторяемости, начиная с действий и кончая совокупностью операций, соответствующих определенной функции управления. Численность служащих определяется по известным формулам на основе годового фонда рабочего времени (3.1.1).

В памяти ЭВМ хранится гиперсостав технологии управления, из которого на основании данных об объекте управления выбирается типовой состав. Он дорабатывается проектировщиком в режиме диалога с ЭВМ. Проектировщик может изъять или изменить любую технологию, ввести новую, изменить любой показатель технологии и т.п.

Задачей проектировщика является анализ данных, ввод новых данных, корректировка предлагаемых решений, утверждение данных, выведенных на экран.

3.3. ПРИМЕРЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ХОЗРАСЧЕТА, САМОФИНАНСИРОВАНИЯ И САМОУПРАВЛЕНИЯ

В условиях перестройки хозяйственного механизма, осуществления курса на интенсификацию производства на базе внедрения достижений научно-технического прогресса, при создании приоритетных условий развития социальной сферы, наряду с комплексным совершенствованием ОСУ в целом могут иметь место локальные решения отдельных, в определенных ситуациях возникающих, организационных проблем, что приводит на практике к созданию и функционированию новых нетрадиционных структурных подразделений. Краткая характеристика их деятельности дается ниже.

3.3.1. Центр (отдел, бюро, группа) маркетинга

В условиях внедрения рыночных отношений в системе хозяйствования особую роль приобретают функции маркетинга. Цель маркетинга — ориентация всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на эффективность производства и сбыта продукции или услуг. Это — форма взаимоотношений потребителя и производителя.

Маркетинг включает систему функций, направленных на обеспечение максимального сбыта продукции, поддержание и повышение конкурентоспособности предприятия. Сюда также относится весь комплекс функций предприятия по сбыту продукции, функции, решающие проблемы взаимоотношения предприятия с рынком, поведения на рынке и воздействия на него.

Наиболее важными факторами, обусловливающими развитие функций маркетинга, являются:

ускорение научно-технического прогресса, направленное на сокращение жизненного цикла продукции;

обострение конкуренции за рынки сбыта;

обострение энергосырьевых проблем, усиление спроса на новые виды энергосберегающей технологии, машин и оборудования, потребительских товаров;

повышенный потребительский спрос в отношении качественных характеристик предлагаемых товаров в связи с расширением их ассортимента;

увеличение степени неопределенности конъюнктуры на рынке.

В зависимости от масштабов предприятия, производственного объединения для решения задач маркетинга могут создаваться соответствующие подразделения: центры, отделы, бюро, группы или вводиться должность маркетолога.

3.3.2. Нормативно-классификационный отдел (НКО)

В условиях внедрения полного хозрасчета особое значение приобретает функция организации и ведения нормативного хозяйства. Четкая реализация этой функции также является необходимым условием эффективности функционирования АСУП, достоверности получаемой в АСУП информации.

Деятельность отдела направлена на пересмотр и создание системы нормативов, служащих основой для решения всего комплекса задач по управлению производством, поддержание этой нормативной базы постоянно в рабочем состоянии.

Основная задача отдела заключается в обеспечении взаимодействия всех видов нормативов и оперативном внесении изменений в действующую нормативную систему, создании условий достоверности получаемой в АСУП информации.

Такой отдел, в частности, создан в Саранском производственном объединении «Светотехника».

В состав НКО включены технологические бюро материальных нормативов и бюро по разработке технологических норм отдела главного технолога, бюро трудовых норм и бюро оперативного нормирования и тарификации отдела организации труда и заработной платы, группа организации труда, разрабатывающая организационные нормативы, бюро нормативных калькуляций и бюро ценообразования планово-экономического отдела, а также бюро классификаторов.

В задачи отдела входит разработка трудовых, материальных и других видов норм и нормативных материалов, калькуляций, цен, классификаторов функций управления и управленческих решений, поддержание в рабочем порядке информации в памяти ЭВМ.

3.3.3. Сводный экономический отдел

С целью обеспечения комплексного подхода к планированию, учету и анализу производственной деятельности, повышения обоснованности и достоверности принимаемых при выполнении указанных функций решений на ряде предприятий, работающих в новых условиях хозяйствования, возникли сводные экономические отделы. Сводный экономический отдел организуется на базе планово-экономического отдела, отдела организации труда и заработной платы, бухгалтерии и лаборатории экономического анализа. Такие отделы рекомендуется создавать при наличии прогрессивной оргтехники и внедрении АСУП.

3.3.4. Документационный центр

Развитие АСУ предъявляет более строгие требования к обеспечению единообразия и рациональности в организации документооборота на предприятии, в частности к упорядочению, стандартизации и унификации документации. В связи с этим целесообразно сконцентрировать все машинописные, копировально-множительные и другие работы по документационному обслуживанию на предприятии в едином структурном подразделении — документационном центре, включив в него функции канцелярии, машинописного бюро, типографии, копировального бюро, бюро размножения документации, ИВЦ, архива. Документационный центр должен также обладать правом рационализации и унификации внутризаводской документации.

3.3.5. Отдел организации систем и процессов управления с вычислительным центром

Осуществляет повышение организационно-технического уровня производства и управления, создания и внедрения АСУП, АСУТП и САПР, обеспечивающих повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономное использование материалов, энергии, улучшение ритмичности производства. Планирует и осуществляет совместно с другими подразделениями совершенствование управления. Методически руководит, координирует и контролирует работы по подготовке к созданию, проектированию и введению в действие АСУП, АСУТП и САПР, монтажу и наладке комплекса технических средств автоматизации, а также их внедрению и эксплуатации на предприятиях.

Организует, контролирует и участвует в разработке технической документации, в приемке, согласовании и утверждении проектной документации, в монтажно-наладочных работах и внедрении АСУП, АСУТП и САПР.

Обеспечивает четкость и ритмичность, надежность и эффективность функционирования АСУП, АСУТП и САПР и постоянную эксплуатационную готовность вычислительной техники, средств подготовки, передачи и отображения данных и оргтехники, используемой в этих автоматизированных системах.

Отдел является самостоятельным структурным подразделением, как правило, подчиняется непосредственно главному инженеру, имеет в своем составе информационно-вычислительный центр.

3.3.6. Бюро (лаборатория) по внедрению коллективных (бригадных) форм организации и стимулирования труда

Внедрение КФОСТ приводит к изменению системы управления.

В крупных объединениях и на предприятиях в отделах организации труда и заработной платы создаются специальные подразделения (бюро, лаборатории) по внедрению бригадных форм организации труда. Такие подразделения созданы в объединении Минский тракторный завод им. В.И. Ленина; ПО «Херсонский комбайновый завод» им. Г.И. Петровского и др.

Расширение сферы применения бригадной формы организации труда потребовало перестройки деятельности большинства подразделений аппарата управления производственных объединений, предприятий и привело к возникновению ряда новых элементов неформальной структуры управления: советов бригадиров предприятий, цехов; советов бригад, кураторов бригад.

К важнейшим функциям советов бригадиров и бригад относятся: определение основных направлений повышения эффективности бригадных форм организации труда, повышения уровня организации производства, разработка рекомендаций по формированию бригад и др.

Через советы бригадиров и бригад значительное число рабочих привлекается к управлению производством.

Введение должности инженера-куратора бригадной формы организации труда также является новым элементом в системе управления предприятия.

Его функции включают: анализ результатов и подготовку предложений по повышению эффективности работы бригады; оказание методической и практической помощи в разработке бригадных планов производства и социального развития, оказание помощи в ведении бригадной документации; участие в рассмотрении конфликтных ситуаций в бригаде; обобщение, пропаганда и передача бригаде передового опыта.

Инженер-куратор назначается из состава цеховых работников и работает под методическим руководством ООТиЗ или БОТиЗ.

3.3.7. Отдел внешних экономических связей

Организует и совершенствует внешние экономические связи предприятия. Выполняет утвержденные планы научно-технического сотрудничества, изучает мировые тенденции развития производства, готовит и осуществляет мероприятия по использованию передового зарубежного опыта и научно-технических достижений, разрабатывает предложения по развитию производственно-технического сотрудничества с соответствующими зарубежными организациями, вплоть до создания совместных предприятий в целях международного разделения труда в производстве продукции отрасли.

Выполняет планы экспортных поставок по заказам-нарядам продукции, в том числе запасных частей, доводит квартальные и месячные планы до заводов-филиалов и цехов, функциональных отделов предприятия, контролирует ход выпуска и отгрузки экспортной продукции.

Разрабатывает, согласовывает и утверждает мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции для экспорта и осуществляет контроль за их выполнением.

Подбирает и оформляет специалистов для командирования за границу по планам научно-технического и экономического сотрудничества, технического обслуживания выпускаемой продукции за рубежом, принимает иностранные делегации и специалистов по планам сотрудничества для обучения правилам эксплуатации и ремонта продукции, поставляемой за границу.

Выполняет заказы-наряды на поставку образцов продукции на международные выставки, ярмарки. Участвует в переговорах с иностранными фирмами по вопросам экспорта продукции. Осуществляет прямые производственные связи с родственными предприятиями зарубежных стран. Как правило, отдел подчиняется главному инженеру или заместителю генерального директора объединения.

3.3.8. Служба социального развития

Целью службы социального развития является разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих всемерное использование социально-психологических факторов повышения эффективности производства, совершенствование управления социальными процессами в трудовых коллективах, развитие творческой активности трудящихся.

Основными задачами службы социального развития являются:

выявление и использование социальных резервов роста производительности труда и интенсификации производства;

изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения;

организация работы по управлению социальным развитием трудовых коллективов;

организационно-методическое обеспечение, координация разработки и реализации планов, целевых комплексных программ социального развития;

улучшение форм и методов воспитательной работы.

В состав подразделений службы социального развития (отделов, лабораторий, бюро, секторов, групп) включаются социологи, психологи, специалисты по профориентации, организации и управлению производством.

Исследования социальных проблем трудовых коллективов на предприятиях могут осуществляться совместно с научными учреждениями, вузами, базовыми предприятиями на основе хоздоговоров и договоров о творческом сотрудничестве, а также путем создания рабочих групп с привлечением специальных консультантов по социальным вопросам.

Служба социального развития осуществляет работу совместно с другими функциональными и производственными подразделениями, а также общественными организациями при широком участии трудовых коллективов.

Более подробно функции служб социального развития предприятия изложены в соответствующем Типовом положении <1>.

<1> Бюллетень Госкомтруда СССР, 1986, № 9.

3.3.9. Отдел бытового и хозяйственного обслуживания

Организует повышение уровня бытового и хозяйственного обслуживания работников предприятия.

Составляет перспективные и годовые планы развития предприятий общественного питания, детских дошкольных учреждений, культурно-бытовых, спортивных учреждений. Разрабатывает проекты и сметы затрат на их развитие и содержание. Готовит предложения для включения в план социального развития.

Подготавливает план мероприятий бытового и хозяйственного обслуживания для коллективного договора рабочих и служащих с администрацией предприятия и участвует в его реализации.

Организует совместно с торгующими организациями работу столовых в дневные, вечерние и ночные смены, диетпитание в них, буфетов в цехах, общежитиях, при культурно-бытовых учреждениях и контролирует их работу.

Обеспечивает столовые в установленном порядке торгово-технологическим и подъемно-транспортным оборудованием и средствами малой механизации. Подбирает и выделяет помещения под магазины кулинарии, отделы и столы заказов и для других нужд торгующих организаций.

Определяет потребности в детских дошкольных учреждениях и объектах соцкультбыта. Организует строительство, реконструкцию и расширение действующих предприятий общественного питания, культурно-спортивных учреждений, баз отдыха.

Организует совместно с органами здравоохранения и профкомом медицинское обслуживание работающих на предприятии (здравпункты, поликлиники, больницы, санатории-профилактории и др.).

Организует разнообразные формы бытового и хозяйственного обслуживания на предприятиях. Контролирует деятельность домов быта, пунктов различного ремонта, ателье и т.п.

Обеспечивает необходимое санитарное состояние бытовых помещений цехов (раздевалки, душевые, комнаты отдыха и т.п.), принимает меры по снабжению их требуемым оборудованием и инвентарем.

Проводит прием, учет и своевременный разбор заявлений работающих по вопросам бытового обслуживания (предоставление жилья, устройство детей в детские сады, ясли, предоставление путевок в санатории, дома отдыха за счет фонда социального развития предприятия и др.). Учитывает потребности работающих в новом жилищном строительстве. Организует развитие подсобных сельских хозяйств и контролирует реализацию их продукции.

Отдел является самостоятельным структурным подразделением.

Подчиняется заместителю генерального директора по кадрам и быту или заместителю генерального директора по быту. Может иметь в своем подчинении цех благоустройства, детские и лечебные учреждения, пункты общественного питания, базы отдыха.

3.3.10. Отдел САПР

Внедрение САПР обусловливает крупные сдвиги в разделении и кооперации инженерного труда, создавая предпосылки для совершенствования его функционального, технологического и профессионально-квалификационного разделения, ведет к усложнению кооперационных взаимосвязей, усилению интеграции узкоспециализированных трудовых функций для достижения конечного результата трудовой деятельности. Комплексному содержанию инженерного труда, его коллективному характеру в условиях САПР наиболее соответствует КФОСТ.

Совершенствование функционального разделения труда, повышение его производительности вызывает необходимость организации нового подразделения — отдела САПР с соответствующей структурой и схемой взаимосвязи с другими подразделениями. Основные функции отдела САПР:

проведение предпроектных обследований и согласование технического задания на создание САПР;

обеспечение (совместно с подразделениями-пользователями) создания САПР, реализация привязки типовых подсистем и компонентов САПР к условиям организации;

участие в разработке (разработка) индивидуальных компонентов САПР с учетом специфики конкретного объекта проектирования, организация изготовления комплекса нестандартных компонентов САПР, монтажных и наладочных работ;

организация обучения и работы специалистов-пользователей с комплексом средств автоматизированного проектирования;

осуществление планомерного развития САПР и др.

Внедрение и развитие САПР требует существенной перестройки организационной структуры подразделений — пользователей САПР, в их составе выделяются группы непосредственных пользователей САПР и группы специалистов, обеспечивающих развитие отдельных подсистем и компонентов САПР в соответствии со спецификой этих подразделений. САПР диктует пересмотр положений о подразделениях и должностных инструкций работников в связи с изменением внешних и внутренних кооперационных взаимосвязей, новыми функциональными обязанностями специалистов и изменением технологии выполнения проектных процедур. Перестройка организационной структуры подразделений пользователей САПР обусловливается формированием новых информационных потоков, перерабатываемых при проектировании. Информационный поток «подразделение — подразделение» заменяется потоком «подразделение — отдел автоматизации — подразделение».

3.3.11. Служба координации производства

В условиях частой сменяемости объектов производства, необходимости быстрой перестройки и гибкого ведения производственного процесса усиливается тенденция к интеграции управленческих функций. Задача организационного обеспечения интеграционных процессов в системе управления становится особенно важной с внедрением гибких производственных систем (ГПС).

При функционировании ГПС возникают интегрированные связи элементов организации производства и, как следствие, необходимость регламентации и взаимоувязки основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Опыт функционирования современных промышленных предприятий показывает, что в машиностроении изделие находится в обработке только 5% времени, затрачиваемого на его изготовление, остальное время уходит на конструкторско-технологические, организационно-управленческие, вспомогательные (транспортные, складские и т.д.) работы. Таким образом, при функционировании ГПС основные интенсифицирующие резервы скрыты в функциональных службах, в процедурах взаимодействия подразделений предприятия между собой и с элементами производственной структуры <1>. Чтобы привести указанные резервы в действие, нужно обеспечить интеграцию функций оперативного управления, технической подготовки производства и систем материального, инструментального, ремонтного, транспортного обслуживания ГПС, так как в этих условиях интеграция функций управления становится объективной закономерностью, вытекающей из характера управляемого объекта как целостной автоматизированной организационно-технологической системы.

<1> Дубоглазов О.Б., Пахомова Л.М. Особенности проектирования структур в робототехнических производствах в условиях интегрированных АСУ // Структурные и организационные проблемы управления социалистическим производством. Л.: Изд-во ЛГУ, 1985.

Одной из форм интеграции управленческих функций является усиление координационной деятельности, что достигается увязкой по горизонтали процессов оперативного управления технической подготовкой, обеспечением и обслуживанием производства за счет расширения функций оперативного управления производством, возложенных на производственно-диспетчерский отдел предприятия. На мелких и средних предприятиях образуются бюро по координации производства в составе ПДО. На крупных предприятиях и в объединениях возможно преобразование службы главного диспетчера в координационный центр, оснащенный современными средствами связи с пунктами приема и передачи информации, а также устройствами и приборами, фиксирующими состояние производства по количественным и качественным параметрам.

Рекомендуемый масштаб структурных подразделений по координации производства в зависимости от масштаба предприятия в соответствии с принятой классификацией приведен в табл. 1.

Таблица 1

Кроме общезаводского бюро координации (координационного центра) в состав службы координации должны входить группы инженеров-координаторов ГПС в производственных подразделениях и группы (отдельные работники) в функциональных подразделениях предприятия, на которые возлагается оперативный контроль и регулирование в рамках соответствующей функции управления. Связи этих работников с общезаводским бюро координации носят функционально-объектный характер. Функционально-объектная структура относится к типу гибких структур и позволяет при сохранении специалистов в функциональных отделах обеспечить координацию их деятельности по определенным видам работ. Применение элементов гибких структур при организации координационной службы является одним из средств функциональной интеграции, обеспечивающих механизм горизонтальных связей между производственно-диспетчерским отделом, службой технической подготовки, подразделениями материально-технического обеспечения и обслуживания производства.

Основная задача службы координации производства состоит в обеспечении координации оперативной деятельности подразделений предприятия как на стадии оперативного планирования, так и в процессе реализации плановых заданий.

В функции координационной службы входят:

координация работы гибких производственных комплексов (ГПК) с работой службы технической подготовки производства с целью своевременного и комплексного обеспечения производства технической документацией (управляющими программами) и технологической оснасткой;

координация календарных планов работы ГПК с планами материально-технического снабжения, контроль и регулирование обеспечения производственного процесса сырьем, материалами и полуфабрикатами;

координация оперативных планов работы ГПК с планами комплектации, контроль и регулирование обеспечения хода производства комплектующими изделиями, узлами, деталями;

оперативный контроль и регулирование процесса изготовления и своевременного обеспечения производства инструментом;

оперативный контроль и регулирование своевременного и качественного обеспечения производства ремонтными работами;

оперативный контроль и регулирование обеспечения производства транспортом и тарой;

координация работы технологически взаимосвязанных ГПК.

Исходя из назначения координационной службы на крупных предприятиях и в производственных объединениях примерный должностной состав ее работников может быть следующим:

начальник общезаводской службы (бюро, центра) по координации производства;

старший инженер (инженер)-координатор;

старший техник (техник)-координатор;

оператор;

работники функциональных служб (ОГК, ОГТ, ОГМех, ОГЭ, ОМТС, отдела внешней кооперации, инструментального и транспортного отделов), отвечающие за оперативную работу по соответствующей функции;

инженеры-координаторы ГПС в цехах.

Численность работников службы координации производства определяется исходя из факторов, влияющих на объем работ по оперативному управлению, технической и инструментальной подготовке производства, материально-техническому обеспечению, ремонтному, энергетическому и транспортному обслуживанию ГПС:

среднесписочной численности рабочих в цехах (участках) основного и вспомогательного производства;

количества наименований изделий, находящихся в основном производстве;

степени автоматизации отдельных элементов и систем ГПС;

состава и конструктивных особенностей обрабатывающего оборудования, транспортно-складской и других систем, входящих в ГПС;

среднесписочной численности работников инструментальной службы;

особенностей конструкции и технологии обрабатываемых изделий;

количества поставщиков материалов и комплектующих изделий.

Организационная структура (рекомендуемая) службы координации производства представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура службы координации производства

3.3.12. Отдел охраны окружающей среды

Руководит разработкой, внедрением и осуществлением мероприятий, направленных на выполнение требований законодательства по соблюдению правил и норм в области охраны окружающей среды, полному и рациональному использованию природных ресурсов, утилизации всех отходов производства при проектировании, строительстве и эксплуатации предприятия, разрабатывает перспективные и годовые планы по охране окружающей среды. Участвует в разработке планов внедрения новой техники, научно-исследовательских и опытных работ по очистке промышленных сточных вод, предотвращению загрязнения окружающей среды, уменьшению или полной ликвидации технологических отходов, сбросов, выбросов, вредного воздействия попутных и побочных продуктов производства, воздействия шумов, излучений и других физических факторов; обеспечивает контроль за правильностью эксплуатации очистных сооружений, соответствием методов и средств измерения состояния окружающей среды установленным требованиям. Осуществляет руководство разработкой норм водопотребления и водоотведения, газопылевых выбросов на единицу продукции. Руководит разработкой предложений по улучшению охраны окружающей среды на основе изучения и обобщения передового опыта отечественных и зарубежных предприятий.

3.3.13. Служба развития промышленного предприятия

С переходом на самофинансирование расширенного воспроизводства предприятий, работающих в условиях полного хозрасчета, резко повысились требования к эффективности управления процессом их комплексного развития (производственно-технического, экономического, социального).

Традиционно применяемые в настоящее время на предприятиях линейно-функциональные структуры ориентированы преимущественно на управление основной производственно-хозяйственной деятельностью. Для решения управленческих задач, характерных для основной деятельности производственного объекта, такое построение структуры теоретически оправдано и практически эффективно, но для управления процессом развития того же объекта, т.е. управления программой динамической, многоцелевой, с непрерывно меняющимся содержанием и объемами работ, в которых принимают участие многочисленные специалисты различного профиля, линейно-функциональные структуры недостаточно приспособлены. В этих условиях целесообразно использовать организационные формы, базирующиеся на принципе программно-целевого управления.

Управление развитием предприятия с учетом современных требований может быть обеспечено путем перестройки ОСУ, заключающейся в выделении специализированной подсистемы управления развитием и оформлении ее в виде самостоятельной службы развития. В этой службе концентрируются и централизуются все функции управления процессом развития предприятия (планирование, организация, координация, мотивация, регулирование, контроль и анализ). Управление в подсистеме основывается на программно-целевом планировании и охватывает все базовые направления развития продукции — техническое, организационное, социальное. Объектом управления в данном случае является вся совокупность осуществляемых на предприятии оргтехмероприятий независимо от источников их возникновения, уровня инициирования, контроля и отчетности.

Целью функционирования подсистемы управления развитием является обеспечение планомерного, сбалансированного по направлениям процесса комплексного развития предприятия — достижение им в установленные календарные сроки прироста экономических, производственно-технических, организационных, социальных параметров, предусмотренных соответствующим планом. В рамках этой цели реализуются основные задачи развития предприятия:

рост его производственного потенциала на основе совершенствования (в том числе расширения, реконструкции, технического перевооружения) действующей производственно-технической базы;

повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности (рост производительности труда, снижение затрат на производство продукции, улучшение качества изготовления продукции и др.);

улучшение потребительских свойств и расширение (обновление) ассортимента продукции путем совершенствования выпускаемых и освоения производства новых изделий;

повышение социального потенциала коллектива на основе роста производственной, творческой и общественной активности работающих, улучшения условий их труда и быта.

Примерный состав и структура службы развития предприятия представлены на рис. 3.

Общее руководство развитием осуществляет главный инженер (в крупных производственных комплексах — директор по развитию или технический директор).

Высшим координационно-совещательным органом, участвующим в решении задач целеполагания, выбора направлений, путей и методов достижения поставленных целей, планирования и оценки результатов развития предприятия, является научно-технический (технико-экономический) совет предприятия.

Организационно-координирующим и исполнительным органом, обеспечивающим реализацию процесса управления развитием предприятия, является отдел развития — специализированное структурное подразделение предприятия, строящее свою деятельность на программно-целевой основе.

Отдел возглавляет начальник, на крупных предприятиях, в ПО, производственных комплексах может быть введена должность: заместитель главного инженера по развитию — начальник отдела развития.

Рис. 3. Организационная структура службы развития предприятия

К основным задачам этого подразделения относятся: прогнозирование, перспективное и текущее планирование развития предприятия; организация и координация работ по развитию, контроль и анализ хода и результатов работ по выполнению планов развития и включенных в планы мероприятий; выработка проектов управляющих воздействий, направленных на устранение выявленных отклонений от планов; учет и отчетность по результатам выполнения планов развития; совершенствование организации и методов управления развитием предприятия.

Под методическим руководством отдела развития при решении задач, связанных с развитием предприятия, осуществляют свою деятельность общественные организации — лаборатории, бюро, группы технико-экономического анализа, социологических исследований и др., а также первичные организации ВОИР, НТО.

Создание службы развития предприятия не требует привлечения дополнительной численности работников, поскольку вся перестройка ОСУ осуществляется за счет перераспределения функций (и соответственно работников) между подразделениями существующей системы управления предприятия. В табл. 2 приведена сфера возможного применения ряда новых структурных подразделений, рекомендуемых в настоящем разделе предприятиям в соответствии с классификацией, установленной постановлением ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 17 сентября 1986 г. № 1115.

Таблица 2

СФЕРА ПРИМЕНЕНИЯ РЕКОМЕНДУЕМЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОТРАСЛЕЙ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

3.4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ АРЕНДЫ

Анализ работы предприятий в новых условиях хозяйствования показывает, что действующие формы хозрасчета недостаточно способствуют коренному изменению положения предприятия в системе народного хозяйства. Множественность нормативов, регламентирующих отношения предприятия с государственным бюджетом и вышестоящими организациями, предписанные сверху нормативы образования фондов экономического стимулирования и многочисленные ограничения в использовании фонда оплаты труда сковывают самостоятельность и инициативу трудовых коллективов предприятий.

В этих условиях дальнейшее развитие экономической реформы связано с внедрением аренды как наиболее прогрессивной формы хозяйствования при дальнейшем разгосударствливании собственности в целях усиления мотивации труда в рамках рыночных отношений.

Функционирование арендных коллективов характеризуется:

более свободным определением направлений хозяйствования и использованием при этом всех видов ресурсов и средств производства без каких-либо ограничений и нормативов, устанавливаемых вышестоящими организациями;

антизатратным характером деятельности, который обеспечивается привязкой фонда оплаты труда не к объему товарной продукции, а к конкретно выполненной работе в физических единицах измерения, к трудоемкости;

самостоятельностью в установлении пропорций распределения хозрасчетного дохода и размеров заработной платы работников;

четким правовым оформлением отношений с арендодателем, т.е. наличием арендного договора, определяющего взаимные обязательства и ответственность сторон.

Таким образом, арендные отношения призваны преодолеть противоречивость и непоследовательность существующих форм хозяйственного расчета. Однако в их применении имеется ряд сдерживающих факторов. Как показал опрос экспертов, проведенный Всесоюзным центром изучения общественного мнения при ВЦСПС и Госкомтруде СССР, к основным из этих факторов относятся:

несостыкованность аренды со сложившимся механизмом хозяйствования;

исключительно высокая доля госзаказа;

отсутствие оптовой торговли материальными ресурсами;

недостаток методических рекомендаций по организации ОСУ арендного предприятия.

Основой ОСУ арендного предприятия является переход на полный хозяйственный расчет и самофинансирование. Рекомендуется следующий состав мероприятий по внедрению элементов аренды в систему хозяйственного расчета предприятия (объединения):

разработка принципиальных положений внутрихозяйственного расчета, выбор рациональной формы хозрасчета;

разработка положений об аренде предприятия (арендном подряде, его производственных и функциональных подразделений);

разработка (уточнение) прогрессивных технико-экономических норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и энергии, трудоемкости, запасов материальных ресурсов;

разработка внутризаводских планово-расчетных цен на продукцию, работы и услуги структурных подразделений предприятия; разработка ценников внутренних планово-расчетных цен;

разработка методических материалов о порядке заключения договоров на внутризаводские поставки продукции, о хозрасчетных взаимоотношениях и материальной ответственности за нарушение по всем структурным подразделениям предприятия;

разработка комплекса методических указаний по образованию и распределению хозрасчетного дохода, фонда заработной платы, фондов экономического стимулирования;

разработка комплекса нормативных документов по организации финансово-кредитных отношений;

разработка основных положений по составлению пятилетних планов и годовых планов в условиях самостоятельного выбора решений и партнеров по хозяйственным договорам и обязательного включения госзаказа;

разработка положения об организации чековой системы оперативного учета и контроля за использованием лимитов по статьям затрат;

переработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работникам с учетом перераспределения функций в условиях аренды (арендного подряда);

разработка (уточнение) положений о премировании руководителей, специалистов и других служащих за основные результаты хозяйственной деятельности.

Схема 3. Фрагмент действовавшей (1989 г.) организационной схемы ПО КамАЗ: УГТ — управление главного технолога; УГМ — управление главного механика; ПДУ — производственно-диспетчерское управление; ПЭУ — планово-экономическое управление; УОТиЗ — управление организации труда и заработной платы; ОМО — отдел методов обработки и сборки; ОАЭП — отдел анализа эффективности средств производства

Арендные отношения могут применяться на различных уровнях управления:

объединение, структурная единица объединения, самостоятельное предприятие (арендное предприятие как самостоятельное юридическое лицо);

структурное подразделение предприятия (арендный коллектив);

рабочее место, в том числе бригадное (арендный коллектив).

Основными принципами экономического обособления и хозяйствования трудового коллектива на основе арендных отношений являются:

соответствие экономических интересов трудовых коллективов на данном и вышестоящем уровнях управления;

экономическая автономия деятельности трудового коллектива;

наличие замкнутого цикла производства «исходные материалы — конечная продукция».

В условиях арендного предприятия трудовым коллективам структурных единиц (арендным коллективам) необходимо создать условия и формы деятельности на подлинно хозрасчетных принципах, объективной основой которых должны стать возмездно-стоимостные отношения между собой и с предприятием в целом. Безусловным требованием к построению такой системы должно быть обеспечение хозяйственной целостности производственного комплекса.

Рекомендуемый подход может быть применен к организации взаимоотношений как между структурными единицами и подразделениями одного уровня, так и между структурными звеньями вышестоящих и нижестоящих уровней управления только при существенной реорганизации иерархической структуры управления по хозрасчетному принципу. Так, например, в ранее действовавшей ОСУ КамАЗа (1989 г.) имело место 5 линейных и 3 функциональных уровня, а отношения между подразделениями разных уровней носили планово-распорядительный и административно-командный характер (схема 3). В настоящее время объединение КамАЗ преобразуется в акционерное общество, в процессе формирования которого возникают некоторые противоречия в связи с необходимостью сочетания в нем разнообразных форм собственности: акционерной, арендной, кооперативной и др.

По прогнозам специалистов КамАЗа, одним из важных направлений, которое позволит разрешить эти противоречия, является широкое развитие внутрипроизводственного арендного подряда, когда в основном устанавливаются хозрасчетные и стоимостные отношения между подразделениями. В этих условиях схема ОСУ КамАЗа может состоять из трех иерархических хозяйственных уровней (схема 4).

Схема 4. Примерная организационная структура КамАЗа в условиях арендного подряда: СЗАП — Ставропольский завод автомобильных прицепов; ПРЗ — прессово-рамный завод; ЗААЗ — Заинский автоагрегатный завод; КЗ — кузнечный завод; ПФ — производственная фирма; ЛЗ — литейный завод; ВТФ — внешнеторговая фирма; ЗЗЧ — завод запасных частей; КЗАС — Камский завод автосамосвалов; ИЗ — инструментальный завод; АСЗ — автосборочный завод; ССЗ — станкостроительный завод; АГЗ — агрегатный завод; ПЛА — производство легковых автомобилей; ЗД — завод двигателей; НТЦ — научно-технический центр; УГМех — управление главного механика

Первый уровень: комплекс заводов — структурных единиц, хозрасчетный аппарат управления ПО КамАЗ, предприятия и организации на самостоятельном балансе и с расчетными счетами в банках.

Второй уровень: заводы — структурные единицы, производственные управления и другие организации структурных единиц (НТЦ, управления снабжения, сбыта, транспортные подразделения, обработки информации и т.д.). Признаками такого типа хозяйственных единиц должны быть:

экономическая автономия на основе определенной свободы экономического оборота продукции и денежных средств (свой расчетный счет, выход на внешний рынок и др.);

экономически обособленное распоряжение всеми производственными фондами и оборотными средствами;

разнообразие видов деятельности и возможность их выбора;

наличие конечной продукции и завершенного цикла ее производства;

оптимальные размеры укрупнения (оптимальная точка увеличивающихся и уменьшающихся затрат на производство);

возможность пользования кредитом;

возможность ликвидации.

Третий уровень: арендные коллективы, созданные по принципу «исходные материалы — конечная продукция». Это могут быть несколько бригад, участков, цехов или одна бригада, участок, цех. На этом же уровне хозрасчетный аппарат управления структурной единицы.

Таким образом, в условиях арендных отношений резко повышается эффективность организационных структур управления предприятия и объединения за счет:

увеличения степени децентрализации функций управления и принятия управленческих решений;

сокращения числа уровней управления;

уменьшения количества структурных подразделений на всех уровнях управления;

сокращения численности работников в производственных и функциональных подразделениях;

увеличения доли специалистов в общей численности служащих.

Сокращение числа уровней управления, структурных подразделений и численности работников в условиях аренды не исключает создания новых структурных подразделений, необходимость которых обусловлена содержанием деятельности арендного предприятия.

Для того чтобы учесть интересы всех производственных коллективов, составляющих объединение КамАЗ, в решении стратегических задач в перспективе предполагается его развитие осуществлять по схеме оргструктур типа холдингов.

3.5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ ПО МЕЖХОЗЯЙСТВЕННОЙ КООПЕРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Внедрение новой техники и технологии, в том числе гибких автоматизированных производств и систем (ГАП и ГПС), требует значительных единовременных затрат. Для того чтобы обеспечить окупаемость этих затрат в короткие сроки, необходимы масштабы производства, намного превышающие потребности одного предприятия. Аналогичная ситуация имеет место при использовании СВТ и создании ВЦ.

Кроме того, для предприятий, расположенных в одном регионе, назрела острая необходимость в централизации обслуживающих вспомогательных подразделений, а также в создании обслуживающих организаций внепроизводственной сферы, имеющих ярко выраженный межотраслевой характер: предприятий и организаций по производству технологической оснастки, инструмента, оргоснастки и оргтехники, по ремонту оборудования, по обслуживанию транспортом, по складированию и хранению сырья и материалов и др.

Как показали исследования, в рамках действующего хозяйственного механизма реальным и эффективным методом решения данной проблемы является межхозяйственная кооперация предприятий путем организации производств, объединений на долевой основе, а также их добровольных объединений, связанных с созданием новой техники, вычислительных центров коллективного пользования, социальных и природоохранных объектов, транспортных узлов, школ подготовки кадров управления.

Совместная деятельность на долевой основе может принимать три основные формы:

единый производственный процесс в рамках структур участков;

структурное подразделение;

обособленное предприятие коллективного пользования и управления.

При организации единого производственного процесса обеспечивается оказание предприятиями друг другу возмездной помощи в производстве полуфабрикатов, проведении работ и оказании услуг за счет использования имеющихся свободных мощностей и ресурсов. Правовой основой в данном случае является договор о совместной деятельности. Оперативная деятельность (ведение общих дел) осуществляется одним из участников на основании доверенности, подписанной остальными участниками. Руководящим органом является Совет представителей организаций-участников.

При создании общего структурного подразделения (цех, производство, отдел) обеспечивается изготовление полуфабрикатов и оказание услуг межотраслевого назначения с целью наиболее экономичного удовлетворения собственных потребностей. Правовой основой данной формы является договор о создании общего структурного подразделения. Созданное структурное подразделение правами юридического лица не пользуется, оперативная деятельность осуществляется руководителем структурного подразделения, который назначается совместным приказом организаций-пайщиков. Распределение продукции, покрытие общих расходов осуществляются пропорционально вложенным долевым взносам. Руководящим органом является Совет представителей организаций-пайщиков. При создании обособленного предприятия коллективного пользования и управления (ПКПУ) обеспечивается не только обслуживание организаций-пайщиков, но и предоставление продукции (услуг) на сторону. ПКПУ пользуется правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и действует на основании устава. Оперативная деятельность осуществляется аппаратом управления ПКПУ. Руководящим органом является также Совет представителей предприятий-пайщиков. Распределение продукции ведется пропорционально долевым взносам.

ПКПУ различаются по целям создания:

обслуживающие предприятия коллективного пользования и управления (ОПКПУ);

выпускающие предприятия коллективного пользования и управления (ВПКПУ);

смешанные предприятия коллективного пользования и управления (СПКПУ).

Целью создания ОПКПУ является удовлетворение потребностей предприятий-пайщиков в продукции производственного назначения (инструмент, оснастка, нестандартное оборудование, тара, метизы и др.) или в услугах производственного назначения (ремонт, транспортные услуги, информационное обеспечение, проектирование и др.), а также осуществление других работ, не планируемых централизованно.

Целью создания ВПКПУ является обеспечение производства товаров народного потребления, не планируемых централизованно, а также выпуска не планируемой централизованно продукции и оказания услуг, как удовлетворяющих производственные потребности организаций-пайщиков, так и подлежащих реализации третьим лицам и населению.

Межхозяйственная кооперация может осуществляться в следующих областях:

производство продукции и оказание услуг;

научно-техническая деятельность;

закупка и хранение сырья, материалов;

сбыт продукции;

управление предприятием и др.

В целях получения наибольшего эффекта от интенсификации межотраслевого производства на всех этапах цикла «исследование — производство — сбыт» целесообразно создание сети межотраслевых предприятий (производств), которая может включать в себя:

базовые межотраслевые предприятия (производства), созданные для выпуска продукции межотраслевого назначения;

региональные гибкие автоматизированные производственные центры;

специализированные конструкторско-технологические комплексы по проектированию новых изделий и товаров;

снабженческо-заготовительные организации;

торговые и торгово-производственные организации;

вычислительные центры коллективного пользования.

Эффективность предлагаемых форм совместной деятельности следует рассматривать в следующих аспектах:

сокращение затрат на единицу продукции (услуг) за счет концентрации, специализации и централизации;

рост количества и номенклатуры выпускаемых изделий (услуг), своевременность их выпуска, как следствие этого — ликвидация дефицита готовой продукции за счет более четкого и рационального обеспечения сырьем, материалами, полуфабрикатами, вспомогательными продуктами, услугами производственного и непроизводственного характера.

Система межхозяйственной кооперации должна развиваться постепенно от простых к более сложным и, следовательно, более эффективным формам.

Для обеспечения эффективности организации работ по межхозяйственной кооперации необходимо проведение ряда подготовительных мероприятий:

уточнение схемы управления отраслями (регионами);

уточнение схемы управления производством товаров народного потребления, продукции (услуг) межхозяйственного (межотраслевого) назначения;

создание на долевой основе Банка резерва мощностей (БРМ) и Банка резерва ресурсов (БРР) для сбора информации о потребностях организаций-участников в выполнении работ по кооперации (в определенных ресурсах) и оказании услуг по подбору предприятий, готовых выполнить эти работы (предоставить нужные ресурсы), путем заключения договоров.

4. ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ РАЦИОНАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

4.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И НОРМАТИВНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВНЕДРЕНИЯ РАЦИОНАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Логическим завершением работы по проектированию ОСУ является внедрение проекта в производство, т.е. осуществление всех мер по совершенствованию ОСУ, доведение ее до проектного уровня и получение предусмотренных проектом результатов, обеспечивающих экономическую и социальную эффективность.

Процесс внедрения проекта включает:

подбор и расстановку кадров руководителей и специалистов применительно к усовершенствованной структуре управления;

профессиональную подготовку работников, которые будут заняты осуществлением проекта и работать в условиях новой ОСУ;

социально-психологическую подготовку руководителей, специалистов и других служащих к деятельности в рамках новой ОСУ;

материально-техническое обеспечение проекта;

техническую подготовку внедрения проекта;

опытную проверку отдельных проектных решений в реальных производственных условиях;

нормативно-организационное обеспечение осуществления проектных решений и новой ОСУ в целом;

стимулирование внедрения;

оперативное регулирование процесса внедрения и разработку мер, направленных на предупреждение отрицательных отклонений, закрепление и распространение прогрессивных решений;

систематический контроль за ходом внедрения.

Внедрение проектных решений может проводиться поэтапно на основе специальных планов (программ) внедрения или единовременно.

Разработка планов (программ) внедрения ОСУ осуществляется подразделениями аппарата управления заказчика совместно с разработчиком проектных решений.

Программа внедрения проектных решений по совершенствованию ОСУ должна быть четко согласована с планом социально-экономического развития предприятия, в котором предусматривается ресурсное обеспечение проектных решений и учитывается ожидаемый эффект в результате совершенствования ОСУ.

Внедрение рациональной ОСУ представляет собой сложную работу, к которой привлекается большой коллектив специалистов и весь аппарат управления предприятия. Четкое ее выполнение возможно только при условии осуществления систематического, глубокого и оперативного контроля за ходом данного процесса. При этом контроль следует сопровождать выявлением причин и виновников нарушений нормального хода работ и принятием по результатам необходимых мер.

Комплект проектных решений по совершенствованию ОСУ должен быть составной частью проекта на совершенствование системы управления предприятия (объединения) в целом, входящего обособленным разделом в проект расширения, реконструкции, технического перевооружения предприятия, создания или развития объединения. Проект ОСУ предприятия оформляется на нескольких листах определенного формата. На первом листе представляется ОСУ в целом, на последующих листах — ОСУ структурных единиц и других подразделений. При выборе форматов листов следует учитывать:

объем и сложность схем ОСУ;

необходимую степень детализации, обусловленную назначением данных схем ОСУ;

условия хранения и использования схем ОСУ;

особенности и возможности техники выполнения, репродуцирования или микрофильмирования схем;

выбранный формат должен обеспечить комплектное выполнение схем ОСУ, не нарушая их наглядности и удобства пользования.

Графическое обозначение элементов и соединяющие их линии связи располагаются на схеме таким образом, чтобы обеспечить наилучшее представление о структуре объекта управления и взаимодействии его составных частей.

Линии связи изображаются как вертикальные и горизонтальные отрезки, имеющие наименьшее количество изломов и взаимных пересечений. Допускается применять наклонные отрезки линий, длину которых следует по возможности ограничивать.

Расстояние между соседними параллельными линиями связи должно быть не менее 3 мм. Линии связи показываются, как правило, полностью, они обрываются, если затрудняют чтение схемы.

Административное подчинение обозначается сплошной линией.

При выполнении схемы ОСУ ее элементы размещаются слева направо в последовательности технологии управления.

Рекомендуется дифференцировать элементы ОСУ по уровням управления. Например, при трехуровневой схеме управления:

на первом уровне управления — генеральный директор (директор), его заместители (помощники), заместители главного инженера;

на втором уровне — функциональные структурные подразделения;

на третьем уровне — все основные и вспомогательные производственные структурные подразделения объекта управления.

Рабочими нормативными документами, обеспечивающими функционирование ОСУ, являются положения о подразделениях (приложение 5) и должностные инструкции (ДИ) (приложение 6). Особое внимание необходимо уделить составу и содержанию ДИ.

Так, в разделе «Функции» раскрывается состав управленческих работ, обеспечивающих реализацию закрепленных за работником функций. В разделе «Права» оговаривается право работника на материальное и моральное вознаграждение по итогам работы, ясно формулируются условия, выполнение которых дает ему право на получение этого вознаграждения (в том числе и за совершенствование своей ДИ). В разделе «Ответственность» указывается конкретная мера ответственности за невыполнение тех или иных обязанностей, возложенных на работника. В новых ДИ должен получить значительное развитие раздел приложений, в которых определяются:

системы целей деятельности работника, состав показателей, характеризующих цели;

количественные и качественные характеристики требований к работнику;

регламент (технология) выполнения каждой работы;

методики (процедуры, конкретные инструкции и пр.) выполнения каждой работы (или их перечень).

Положения о подразделениях и ДИ являются производными от основополагающих и общих нормативно-технических документов, регламентирующих функционирование предприятия в целом. Такими документами могут быть: классификаторы функций и управленческих решений, схемы функциональных взаимосвязей или регламенты по распределению прав и ответственности между органами управления высшего уровня, технологические карты принятия управленческих решений со сложной технологией, проекты организации рабочих мест служащих, регламенты рабочей недели, месяца руководителей, документы по делегированию прав и ответственности руководителей всех уровней управления, словари производственных ситуаций и варианты их решений и др.

4.2. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ КАК МЕТОД ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Внедрение любых мероприятий, связанных с изменением действующей на предприятии ОСУ, неизбежно меняет сложившуюся структуру неформальных организационных отношений. В связи с этим возникает задача прогноза динамики влияния факторов межличностных отношений на итоговую эффективность новой (усовершенствованной) системы управления.

Задача, определяющая необходимость использования деловых игр на этапе внедрения новой (усовершенствованной) ОСУ, связана с необходимостью развития у работников аппарата управления хозяйственной организации навыков принятия решений в новой организационной схеме и реализации новых организационных отношений. Одновременно происходит привязка организационного проекта к данной «человеческой среде» и формирование, таким образом, максимально эффективной ОСУ в данных конкретных условиях с учетом особенностей человеческого фактора.

Игра по внедрению ОСУ рассчитана на руководителей и специалистов аппарата управления предприятия и объединения.

Основные этапы проведения деловой игры.

Введение в игру. Администратор (руководитель) группы управления деловой игры знакомит ее участников с основными методическими приемами совершенствования ОСУ предприятия, разъясняет цели и задачи игры, представляет план ее проведения, а также субъекты управления — отделы и службы предприятия (действующие и проектируемые), деятельность которых будет имитироваться в процессе игры.

Формирование групп. В данной конкретной задаче целесообразно выделить группу, имитирующую деятельность по внедрению эталонного оргпроекта в действующих условиях (первая группа), а вторую — имитирующую деятельность служб рациональной ОСУ данного предприятия исходя из конкретных проблем. Перед началом игры группы знакомят с правилами и общим сценарием ее проведения с тем, чтобы каждая группа, овладев исходной ситуацией, могла точно спланировать свою работу.

Проведение игры. Деятельность двух основных групп, участвующих в деловой игре, строится по различным алгоритмам. Работа в первой группе начинается с изучения исходной ситуации, основных технико-экономических показателей и анализа дефектов действующей на предприятии ОСУ. В ходе этого анализа группа определяет перечень ситуаций (проблем), требующих своего решения. Для определения приоритета проблем с точки зрения возможности их решения методами оргпроектирования группа может привлечь экспертов из числа руководителей и специалистов, не вошедших в ее состав. Самую высокую оценку получает самая неотложная проблема, решение которой лежит в плоскости новых организационных отношений. Остальные проблемы ранжируются относительно нее. При этом может быть построено несколько шкал: по масштабу проблемы, возможности ее решения силами организации, степени использования внутренних резервов, тенденциям развития проблемы и т.д. Необходимо идентифицировать все проблемы как в производственной, так и в психологической среде. Так, например, наряду с проблемой «перебои в обеспечении сырьем», которая кажется самой неотложной в нынешних условиях товарного дефицита, по степени важности первой может оказаться проблема плохих отношений плановой и технической служб.

После формирования матрицы проблем, определяющей их причинно-следственные связи, формируется граф проблем, отвечающий на вопрос: какую проблему решать в первую очередь <1>. Исходя из приоритетов решения проблем и степени их взаимного влияния друг на друга, первая группа формирует предложения по изменению ОСУ, позволяющие, по ее мнению, решить проблемы в нужной последовательности.

<1> Юксвяров Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988. С. 70.

Деятельность второй группы подчиняется несколько иной логике. Поскольку этой группе дан конкретный, представляющийся эталонным оргпроект и перед группой поставлена цель его внедрить, важнейшей ее задачей является прогнозирование всевозможных формальных и неформальных последствий (производственной, экономической, социальной и психологической природы) и оценка степени их влияния на эффективность новой системы управления. Здесь также можно использовать указанный выше подход, связанный с разработкой графа проблем и дерева решений. Сложность анализа этих проблем заключается в их отсутствии на момент проведения деловой игры. Важнейшим механизмом их возникновения является сопротивление конкретных личностей организационным инновациям. Существует ряд типичных причин, вызывающих сопротивление изменениям. В их числе следующие: изменение содержания работы (возрастание ее сложности, увеличение объема, нарушение привычного порядка ее выполнения и т.д.); неопределенность, которая появляется очень быстро, после того как становится известно о введении изменений; субъективное, некритическое отношение работника к своей работе; ухудшение служебного положения работника (уменьшение прав или свободы действий, сужение перспектив деятельности, изменение названия должности, лишение собственного кабинета и т.п.) и др.

Анализ всех указанных выше факторов позволяет второй группе проанализировать профиль потенциальных проблем, «наведенных» новой ОСУ, и сформировать перечень дополнительных организационных решений, позволяющих эти проблемы нивелировать.

На следующем этапе игры руководители первой и второй групп на совместном заседании докладывают и отстаивают результаты своих исследований и проектные решения. Для оценки деятельности этих групп формируется группа «арбитража», задача которой — оценить принципиальность различий итоговых организационных решений первой и второй групп, а также принять рекомендации об их преимуществах и недостатках перед вынесением на обсуждение руководства в случае, если представляется невозможным использовать преимущества представленных решений в рамках сводной оргструктуры. Для проведения качественного «арбитража» можно создать группу «ситуаций», которая сформулирует и распределит между работниками первой и второй групп перечень производственных ситуаций. Группе «арбитража» в этом случае будет необходимо оценить, в рамках какого из предложенных вариантов ОСУ тестовые проблемы решаются наиболее эффективно.

Подведение итогов игры. Процесс совершенствования ОСУ заканчивается составлением итоговой схемы ОСУ, в которой находят выражение проектные решения, выработанные участниками деловой игры.

Метод деловых игр при внедрении организационных решений наглядно показывает, как на практике будут выполнять свои роли по отношению друг к другу отдельные группы работников предприятия, моделируя столкновения разных интересов и имитируя поведение аппарата управления. При этом достигается эффект погружения в новую организационную среду, снимается сопротивление организационным перестановкам и обеспечиваются наиболее благоприятные условия внедрения прогрессивных ОСУ.

4.3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

При определении эффективности совершенствования ОСУ учитывается экономический и социальный эффект. Экономический эффект может проявляться в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучшения результатов производственной деятельности предприятия. Социальный эффект — в повышении производственной и общественной активности коллектива, улучшении социально-психологического климата в коллективе и т.п.

Экономическая эффективность определяется сопоставлением полученного эффекта и расходов на его достижение. Показатели оценки эффективности выбираются с учетом специфики каждого проектного решения.

Экономический эффект от внедрения проекта ОСУ определяется путем суммирования экономического эффекта от всех проектных решений, при этом должно быть обеспечено исключение дублирования эффекта и учет общесистемного эффекта. Узловым вопросом этого расчета является выделение доли эффекта, который обеспечивается собственно совершенствованием ОСУ.

Экономический эффект может быть достигнут за счет:

рационализации состава работ, выполняемых различными подразделениями, и обеспечения их соответствия целям и тенденциям развития предприятия;

повышения технической оснащенности труда в системе управления, в том числе внедрения АСУ;

рационализации информационных потоков и состава информационных массивов, включая входную, внутрисистемную и выходную информацию;

совершенствования форм документов (документоносителей) и делопроизводства;

повышения квалификации руководящих кадров, специалистов и других служащих;

развития и изменения методов управления;

обеспечения рационального уровня концентрации работ в аппарате управления;

обеспечения рационального уровня специализации отдельных органов аппарата управления;

рационализации функциональных связей в аппарате управления;

обеспечения рационального уровня централизации принятия управленческих решений;

совершенствования технологии принятия управленческих решений, снижения их трудоемкости;

рационализации распределения прав и ответственности при подготовке, оформлении и принятии управленческих решений и других нововведений, позволяющих оптимизировать все показатели параметров ОСУ.

При оценке эффективности отдельных проектных решений используются и частные показатели, более полно отражающие достигаемый эффект.

Система общих показателей для оценки эффективности проектных решений может быть расчленена на следующие группы:

показатели, отражающие результаты деятельности предприятия, изменение которых обусловлено реализацией соответствующих мероприятий: объем (увеличение объема) выпускаемой продукции, прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия), качество продукции (повышение) и др.;

показатели, отражающие непосредственные результаты управленческого труда: производительность труда отдельных категорий работников, оперативность, экономичность отдельных решений и решений аппарата управления в целом, качество управленческих решений, определяемое результатами производства.

В процессе оценки эффективности проектных решений по совершенствованию управления определяется их прогрессивность, т.е. соответствие лучшим решениям, рекомендуемым в научно-методических и нормативных материалах, и передовому практическому советскому и зарубежному опыту.

В затратах на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию используемых им технических средств и содержание зданий и помещений, в которых он размещается, подготовку и переподготовку кадров, а также расходы на исследовательские, проектные работы и затраты, связанные с внедрением проектов.

Затраты, включаемые в расчет эффективности проектных решений по совершенствованию ОСУ, определяются величиной необходимых для их осуществления материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Общие затраты за год (Зосу) рассчитываются по формуле

Зосу = Знир + К · Ен + Зтек,

где К · Ен — капитальные вложения на проектные решения по совершенствованию ОСУ с учетом нормативного коэффициента эффективности Ен, тыс. руб.; Знир — затраты на проектные решения по совершенствованию ОСУ, учитываемые в плане финансирования научно-технических и опытно-конструкторских работ, тыс. руб.; Зтек — текущие затраты на другие мероприятия по совершенствованию ОСУ, осуществляемые за счет основной деятельности предприятия, тыс. руб.

Расчет капитальных вложений производится в соответствии с установленным порядком и действующими в отраслях методическими рекомендациями. В них входят затраты на приобретение и монтаж оборудования, строительство или реконструкцию зданий и др.

Затраты на проектные решения по совершенствованию ОСУ, учитываемые в плане финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, состоят из затрат по оплате научно-исследовательских и проектных работ по совершенствованию управления, выполненных другими организациями, и затрат по внедрению проектов, если они подтверждены соответствующими проектными обоснованиями и сметно-финансовыми расчетами.

Затраты на проектирование мероприятий по совершенствованию ОСУ включают:

расходы по обследованию и проведению анализа действующей ОСУ;

затраты на получение необходимой научно-технической информации и данных о передовом опыте;

оплату работ по подготовке проекта или затраты на проектирование в соответствии с утвержденной сметой;

затраты на подготовку руководящих кадров и специалистов для работы в новых условиях;

затраты на экспертизу проекта.

К текущим затратам по совершенствованию ОСУ относятся:

стоимость малоценного оборудования и инвентаря;

затраты на изготовление бланков, стандартной документации;

заработная плата (с начислениями на нее) работников, осуществляющих совершенствование ОСУ.

К дополнительным — стоимость энергии, вспомогательных материалов, расходуемых на эксплуатацию вновь установленного оборудования, стоимость ремонта оборудования и т.п.

Для оценки общей эффективности мероприятий по совершенствованию ОСУ и сравнения с эффективностью других мероприятий используется коэффициент общей эффективности (Еф), определяемый по формуле

\text{Е}_{\text{ф}} = \frac{\text{Э}_{\text{т}}}{\text{З}_{\text{су}}} ,

где Эт — эффект, получаемый в результате реализации проектных решений по совершенствованию ОСУ; Зсу — общие затраты на совершенствование ОСУ.

Для оценки окупаемости отдельных мероприятий по совершенствованию ОСУ в целом используется показатель срока окупаемости

\text{Т} = \frac{\text{З}_{\text{су}}}{\text{Э}_{\text{т}}} .

При сравнении нескольких вариантов мероприятий по совершенствованию ОСУ сопоставляются коэффициенты эффективности или сроки окупаемости затрат по сравниваемым вариантам.

Экономический эффект от совершенствования ОСУ (Эт) рассчитывается как сумма эффектов, получаемых по отдельным направлениям ее совершенствования <1>:

<1> Методические рекомендации по комплексной оценке эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Утверждены совместным постановлением ГКНТ СССР и Президиума Академии наук СССР от 3 марта 1988 г. № 60/52. М.: ГКНТ, 1988.

\text{Э}_{\text{т}} = \sum_{t = 1}^{\text{Т}} \sum_{i = 1}^{n} \text{Э}_{it},

где Эit — экономический эффект от совершенствования управления по i-му направлению в t-м году планового периода; T — плановый период; i — направления совершенствования ОСУ; n — число организационных решений.

Выявление социального эффекта от совершенствования ОСУ должно осуществляться с учетом:

повышения инициативы и творчества работников;

расширения и углубления участия трудящихся в процессах управления;

адаптивности коллектива к изменениям в производстве и управлении и др.

Социальный эффект оценивается качественно и должен дополнять оценку экономической эффективности.

Приложение 1

КЛАССИФИКАЦИЯ И СХЕМА ВОЗМОЖНЫХ ВАРИАНТОВ СОВМЕЩЕНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ СЛУЖАЩИХ

Приложение 2

ПРИМЕРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ОТДЕЛЬНЫМ ФУНКЦИЯМ УПРАВЛЕНИЯ

1. Планирование:

план совершенствования техники, технологии, организации производства и управления;

план повышения качества продукции;

план использования производственных мощностей;

план капитального строительства, капитального и среднего ремонта зданий, сооружений;

план социального развития коллектива;

план производства продукции;

календарный план-график выпуска продукции;

план реализации продукции;

план материально-технического обеспечения производства;

план по труду;

план по себестоимости продукции;

финансовый план;

план подготовки и повышения квалификации кадров.

2. Координация:

решения совещаний у директора, главного инженера, заместителей директора по координации деятельности научно-технических, хозяйственных, коммерческих, финансовых, производственных и других подразделений.

3. Организация:

приказ о создании структурной единицы;

приказ о реорганизации структурной единицы;

приказ о ликвидации структурной единицы, производства, цеха;

ТЭО создания структурной единицы;

проект развития ПО (предприятия);

положение о подразделении ПО (предприятия);

проект устава ПО (предприятия);

приказ о распределении обязанностей между руководством предприятия;

должностные инструкции служащих ПО (предприятия);

структура и штатная численность аппарата управления ПО (предприятия);

штатное расписание аппарата управления ПО (предприятия);

приказы о внесении изменений в соответствующие организационные документы;

правила внутреннего трудового распорядка аппарата управления предприятия;

приказ о переходе на новый режим работы;

приказ о приеме на работу;

приказ о переводе на другую работу;

приказ об увольнении;

график отпусков;

приказ о предоставлении отпуска;

приказ о прекращении трудового договора.

4. Мотивация:

представление о поощрении;

приказ о поощрении;

приказ о наложении дисциплинарного взыскания.

5. Контроль:

акт приемки-передачи основных средств;

накладная на внутреннее перемещение основных средств;

акт приемки-сдачи отремонтированных, реконструированных и модернизированных объектов;

акт о ликвидации основных средств;

акт о приемке материалов;

требование о выписке материалов сверх лимита;

накладная на отпуск материалов на сторону;

акт инвентаризации незавершенного производства;

акт приемки оборудования.

6. Анализ:

балансовый отчет о хозяйственной деятельности предприятия, производственного объединения;

экономический бюллетень хозяйственной деятельности предприятия, производственного объединения (квартальный, полугодовой, годовой, пятилетний).

Конкретные функции управления (должности)

01

03

04

07

08А

08Б

09

10

11

12

17

Линейное руководство

Технологическая подготовка производства

Обеспечение оснасткой

Нормирование и организация заработной платы

Ремонт и обслуживание оборудования

Контроль качества

Оперативно-производственное планирование и диспетчирование

Технико-экономическое планирование

Бухгалтерский учет

Делопроизводство и хозяйственное обслуживание

технологического

энергетического

(мастер)

(технолог)

(начальник инструмент. хозяйства)

(нормировщик)

(механик)

(энергетик)

(контрольный мастер)

(диспетчер)

(экономист)

(табельщик)

(секретарь-машинистка, завхоз)

01.

Линейное руководство (мастер)

03.

Технологическая подготовка производства (технолог)

04.

Обеспечение оснасткой (начальник инструмент. хозяйства)

07.

Нормирование и организация заработной платы (нормировщик)

08А.

Ремонт и обслуживание технологич. оборудования (механик)

08Б.

Ремонт и обслуживание энергетич. оборудования (энергетик)

09.

Контроль качества (контрольный мастер)

10.

Оперативно-производственное планирование и диспетчирование (диспетчер)

11.

Технико-экономическое планирование (экономист)

12.

Бухгалтерский учет (табельщик)

17.

Делопроизводство и хозяйственное обслуживание (секретарь-машинистка, завхоз)

Условные обозначения	Совмещение возможно между должностями внутри одной функции управления (между старшими и младшими исполнителями)
	Двустороннее совмещение
	Одностороннее совмещение

Схема П.1. Возможные варианты совмещения должностей служащих

Приложение 3

ПЕРЕЧЕНЬ РАЗРАБОТАННЫХ ЦБНТ ГОСКОМТРУДА СССР МЕЖОТРАСЛЕВЫХ НОРМ И НОРМАТИВОВ ДЛЯ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ

Приложение 4

СХЕМА ПРОЦЕССА АВТОМАТИЗИРОВАННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (ПРИМЕР)

Технология автоматизированного проектирования ОСУ предусматривает активное участие проектировщика в принятии решений по основным и обеспечивающим элементам: состав функций управления, связи между подразделениями, численность руководителей, специалистов и других служащих, состав технических средств обработки данных.

Проектирование начинается с выбора прототипа или ранее разработанного проекта. Для этого проектировщик вводит в ЭВМ данные технического задания, содержащие основные характеристики объекта, для которого разрабатывается ОСУ. К числу основных характеристик относятся: количество единиц ремонтной сложности технологического, энергетического оборудования, общая численность рабочих и т.д.

Проектировщик на основании задания и показателей эффективности прототипа ОСУ осуществляет его корректировку с пульта терминала. Для этого данные о прототипе записываются в базу проектировщика.

Просмотр прототипа, чтение его характеристик, корректировка осуществляются с помощью специальной программы. Общение проектировщика с ЭВМ проходит по заранее составленному сценарию, включающему четыре фрагмента.

Первый фрагмент сценария, содержащий несколько видеодокументов, дает возможность выбора прототипа ОСУ и рассмотрения его характеристик.

На основании данных второго фрагмента проектировщик может привести исходный вариант ОСУ в соответствие с логическими условиями, определяющими существование отдельных служб и должностей руководителей, отдельных подразделений и их разновидностей (бюро, отделы, лаборатории и т.д.). Как правило, совокупность логических условий изложена текстуально в действующих отраслевых методиках по построению ОСУ. Однако проектировщик может сам вводить с пульта терминала новые условия, которые будут либо порождать новые варианты (подразделения в схеме ОСУ), либо их уничтожать, либо изменять их подчиненность и характеристики. Совокупность этих условий, представленных в виде формул типа «если ..., то ...», составляет основу экспертной системы САПР.

Третий фрагмент сценария связан с расчетом численности служащих.

Четвертый фрагмент сценария включает данные, позволяющие рассчитать площади, занимаемые подразделениями.

Организационный проект, разработанный с помощью данной системы, содержит схему ОСУ, штатное расписание и размеры занимаемых производственных площадей, а также пояснительную записку.

Схема сценария диалога проектировщика с ЭВМ, в результате которого выбирается аналог, приведена на рис. П.1.

Рис. П.1. Схема сценария диалога проектировщика с ЭВМ для выбора аналога проектируемой ОСУ

Узлам схемы сценария соответствуют макеты изображения на экране. В принципе макет изображения содержит информацию пяти видов: рекомендательная, принятая проектировщиком, аналитическая, справочная, управляющая (рис. П.2).

Рис. П.2. Макет изображения информации, выводимой на экран дисплея в соответствии с командами проектировщика, работающего по сценарию диалога с ЭВМ, указанному на рис. П.1

Рекомендательная информация соответствует либо нормативному составу подразделений, либо нормативному расчету численности подразделений.

Информация, принятая проектировщиком, получена им в соответствии с какими-либо дополнительными сведениями или условиями. Она вводится с пульта видеотерминала.

Для ввода информации проектировщик подводит курсор к соответствующему окну. Окно на экране обозначено прямоугольными скобками. Перевод курсора от вышестоящего окна к нижестоящему или находящемуся правее осуществляется автоматически. Изменять можно только те данные, которые находятся в окнах.

Аналитическая информация получается в результате вычислений при переходе от одного макета изображения (узла схемы сценария) к другому. В сценарии предусмотрено, что рекомендуемые (нормативные данные) считаются принятыми проектировщиком, если он не указал в окне «принять» другое значение. Это исключает необходимость повторения нормативных данных путем ручного ввода в окна «принять».

Фрагмент сценария, соответствующий выбору аналога (рис. П.3), предполагает, что проектировщик вводит свой код доступа (вершины 10.1 — 20.1 и 20.2 — 30.1) и переходит к той ветви сценария, которая соответствует проектированию ОСУ — вершина 40.1. В сценарии предусмотрена также ветвь, обеспечивающая расчет показателей эффективности уже спроектированной схемы. Выбор аналога открывается макетом изображения 50.1. Работая с этим макетом, проектировщик задает условия выбора аналога, т.е. указывает тип предприятия, тип объекта управления. Для этого достаточно ввести с пульта в соответствующее окно номер выбранной строки. Аналогично проектировщик поступает при проектировании ОСУ НПО. После того как им заданы все параметры, определяющие объект управления, для которого разрабатывается ОСУ, проектировщик указывает код аналога. В качестве аналога прежде всего выступает типовая структура. Список аналогов выводится на экран, и проектировщик, набрав в окне номер или код, который его интересует, переписывает данные о нем из базы проектов в рабочую базу.

Рис. П.3. Схема сценария диалога проектировщика с ЭВМ для построения исходного варианта ОСУ, проектируемой на основе выбора ее аналога

Выбранный аналог является отправной точкой для проектирования. Проектировщик просматривает его, вводит дополнительные данные, если надо, вызывает другой аналог, изменяет аналог. Эти операции могут выполняться многократно. Процесс заканчивается построением исходного варианта схемы ОСУ.

Расчеты численности руководителей, специалистов и других служащих и требуемых производственных площадей для их работы осуществляются в соответствии с фрагментом сценария, приведенном на рис. П.4. Процесс расчета сводится в этом фрагменте к тому, что проектировщик записывает данные в окнах, а результаты, подсчитанные по этим данным, не должны выходить за пределы норматива.

Рис. П.4. Фрагмент сценария диалога проектировщика с ЭВМ при проектировании численности служащих и необходимой производственной площади для их работы

Другие макеты соответствуют общей численности служащих по каждой функции управления. Для этого проектировщик устанавливает сам или принимает нормативные значения коэффициентов централизации.

Макеты имеются также для распределения численности руководителей, специалистов и других служащих между заводоуправлением и цехами по функциям управления, ее распределения внутри функции управления по службам и внутри службы по подразделениям.

Приложение 5

МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ПОЛОЖЕНИЙ О ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ

Положения должны разрабатываться на каждое структурное подразделение аппарата управления предприятия.

В положениях устанавливаются рациональное распределение целей, функций между структурными подразделениями, взаимоотношения с другими подразделениями, регламент прав и ответственности руководителей подразделений.

Положения о структурных подразделениях являются юридическими документами и предусматривают принцип однозначной ответственности за невыполнение обязанностей.

Положения о подразделениях включают следующие разделы:

общие положения;

цели деятельности;

функции;

организационная структура подразделения;

взаимосвязи с другими подразделениями;

права начальника подразделения;

ответственность начальника подразделения.

В разделе «Общие положения» указываются:

точное полное и сокращенное название подразделения;

цель функционирования подразделения;

статус подразделения, его подчиненность;

какие объекты имеет в своем подчинении;

порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение;

порядок утверждения структуры и штатов подразделения;

перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется данное подразделение в своей деятельности.

В разделе «Функции» излагаются в логической последовательности все общие функции, в том числе: планирование, организация, координация, мотивация, контроль, анализ, регулирование, выполняемые подразделениями в соответствии с целями, сформулированными в разделе «Цели деятельности».

В разделе «Организационная структура подразделения» подробно излагается перечень должностных лиц, бюро, групп и отдельных исполнителей, входящих в состав подразделения. Прилагается организационная структура в виде схемы, где указывается административная подчиненность.

В разделе «Взаимосвязи с другими подразделениями» по вертикали и горизонтали показываются основные функциональные взаимосвязи, в которые вступает данное подразделение с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии (утверждении) и реализации управленческих решений. Функциональные взаимосвязи оформляются в соответствии с табл. П.1.

Таблица П.1

В разделах «Права начальника подразделения» и «Ответственность начальника подразделения» указываются перечень прав, необходимых для реализации функций руководителя подразделения по отношению к другим подразделениям и должностным лицам, а также перечень работ и показателей, за которые несет ответственность начальник подразделения.

Рекомендуемый порядок разработки, согласования и утверждения положений показан в табл. П.2.

Таблица П.2

Примечание. Разногласия, возникающие при согласовании положений, решаются: для подразделений аппарата управления ПО — генеральным директором ПО; для подразделений аппарата управления структурной единицы ПО — директором структурной единицы ПО; для подразделений аппарата управления предприятия — директором предприятия.

Утвержденный первый экземпляр хранится в юридическом отделе. По мере необходимости положение должно пересматриваться и уточняться. Решение о пересмотре существующего положения принимается должностным лицом, утвердившим положение. Порядок пересмотра положения и внесения в него изменений тот же, что и при его разработке.

Приложение 6

МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ

Должностная инструкция определяет обязанности, права, ответственность, квалификационные и другие требования к работнику в соответствии с занимаемой должностью.

Должностные инструкции разрабатываются в соответствии с положением о структурном подразделении.

Должностные инструкции должны предусматривать:

обеспечение рационального распределения работ между должностными лицами при подготовке, оформлении, принятии и оценке исполнения управленческих решений;

регламентацию всех видов деятельности работника;

оценку качества труда работника.

Должностные инструкции состоят из следующих разделов:

общие положения;

цели деятельности работника;

функции (обязанности);

права;

ответственность;

приложения.

В разделе Общие положения» указываются:

подразделение аппарата управления, которым руководит или в котором работает данное должностное лицо;

подчиненность данного работника;

порядок его назначения на должность и освобождения от занимаемой должности;

квалификационные требования;

что должен знать и уметь (перечень руководящих и методических материалов);

периодичность и порядок аттестации;

кто замещает данное должностное лицо в случае его отсутствия;

перечень правовых, нормативных и других документов, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Цели деятельности» четко формулируются основные технико-экономические показатели деятельности предприятия, достижение которых должен обеспечить данный работник своим трудовым вкладом.

В разделе «Функции» дается перечень всех видов функций и работ, возлагаемых на данное должностное лицо при формировании соответствующих закрепленным функциям управленческих решений.

Следует раскрыть содержание работ, периодичность их выполнения, наименование итоговых документов.

В разделе «Права» приводится полный перечень прав данного должностного лица, необходимых ему для успешного выполнения своих обязанностей.

В этом разделе предусматривается право:

принимать решения;

управлять деятельностью подчиненных;

требовать определенных действий от других должностных лиц;

давать оценку полноты, качества и своевременности выполненных подчиненными лицами и организациями работ, а также предложения по стимулированию за определенные достижения в работе.

В разделе «Ответственность» перечисляются работы, за выполнение которых данное должностное лицо несет дисциплинарную, материальную и юридическую ответственность.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом:

введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих.

Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распределен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу — он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д.

Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решений до исполнителей.

Должностные инструкции для работников аппарата управления ПО и предприятий утверждаются начальником структурного подразделения.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23.

2. Ленин В.И. Полн. собр. соч. Т. 6, 45.

3. О коренной перестройке управления экономикой. Сборник документов. М.: Политиздат, 1988.

4. Закон СССР о предприятиях в СССР. Ведомости Съезда народных депутатов СССР и Верховного Совета СССР. 1990. № 25. Ст. 460.

5. Закон СССР о трудовых коллективах и повышении их роли в управлении предприятиями, учреждениями, организациями. М.: Юридическая литература, 1987.

6. Закон СССР о собственности в СССР. Ведомости Съезда народных депутатов СССР и Верховного Совета СССР 1990. № 11. Ст. 164.

7. О расширении прав руководителей объединений, предприятий и организаций промышленности по утверждению штатов. Постановление Совета Министров СССР от 15 мая 1986 г. № 563. СП СССР. 1986. № 23. Ст. 133.

8. О совершенствовании заработной платы и введении новых тарифных ставок и должностных окладов работников производственных отраслей народного хозяйства. Постановление ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 17 сентября 1986 г. № 1115. СП СССР. 1986. № 34. Ст. 179.

9. О коренной перестройке экономических отношений и управления в агропромышленном комплексе страны. Постановление Совета Министров СССР от 5 апреля 1989 г. СП СССР. 1989. № 19 — 20. Ст. 61.

10. Основы законодательства Союза ССР и союзных республик об аренде. Ведомости Съезда народных депутатов СССР и Верховного Совета СССР. 1989. № 25. Ст. 481.

11. О дальнейшем развитии внешнеэкономической деятельности государственных, кооперативных и иных общественных предприятий, объединений и организаций. Постановление Совета Министров СССР от 2 декабря 1988 г. № 1405. СП СССР. 1989. № 2. Ст. 7.

12. О мерах по демонополизации народного хозяйства. Постановление Совета Министров СССР от 16 августа 1990 г. № 835 // Экономика и жизнь. 1990. № 38.

13. О мерах по созданию и развитию малых предприятий. Постановление Совета Министров СССР от 8 августа 1990 г. № 790 // Правит. вестник. 1990. № 33.

14. Положение об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и Положение о ценных бумагах. Постановление Совета Министров СССР от 19 июня 1990 г. № 590. СП СССР. 1990. № 15. Ст. 82.

15. Березина Н.С., Кобриков Б.С., Кривцов В.Н. Методические рекомендации по комплексной регламентации инженерно-управленческого труда. Минск: Вышейш. школа, 1980.

16. Дубоглазов О.Б., Пахомова Л.М. Особенности проектирования структур управления в робототехнических производствах в условиях интегрирования АСУ // Структурные и организационные проблемы управления социалистическим производством. Л.: Из-во ЛГУ, 1985.

17. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1987.

18. Зайцев Б.Ф. Содержание управленческой деятельности. М.: Акад. нар. хоз-ва при Совете Министров СССР, 1989.

19. Использование деловых игр в управлении производством. Л.: ЛДНТП, 1989.

20. Кодекс законов о труде РСФСР. М.: Юридическая литература, 1988.

21. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М.: Экономика, 1989.

22. Круглов М.И. Комплексная система повышения эффективности производства и качества работы. М.: ВЗИЛТП, 1983.

23. Количественная оценка трудозатрат персонала на выполнение функций управления. Учеб. пособие. М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1988.

24. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М.: Внешторгиздат, 1989.

25. Лагоша Б.Л. и др. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука, 1988.

26. Лехциер Л.И. Производственные объединения: новая модель организации. М.: Экономика, 1989.

27. Межотраслевые методические рекомендации по способам определения трудовых затрат на обслуживание и управление производством. М.: НИИ труда, 1987.

28. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов. М.: НИИ труда, 1989.

29. Методы оптимального управления. Виды управленческих решений. Учеб. пособие и приложения к нему / НПО Медбиоэкономика, ВНИИ систем управления. М., 1989.

30. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.

31. Методические рекомендации по нормированию труда руководителей и специалистов в условиях коллективных форм организации и стимулирования труда. М.: НИИ труда, 1986.

32. Методические основы создания системы базовых нормативов для нормирования умственного труда. М.: НИИ труда, 1988.

33. Мильнер Б.З. Проблемы перехода к новым формам организации управления // Вопросы экономики. 1989. № 10.

34. Нормативные материалы по нормированию труда. М.: Экономика, 1986.

35. Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. М.: Экономика, 1987.

36. Нормирование труда служащих. Методические указания. М.: НИИ труда, 1979.

37. Новые методы хозяйствования и проблемы управления. Тезисы докладов научно-практической конференции. Красноярск: Красноярск. политехн. ин-т, 1988.

38. Научные основы организации управленческой деятельности. Киев: Институт управления народным хозяйством, 1988.

39. Нормативные и методические материалы. Сер. Экономика и системы управления. Вып. I. М.: ЦНИИ «Электроника», 1989.

40. Общесоюзный классификатор. Профессии рабочих, должности служащих и тарифные разряды. М.: Экономика, 1987.

41. Общесоюзный классификатор. Отрасли народного хозяйства. М.: Изд-во стандартов, 1987.

42. Определение численности служащих производственных объединений (комбинатов) и предприятий. Общеотраслевые методические рекомендации. М.: НИИ труда, 1980.

43. Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию организационных структур управления объединений и предприятий. М.: ГКНТ, 1978.

44. Отраслевые управленческие решения в период перехода на полный хозрасчет. Киев: Знание УССР, 1989.

45. Основы управления социалистическим производством. Киев: Вища школа, 1989.

46. Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации. М.: НИИ труда, 1974.

47. Прокопьев А.А. Совершенствование управления научно-производственными объединениями. М.: Знание, 1988.

48. Проблемы формирования и развития структур управления. Сб. трудов ВНИИ систем, исслед. М., 1988. Вып. 4.

49. Развитие планового управления народным хозяйством. Формы и методы организации. М.: Экономика, 1988.

50. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М.: Экономика, 1988.

51. Рапопорт В.С., Дулькин М.З. Организация систем управления. М.: Акад. нар. хоз-ва при Совете Министров СССР, 1988.

52. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

53. Развитие систем управления: структура, функции, нормативы. Киев: Наукова думка, 1989.

54. Русинов Ф.М., Берлин Л.А. Организация и эффективность управления отраслями и объединениями. Учебное пособие. М.: Моск. ин-т нар. хоз-ва им. Г.В. Плеханова, 1989.

55. Совершенствование управления трудовыми коллективами. Сб. науч. трудов. М.: ВНМЦ, 1986.

56. Совершенствование методов и структуры управления производством в условиях интенсификации. Материалы семинара. М.: МДНТП, 1987.

57. Совершенствование структуры аппарата управления производственных объединений (комбинатов). М.: НИИ труда, 1979.

58. Совершенствование организации труда и управления промышленным производством. Вильнюс: ВГУ, 1986.

59. Совместные предприятия, международные объединения и организации на территории СССР. Нормативные акты и комментарии / Под ред. Г.Д. Голубова. М.: Юридическая литература, 1988.

60. Системный анализ и структуры управления / Под общ. ред. В.Г. Шорина. М.: Знание, 1975.

61. Структурные и организационные проблемы управления социалистическим производством. Межвузов. сборник. Л.: Ленингр. фин.-экон. институт им. Н.А. Вознесенского, 1988.

62. Совершенствование организации и управления производством в новых условиях хозяйствования. Межвуз. сборник науч. трудов. Иваново: Иванов. гос. ун-т им. первого в России Иван.-Вознесен. общегород. Совета рабочих депутатов, 1988.

63. Совершенствование функций управления в условиях развития самостоятельности предприятий. Межвуз. сборник науч. трудов. Алма-Ата: Каз. политехн. ин-т им. В.И. Ленина, 1988.

64. Сборник типовых положений о подразделениях аппарата управления производственных объединений и предприятий. Ч. 3. М.: ЦНИИТЭИ тракторосельхозмаш, 1989.

65. Совершенствование планирования и управления на современном этапе. Сб. науч. трудов. М.: НИИПиН, 1989.

66. Управление социалистическим предприятием. Ярославль: Яросл. политехн. ин-т, 1988.

67. Черкасский Г.И., Столярова В.А., Романенко О.Н. Обеспечение роста производительности труда ИТР и служащих за счет повышения их квалификации на базе прогрессивных НТД. Ускорение научно-технического прогресса в текстильной промышленности. М.: МДНТП, 1987.

68. Шевчук А.В. Реформа управления: структура, функции, взаимодействие органов. Минск: Беларусь, 1988.

69. Юксвяров Р.К., Хабакук М.Я., Лейтман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.