ПНСТ 451.3-2020. Предварительный национальный стандарт Российской Федерации. Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 3. Планирование новых видов продукции и услуг с использованием инструмента «Бизнес-инструктор»

(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 30.09.2020 № 62-пнст)

до 1 января 2023 года

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Обществом с ограниченной ответственностью «НИИ экономики связи и информатики „Интерэкомс“ (ООО „НИИ „Интерэкомс“)»

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 сентября 2020 г. № 62-пнст

Правила применения настоящего стандарта и проведения его мониторинга установлены в ГОСТ Р 1.16-2011 (разделы 5 и 6).

Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии собирает сведения о практическом применении настоящего стандарта. Данные сведения, а также замечания и предложения по содержанию стандарта можно направить не позднее чем за 4 мес до истечения срока его действия разработчику настоящего стандарта по адресу: 123423 Москва, ул. Народного Ополчения, д. 32 и/или в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии по адресу: 123112 Москва, Пресненская набережная, д. 10, стр. 2.

В случае отмены настоящего стандарта соответствующая информация будет опубликована в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты» и также будет размещена на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение

Основная цель любого предприятия — увеличение объема продаж. Достижение поставленной цели возможно только в случае, если покупатель увидит для себя некоторую выгоду. Наличие портфеля продуктов и услуг для организации важно, но не является достаточным, поскольку необходимо постоянно отслеживать новые и изменяющиеся потребности покупателей, а также непрерывно разрабатывать и выводить на рынок новые виды продукции и услуг.

Менеджмент услуг становится жизненно важным для увеличения объема продаж за счет создания положительного имиджа и восприятия компании покупателем, а также повышения эффективности деятельности компании в целом. Зачастую предоставление услуги является решающим фактором повышения конкурентоспособности. Оказать услугу зачастую достаточно сложно, а доход от предоставления услуги может быть во много раз больше, чем доход от продажи реального продукта.

Культура предоставления услуг должна формироваться всеми сотрудниками компании. Она должна прослеживаться в производственных процессах, процедурах и методах управления предоставлением услуг. Система менеджмента услуг необходима компании, но ее недостаточно для обеспечения долгосрочного успеха и увеличения объема продаж. Услуги должны быть опробованы покупателем в кратчайшие сроки и обеспечены с самым высоким качеством. Без систематического контроля (компетенций формирования целевых установок и компетенций планирования), без инновационных технологических процессов (компетенций исполнения) и непрерывного мониторинга (компетенции достижения наилучшего результата) будущие процедуры оптимизации не смогут раскрыть своего коммерческого потенциала. Качество менеджмента услуг определяется не только принятием решения о предоставлении услуги, но и эффективностью ее оказания. Увеличение объема стратегических продаж является необходимым условием обеспечения непрерывного совершенствования культуры предоставления услуг, а также повышения эффективности компании в долгосрочной перспективе.

Серия предварительных национальных стандартов «Управление продукцией» состоит из следующих частей:

• часть 1. Развитие организации на основе результатов базовой и расширенной самооценки инновационной деятельности;
• часть 2. Внедрение продукционных инноваций в деятельность организаций;
• часть 3. Планирование новых видов продукции и услуг с использованием инструмента «Бизнес-инструктор»;
• часть 4. Рекомендации по управлению брендом для малых и средних предприятий.

1 Область применения

Настоящий стандарт распространяется на процессы, формирующие систему управления портфелем продуктов и услуг предприятия, и устанавливает практические рекомендации для руководителей производственных предприятий и менеджеров проектов по обоснованию возможности замены безвозмездных услуг на услуги с предварительной оплатой, позволяет (концептуально) сформировать видение данного шага с точки зрения конечного потребителя. Информацию о каждой услуге следует заблаговременно доводить до сведения потребителя, она должна оцениваться им даже в случае, если это касается незапланированных и безвозмездных услуг. В настоящем стандарте вышеуказанная оценка рассматривается в качестве фактора, повышающего ценность бренда компании с точки зрения потребителя.

Настоящий стандарт распространяется на руководителей всех уровней, ответственных за процессы планирования и принятия решений в части оказания услуг и достижения надлежащих показателей компании. Положения настоящего стандарта позволяют провести оценку бизнес-процессов, анализ влияния внешних факторов на сбытовые и маркетинговые стратегии.

Настоящий стандарт допускается применять:

• для проведения самооценки и формирования целевых установок компании;
• организации управления товарным производством и рыночными отношениями;
• координации разработки, производства и сбыта продукции;
• мониторинга производственного процесса и получаемых результатов.

Настоящий стандарт содержит требования по проведению целостной оценки контекста компании, определению инструментов информационного обмена и реализации предоставляемых услуг, а также оценке возможности их предоставления компанией в целом. Результаты оценки необходимо использовать для дифференцирования компании в рыночной конкурентной среде и привлечения покупателя, создав уникальное коммерчески привлекательное предложение, которое будет соответствовать требованиям покупателя.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт:

ПНСТ 451.1-2020 Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 1. Развитие организации на основе результатов базовой и расширенной самооценки инновационной деятельности

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Основные положения

Услуги являются нематериальными продуктами, могут оказываться обособленно или в дополнение к существующим продуктам компании. Услуги создают дополнительную ценность для клиента, могут предоставляться безвозмездно или за отдельную плату. Предоставление услуги полностью аналогично продаже продукта компании. Услуга может быть стандартной (аналог массового производства) и индивидуальной, по особому заказу клиента (аналог индивидуального производства).

Положения настоящего стандарта приведены совместно с примерами оказания услуг (систем предоставления услуг), относящихся к коммерческому предприятию, производящему оборудование для бурения колодцев.

3.1 Услуги, не ассоциированные с продуктом

Услуга, не ассоциированная с продуктом, является независимой услугой (также может упоминаться как нематериальная услуга или чистая услуга), имеющая рыночную ценность, ассоциируемая как с предоставлением услуг (например, финансовых услуг), так и с использованием производственных возможностей (например, инженерной компетенции). Доходность услуги и ее целесообразность определяются самим покупателем.

Примеры

1 Буровое оборудование арендуется (берется в лизинг). В договор аренды включается услуга: курс обучения сотрудников покупателя управлению станком, выполнению бурения.

2 Услугой может являться выполнение буровых операций от имени покупателя. Покупатель платит за конечный результат бурения (покупателю все равно, каким оборудованием выполнено бурение колодца).

3.2 Услуги, ассоциированные с продуктом

При оказании услуг, ассоциированных с продуктом, провайдер услуг может одновременно являться производителем самого продукта (в натуральной форме), а также предоставлять покупателю услуги, непосредственно связанные с продуктом. Услуги предоставляются совместно с продуктом, который соответствующий провайдер:

1. только собирается продать;

2. уже продал. Таким образом, данные услуги могут быть как материальными, так и нематериальными.

Примеры

1 Пример предоставления предпродажной услуги: производитель и провайдер услуг выполняют тестовое бурение (в рамках проекта покупателя) для демонстрации производственных возможностей оборудования. Это способствует принятию положительного решения по покупке оборудования.

2 Пример предоставления послепродажной услуги: покупатель покупает буровую платформу. После ее сборки и подписания акта сдачи-приемки (комплектной поставки) он получает технические указания для рабочего персонала в части порядка пользования станком, правильного выбора аксессуаров.

Дополнительные примеры предоставления послепродажных услуг: техническое обслуживание, дистанционное управление, «горячая линия», проведение семинаров (обучающих), проведение семинаров по обмену опытом и т.п.

3.3 Системы оказания услуг (гибридные продукты)

Под системными (гибридными) продуктами понимаются интегрированные совместно разработанные решения типа «товар + услуга». Другими словами, это совокупности материальных и нематериальных услуг, принимающих модульную форму и предоставляемых по особому заказу индивидуальных покупателей.

Примеры

1 Бурение может рассматриваться строительными подрядчиками и архитекторами, занимающимися планированием и возведением домов и коттеджей в контексте создания геотермальной системы, как предоставление комплексной услуги типа «все включено».

2 Инсталляция и функционирование нефтебуровых платформ в Северном море рассматриваются нефтедобывающими компаниями как единое комплексное решение.

В 3.1, 3.2 и настоящем пункте показано, что предоставление услуги всегда связано с реализацией инновационного потенциала и получением дополнительного высокого дохода. Возможности по увеличению дохода конечного покупателя (по удовлетворению потребностей клиента) компаниями на практике изучаются недостаточно. Данный вопрос необходимо рассматривать обособленно, поскольку покупатель должен понимать, что даже безвозмездная услуга имеет свою выраженную ценность и рыночную стоимость.

Пример — Покупателю необходима услуга технического специалиста, но платить за нее он не может. В специальном отчете приводят описание данной услуги, сроки ее предоставления и оценку фактической стоимости работ. Покупатель и технический специалист подписывают данный отчет с пометкой: «Услуга предоставляется безвозмездно». В результате, если покупатель получает услугу безвозмездно, то он также получает информацию о ее ценности и рыночной стоимости.

4 Бизнес-план предоставления услуги

При подготовке бизнес-плана следует принимать решения о предоставлении услуги в соответствии с портфелем услуг компании в плановом (приоритетном) порядке (см. рисунок 1), учитывая следующие вопросы: «Это номенклатура новых услуг для существующего (нового) продукта или это чистая услуга (не связанная с конкретным материальным продуктом)?» Данный вопрос очень важен как в случае возрождения старого продукта, так и в случае поиска рыночной ниши для нового продукта. В каждом случае необходимо определить ширину номенклатуры (число линеек продукта), глубину номенклатуры (разнообразие продуктов, их версий), ее базовую ориентацию (в контексте ценообразования). Номенклатуру услуг необходимо структурировать.

Услуга всегда должна быть стратегически привязана к продукту (номенклатуре продуктов). Очень важно отличать «чистую» услугу от материального продукта. Чистые услуги и продукты позиционируются вместе с соответствующими дополнительными услугами.

Коммерческое предприятие, производящее сравнительно сложные продукты, должно как можно раньше разработать соответствующую номенклатуру услуг и ассоциировать их с соответствующими продуктами. На данной фазе формируются базовые идеи по продвижению уникальной рыночной позиции. В ходе последующего планирования проекта и его реализации формулируются характеристики услуг с учетом потребностей покупателя, создается система оперативного предоставления услуг, ассоциируемых покупателем с продуктом (см. рисунок 2).

Выполнение работ по проекту (созданию услуг) на фазе исполнения проводят путем анализа совокупности «покупатель + его ожидания + предоставленные услуги» (по схеме «продукт + ассоциированная услуга»). Удовлетворение потребностей покупателя путем предоставления услуги — это результат точного согласования:

а) услуги, ассоциированной с продуктом;

б) соответствующей нематериальной услуги.

Коммерческие предприятия, которые ориентированы на товары массового спроса, должны фокусироваться главным образом на операциях по предоставлению услуг, на повышении результативности функционирования комплекса «рабочие характеристики продукта + номенклатура услуг».

Чем более однородными и сравнимыми являются физические продукты (на рынке товаров массового спроса), тем более важно дифференцировать услуги, ассоциированные с ними. Это является основным требованием конкуренции.

Бизнес-план предоставления услуг формирует начальное понимание проблемы. После составления бизнес-план следует детализировать. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать степень сложности продукта, ассоциированные ожидания покупателя от номенклатуры предоставляемых услуг.

5 Применение инструмента «Бизнес-инструктор» для организаций сферы услуг

Чтобы добиться увеличения объема приоритетных продаж (путем предоставления услуг) с большей вероятностью, быстрее и эффективнее, необходимо разбить процесс разработки на шесть фаз и выполнять все действия в соответствии с настоящим стандартом. После завершения каждой фазы следует выполнить строгую проверку достигнутых результатов с помощью метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» (см. ПНСТ 451.1-2020, раздел 5, рисунок 13).

Предлагаемая методика опробована и протестирована на практике и представлена на рисунке 3. Данный подход устанавливает ограничения по затратам, определяет порядок систематического анализа рыночной ситуации на каждой фазе планирования и значительно снижает риски проекта.

5.1 Начальная фаза

На данной фазе необходимо подготовить описание рассматриваемого проекта в форме отчета о текущем состоянии предприятия. Отчет должен содержать исходную информацию с точки зрения пользователя, данные о рыночных (торговых) партнерах, сотрудниках компании, исходные данные для постановки задачи и формулировки проблемы. После анализа фактической ситуации в свете текущих рыночных ожиданий необходимо повторно пересмотреть все шесть фаз продвижения продукта на рынок, проверить их и принять конечное решение (см. рисунок 4).

Для этого необходимо использовать знания, исходные данные и опыт коммерческих и технических пользователей, наладчиков, сотрудников отдела послепродажных услуг, дилеров, продавцов и конкурентов. Необходимо получить доступ ко всем источникам информации, касающимся систематизации, электронным приложениям, сетям деловых связей и контактов, целевым установкам и рискам, ассоциированным с проектом. Тщательность является обязательным элементом планирования. Это особенно важно в начале работ, когда определяются направления движения.

Для проведения самооценки необходимо ответить на следующие вопросы:

• «Какие услуги соответствуют стратегическим целевым установкам компании?»
• «Какие услуги уже являются стандартными на рынке?»
• «Какие новые услуги ожидает покупатель?»
• «Какие новые услуги компания может предложить?»
• «Необходимо ли изменить услуги? Необходимо ли расширить номенклатуру услуг за пределы номенклатуры продуктов?»
• «Может ли компания освободить покупателя от существующих проблем и дать ему возможность сконцентрироваться на его собственных проблемах?»

С помощью базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» необходимо проанализировать результаты фазы планирования и определить, какие специалисты, какая информация и какие методы необходимы для анализа и оценки работы на последующих фазах.

5.2 Фаза анализа

Выполнение требований настоящего стандарта позволяет выявить рыночные возможности компании, быстрее и эффективнее увеличить объемы продаж. Необходимы проведение анализа производственных процессов, рыночных потенциалов, особенностей предприятия, визуализация ситуации с услугами компании на основе имеющихся целевых установок, текущей рыночной ситуации, менеджмента, маркетинга, операционной деятельности, продаж и прибыли (см. рисунок 5).

5.2.1 Требования к анализу и проверка компетенций

В настоящем пункте рассматриваются общие требования к анализу, уровни и инструменты анализа.

Если компания планирует создать новую услугу, вывести ее на рынок и проверить результаты работы, то необходимо принять во внимание и проанализировать все факторы, имеющие отношение к результатам работ.

В первую очередь руководитель компании (менеджер проекта) должен определить порядок планирования, учесть профессиональные сильные и слабые стороны компании, пристрастия, наклонности и привычки.

Для определения требований к анализу и проверки компетенций следует выполнить следующие действия:

• определить конкретно, что действительно необходимо проанализировать и оценить;
• обосновать стратегическую важность планируемой инновации, ее приоритет по отношению к другим услугам (продуктам) сектора рынка;
• собрать лучших сотрудников из всех задействованных отделов в особую инициативную команду, уточнить их функции, распределить ответственность, обязанности, утвердить порядок принятия решений;
• работая с командой, сформировать реальные планы и поставить достижимые цели;
• проверить, какие ресурсы компании и ее подразделений задействованы для внедрения планируемой инновации. Ресурсы идентифицируются специальными инструментами метода «Проверка бизнеса» в соответствии с ПНСТ 451.1-2020;
• определить фактический профиль компании. Это необходимо для детального анализа инновации, ее целей, выбора приоритетных подходов. Следует убедиться, что данный профиль соответствует планируемой услуге.

Также требуется ответить на вопрос: «Какие сильные и слабые стороны планируемой услуги следует включить в программу графической визуализации?»

5.2.2 Анализ услуг, оценка потенциальных выгод и денежных поступлений

5.2.2.1 Денежные поступления от продажи услуг

Рекомендуется регулярно проводить расчет себестоимости по прямым издержкам, используя метод расчета целевых затрат. Здесь верхний предел затрат получается путем вычитания (планируемого) дохода, даваемого продуктом, из оценочного значения его рыночной цены (маржинальная прибыль).

5.2.2.2 Зависимость от жизненного цикла

Для анализа жизненного цикла продукта необходимо использовать информацию (о симптомах его старения) с кривой продаж конкретного продукта. Из этого следует, когда новому продукту (его правопреемнику) необходимо выходить на рынок. То же самое относится и к услугам. Планирование номенклатуры услуг определяется жизненным циклом (физических) продуктов. Услуги могут быть безвозмездными или платными, если это касается услуг, ассоциированных с продуктом (см. 3.2, 3.3). На каждой фазе следует учитывать различные ожидания покупателя. Номенклатура возможных (необходимых) услуг также может сильно отличаться. В любом случае услуга и продукт должны анализироваться одновременно и независимо друг от друга.

Ход жизненного цикла услуги и продукта (см. рисунок 6) зависит от таких факторов, как:

• уровень инвестиций, планирование, разработка, запуск производства, неудачи, начальная фаза;
• время выхода на рынок, начало планирования, продолжительность создания продукта, задержки;
• в области маркетинга: продукты (услуги), цены, обмен информацией, распределение товаров;
• поведение конкурентов, рыночные доли, конкурентные продукты и услуги.

- затраты;

- результат;

- совокупный результат

Во время планирования услуги возможно сделать только грубый прогноз этапов ее жизненного цикла.

Следует также изучить сбыт характерных групп продуктов за последние три — пять лет по соответствующим доступным сметам (диаграммам). По возможности отделить денежные поступления от продажи чистых продуктов и платных услуг (в денежном эквиваленте) от безвозмездных услуг, выявить тренды доходности продуктов и услуг компании по сравнению с трендами продуктов и услуг конкурентов, определить, где находятся продукты и услуги компании — в начале, в середине или в конце их жизненного цикла. Пользуясь соответствующей сметой (диаграммой), спрогнозировать сбыт продукта в течение ближайших трех — пяти лет, обновить данные сметы (диаграммы) на последующие три — пять лет. Следует учитывать только данные по продажам, которые спланированы (реализованы) ранее. Допускается не учитывать продукты и услуги, которые компания только собирается планировать.

5.2.2.3 Анализ портфолио

Увеличение объема приоритетных продаж можно быстро оценить с помощью «матрицы портфолио». Существует два обобщенных субъективных критерия:

1. конкурентное положение (т.е. относительная доля рынка);

2. рыночная привлекательность (рыночный рост, оцениваемый по матрице «рост рынка — доля рынка» (см. рисунок 7).

Для оценки положения продукта (услуги) на рынке используют такой показатель, как уровень сбыта продукта. Индивидуальные услуги представляются кругами различного диаметра. Диаметр круга характеризует сбыт продукта. По горизонтальной оси откладывают значения степени успешности продаж (%).

Рыночное положение продукта (услуги) конкурентного портфолио также оценивается долей рынка (%). Следует отметить, что для большинства компаний указанные цифры отсутствуют.

Если рыночное положение продукта (услуги) не может быть выражено в процентах, то горизонтальную ось графика лучше использовать как шкалу субъективной оценки (см. рисунок 7).

По горизонтальной оси с пятью делениями откладывают значение первой переменной: «рыночное положение» продукта (услуги). Разные оценки данной переменной могут лежать совсем близко по данной оси. Это отражает нечеткость восприятия действительности.

По вертикальной оси откладывают вторую переменную: «привлекательность (рост) рынка». Абсцисса графика отражает конкретное состояние. Ордината графика отражает изменение состояния, значения, откладываемые по оси ординат, также субъективны. Начинающим пользователям рекомендуется обратиться за консультацией к внешнему эксперту.

Положение продукта (услуги) характеризуется его ранжированием по отношению к аналогичным конкурентным продуктам (услугам), по отношению к другим продуктам (услугам) компании или конкурентным портфолио.

Оценка рыночного положения продукта (услуги) включает:

• оценку привлекательности предлагаемой услуги;
• оценку привлекательности предлагаемого продукта как функции ассоциированной услуги;
• оценку привлекательности (роста) рынка;
• оценку рыночного положения продукта (услуги) с учетом конкуренции и доходности.

В результате рассмотрения и анализа индивидуальных продуктов (услуг) с учетом их позиционирования на рынке на основе имеющегося общего видения портфолио услуг может быть получена новая стратегическая информация.

Обзор состояния компании в целом показывает, имеет ли данная компания сбалансированный портфолио с хорошими будущими перспективами, необходимо ли принимать дополнительные конкретные меры.

Например, это может быть ситуация с недостаточным финансированием (отсутствием финансирования) будущих услуг или продуктов.

Все возникающие проблемы компания может начать решать с помощью базового метода самооценки деятельности «Проверка бизнеса» и соответствующего программного обеспечения. Основные сильные и слабые стороны всей номенклатуры услуг компании будут раскрыты быстро, ясно и четко. Для этого следует определить восемь компетенций (см. рисунок 8).

Следует учитывать следующие факторы:

• цели: описание качественных и количественных целей (например, время отклика, загрузка рынка и производственных мощностей, уникальность услуги, объем продаж);
• рынки для продвижения услуги: описание участников рынка, компаний — пользователей данной услугой, дилеров, пользователей и т.п.;
• менеджмент: качество операционной и организационной структуры, стратегии, компетенции, контроллинг и т.п.;
• маркетинг: эффективность индивидуальных инструментов маркетингового комплекса, учет производственных процессов покупателя;
• операционная деятельность: эффективность процессов разработки и создания услуги, доля участия партнеров в производстве за счет собственных (внешних) ресурсов, решение основных задач;
• продажи: каналы сбыта, роли различных партнеров, организующих каналы сбыта;
• денежные (ценностные) поступления от продажи продукта: количественно (в денежном выражении), а также качественно в форме улучшения имиджа компании, повышения потенциала продаж по вертикали и по горизонтали, в форме открывания дверей на рынок для других товаров, обоснования ценообразования при утрате лидерских позиций на рынке и т.п.;
• выгоды: выгоды покупателя, выявление уникальных условий продаж, специальные исследования, дополнительные тесты рабочих процессов в соответствии с требованиями «треугольника выгод».

5.2.3 Подведение итогов анализа

Статус услуг компании характеризуется состоянием всего комплекса сильных сторон, слабых сторон и компетенций. Данное состояние определяется из предшествующих шагов анализа. Для подведения итогов необходимо конкретизировать:

• распределение ответственности;
• скрытые компетенции и ресурсы;
• маржинальную прибыль от средств, вложенных в услугу, межотраслевое субсидирование;
• кривые продаж продукта (услуги);
• жизненный цикл услуги;
• место продукта (услуги) в портфолио продукта (услуги) с точки зрения покупателя, компании;
• результаты применения инструмента проверки услуги «Проверка услуги» (см. рисунок 8).

По итогам проведенного анализа следует повторно выполнить проверки, внести соответствующие коррективы и принять обоснованные решения, на каждом шаге требуется фиксировать полученные результаты.

5.3 Фаза ориентации

На фазе ориентации необходимо зафиксировать цели инновации, выбрать стратегию, обеспечить выполнение необходимых требований к компетенции (см. рисунок 9).

5.3.1 Определение потребностей компании и требований к услуге

Необходимо рассмотреть спецификации (требования), которым должна удовлетворять новая услуга. Соответствие данным требованиям обеспечит экономическое выживание компании.

5.3.1.1 Требования к инновации

Для компании требования к инновации являются не только драйвером самой инновации, но и пониманием предельных возможностей инновационной разработки.

Определение требований к инновации является обязательным. Для системного управления инновационным процессом необходимо использовать соответствующие креативные методики.

5.3.1.2 Экологические требования

Для определения экологических требований необходимо уточнить:

а) какие дополнительные экологические требования накладываются на услугу по политическим соображениям;

б) какие экологические требования, наоборот, снимаются с покупателя (из тех, что по умолчанию были установлены).

Данные действия осуществляют в соответствии с существующими корпоративными стандартами. Отметим, что конкуренты также обязаны удовлетворять имеющимся экологическим требованиям.

5.3.1.3 Требования к инвестициям

В части требований к инвестициям необходимо указывать:

• допустимый суммарный уровень инвестиций;
• сумму, которую компания может выделить из собственных средств;
• сумму, которую компания хочет получить из внешних источников финансирования.

5.3.1.4 Требования к затратам

Предварительно необходимо оценить стоимость разработки рассматриваемой услуги. Важно, чтобы данная услуга была конкурентной на рынке, поэтому при планировании затрат компании за основу следует взять соответствующие затраты ведущих конкурентов. Цены и рабочие характеристики компании должны сравниваться с ценами и рабочими характеристиками участников соответствующего сегмента рынка. Очень важно использовать данную информацию для определения «коридора затрат» и целевых затрат на продвижение услуги. Данный метод оценки целевых затрат рекомендуется для широкого применения.

5.3.1.5 Требования к продажам

Требования к продажам определяются планом продаж, его недовыполнением (см. рисунок 10) на несколько последующих лет. Требования к продажам определяют ожидаемые денежные поступления от сбыта нового продукта в течение последующих нескольких лет.

Рисунок 10 — Графическое представление недовыполнения плана

5.3.1.6 Требования к доходности

В части требований к доходности необходимо указывать:

- какой доход ожидается получить от продажи новых услуг и в каком году;

- какую маржу от вложенных средств ожидается получить и когда;

- какой доход от продаж ожидается получить;

- когда начнут окупаться инвестиции в новые услуги.

5.3.1.7 Требования к срокам выполнения работ

В части требований к срокам выполнения работ необходимо указывать:

- когда будет планироваться новая услуга;

- когда завершаются подготовительные мероприятия;

- когда начнется предоставление услуги;

- когда начнутся маркетинг и продажи.

5.3.2 Области стратегической ориентации

Следующие методы позволяют установить целевые области компании, которые будут являться основой для разработки стратегии продвижения продукта.

В матрице ориентации (см. рисунок 11) сегмент рынка продукта представлен состоящим из девяти областей. За пределами данной матрицы продуктов не существует. Чем дальше от начала матрицы (ее левый нижний угол, начало отсчета), тем хуже показатели (выше риски, выше вероятность утраты возможностей и т.п.).

Рисунок 11 — Матрица ориентации

5.3.2.1 Рынки

По горизонтальной оси матрицы ориентации отложены рыночные риски. В графическом представлении инструмента проверки услуги «Проверка услуги» оценки рыночной ситуации расположены справа от фазы анализа. Для определения состояния рынка компании и оценки возможностей ее продаж всех возможных покупателей следует разделить на три рынка:

2. соседний рынок;

3. неизвестный рынок.

5.3.2.2 Технологии и варианты предоставления услуг

По вертикальной оси матрицы ориентации отмечают технические компетенции и варианты предоставления услуг, учитываются технические ресурсы, операционные ресурсы, необходимые меры. На рисунке 8 данному рассмотрению соответствует левая сторона диаграммы компетенций на фазе анализа. Все технологии делятся на три группы:

1. рутинные;

2. расширенные;

3. новые.

5.3.2.3 Длина скачка

Необходимо начать рассмотрение с левой нижней области матрицы ориентации — это фактическое положение компании. На фазе ориентации следует выбрать один из двух вариантов:

1. остаться в данной области;

2. вкладывать средства в другие области.

Стратегия продвижения услуги зависит от трех факторов:

• целей разработки: «Что вы хотите?»
• требований к разработке: «Что необходимо делать?»
• существующих компетенций: «А что вы можете сделать?»

Из областей, представленных на рисунке 12, следует выбрать три базовые стратегии. Разные стратегии характеризуются различной «длиной скачка».

5.3.2.4 Стратегия оптимизации

Существует область ориентации, которую компания уже занимает. Это существующий рынок, с которым работает компания.

Риск, связанный с улучшением производственных показателей, — низкий: компания знает свой рынок и использует ресурсы на рутинной основе.

5.3.2.5 Пошаговая стратегия

По соседству с занимаемой компанией областью всегда существуют другие области ориентации: существующие (примыкающие) рынки, рутинное (расширенное) использование технических ресурсов.

На примыкающем рынке риск компании является ограниченным, так как компания не обладает информацией о предпочтениях покупателя и требуется отстаивать свои права у конкурентов.

5.3.2.6 Стратегия скачка

На рисунках 11 и 12 показаны и другие области ориентации. Это совершенно новые рынки, технологические и организационные вызовы.

Совершенно новые рынки в сочетании с новыми техническими проблемами — это новые риски, большей частью не поддающиеся оценке. Задействование совершенно новых организационных и технических структур (процедур), использование новых ресурсов — это также не поддающийся оценке риск для компании.

Чтобы выжить завтра, компании уже сегодня необходимо определить соответствующую бизнес-область, чтобы в ней позиционировать свои продукты, а затем оптимизировать профили их производственных показателей.

5.3.3 Составление бизнес-плана и изучение потенциала услуг

Ключевые вопросы: «Чего компания хочет достичь? Сколько компания хочет заработать?».

Ключевые вопросы: «Кого компания будет догонять на рынке? Как компания планирует сократить отставание от конкурентов?».

5.3.3.1 Составление профиля рыночных партнеров

Необходимо изучить собственный имидж, точки зрения и коммерческие интересы рыночных партнеров по предоставлению услуг, их отношение к компании и плановой номенклатуре услуг компании. Рыночные партнеры — это поставщики, фирмы, продающие товары компании, изготовители, заказчики и т.п.

5.3.3.2 Составление профиля целей услуг

Необходимо обосновать предоставления услуги в количественном и качественном отношении с учетом целей продвижения продукта, корпоративных целевых установок. Описывают используемые стратегии и порядок их реализации.

5.3.3.3 Составление профиля потенциала услуги

Следует идентифицировать потенциал предоставления услуг на основе рассмотрения производственных факторов предприятия: финансовых ресурсов, состояния станочного парка и другого оборудования, квалификации сотрудников. Это может определять рост продаж и достижимость поставленной цели. Есть и другие ресурсы, которые следует принимать во внимание: профессиональные знания, контакты, производственный опыт, производственные мощности, которые требуют совершенствования.

5.3.3.4 Составление профиля высших рыночных партнеров

Необходимо описывать характеристические особенности бизнес-области компании, ее рыночных партнеров со стороны покупателя: покупатели, конечные пользователи, фирмы, дистрибьюторы, реселлеры и т.п.

5.3.3.5 Составление профиля ожиданий рынка

5.3.3.6 Составление профиля конкуренции и доступа к рынку

5.3.4 Принятие решения по намеченным действиям и порядок их выполнения

• статус компании, статус услуги;
• драйвер продвижения услуги, цели продвижения услуги;
• цели сбыта услуги, целевой портфолио, целевые компетенции;
• стратегии предоставления услуги (оптимизация производственных показателей, позиционирование услуги на рынке, определение бизнес-областей);
• компетенции предоставления услуги (рыночные компетенции, технические компетенции, организационные компетенции);
• требования к предоставляемой услуге (требования, относящиеся к сбыту, доходности услуги, к инвестициям в услугу, к срокам выполнения работ).

5.4 Фаза апробации

На данной поисковой фазе необходимо подготовить пробное техническое решение (для продвижения услуги на рынок) и все необходимые структуры. Их необходимо будет задействовать в соответствии с требованиями к услуге (порядок предоставления услуги, обслуживание покупателей, законодательство, производство и т.п.). Необходимо исследовать все имеющиеся каналы, в особенности каналы маркетинга (см. рисунок 13).

Рисунок 13 — Фаза апробации инструмента «Бизнес-инструктор»

Важно идентифицировать и описать подразделения предприятия, его структурные элементы, выполняющие конкретные действия в контексте предоставления услуг, а также ответить на следующие вопросы:

• «Кто в настоящий момент отвечает за практическую реализацию существующих услуг (с организационной точки зрения, с точки зрения их продаж)?»
• «Обеспечены ли обучение и надлежащая интеграция исполнителей, отвечающих за подготовку и выполнение соответствующих услуг?»
• «В какой степени рабочие процедуры, связанные с продажами, являются эффективными и результативными?»
• «Являются ли предоставляемые услуги качественно безупречными (с одной стороны) и доходными (с другой стороны)?»

Чтобы ответить на все эти вопросы, необходимо провести закрытые совещания и однодневные семинары. Необходимо пригласить сотрудников различных подразделений предприятия: отдела сбыта, отдела работы с клиентами, отдела маркетинга, отдела разработки новой продукции и т.п. Группа специалистов данного уровня должна идентифицировать базовые области действий, определить ключевые особенности разрабатываемых услуг. С другой стороны, целесообразно провести «форумы для покупателей», участие в которых примут не только представители компании, но и ключевые покупатели (покупатели с приоритетом «А»), партнеры по продажам на внешнем рынке и т.п.

Далее рассматривается метод, доказавший свою эффективность на данной фазе анализа. В соответствии с данным методом (см. рисунок 14) составляется карта предоставления услуг. Она устанавливает конкретные действия, ассоциированные с конкретной услугой, в хронологическом порядке. Каждое действие соответствует конкретному уровню.

Примечание — Важно выделить рабочие процедуры цветом.

Рисунок 14 — Пример составления карты предоставления услуг

5.4.1 Использование эффективных инструментов маркетинга

5.4.1.1 Треугольник «выгод»

При применении треугольника «выгод» следует изменить базовое восприятие продукта, например:

1. не изготовление автомобилей, а обеспечение мобильности, имиджа, безопасности;

2. не изготовление телевизоров, а обеспечение обмена информацией, развлечений, имиджа;

3. не изготовление станков, а обеспечение экономической эффективности, постоянно высокого качества изделий, высокой точности.

Компания должна разрабатывать надлежащую номенклатуру услуг таким образом, чтобы покупатель мог почувствовать выраженную клиентоориентированность компании.

Следует оценить услуги компании с точки зрения покупателя, представить, как пользователи и даже посредники оценивают свои выгоды. Это должно быть главной задачей специалиста по маркетингу.

Все, что компания производит, должно соответствовать потребностям целевой группы покупателей. Чем ближе к их точке зрения сформулированы задачи компании, чем ближе конкретные действия к их интересам, тем выше шансы занять лидирующие позиции в каждой референтной группе.

Ключевой вопрос: «Каковы выгоды покупателя от покупки продукта компании?». Ответ следует оформить графически в виде треугольника выгод. Следует убедиться, что существует не менее трех типов выгод (с каждой стороны треугольника, см. рисунок 15).

Рисунок 15 — Треугольник выгод

5.4.1.2 Маркетинговый комплекс, состоящий из пяти частей

Основная идея маркетингового комплекса, состоящего из пяти частей, заключается в том, что рука (т.е. пять пальцев вместе) сильнее, чем четыре пальца по отдельности.

Наличие комплекса предоставляемых услуг и лидерство бренда становятся все более и более важными инструментами повышения эффективности производства и успешного маркетинга продукта. Данные инструменты могут оказаться решающими в условиях высокой конкуренции. Жизненно важно обеспечить состоятельность всего маркетингового комплекса производственных показателей. Только оптимальная комбинация вышеуказанных факторов будет замечена и правильно воспринята покупателем (см. рисунок 16).

5.4.2 Составление бизнес-плана. Методология планирования

5.4.2.1 Маркетинг

Компании следует структурировать и расставить приоритеты для своих рыночных планов, определить требования к предоставляемым услугам.

а) Профиль содержания информации и обмена информацией

Данный профиль показывает уровень знаний компании в части технологий, особенностей рынка, поведения конкурентов. Также он показывает, насколько оперативно информация компании доходит до покупателя, насколько эффективно выстроена информационная стратегия.

б) Профиль маркетинга предоставления услуг

Данный профиль показывает степень соответствия предоставляемых услуг требованиям рыночных партнеров.

в) Профиль привлекательности

Цены на услуги и сроки предоставления услуг — это другая сторона качества услуги. Данные факторы отражают текущую рыночную ситуацию и емкость рынка.

Прежде чем принять техническое или организационное решение, выбрать надлежащие компоненты и рабочие характеристики, ассоциированные с новой номенклатурой услуг, следует определить требования, которым услуга должна удовлетворять (см. рисунок 17, первый столбец).

• с точки зрения покупателя: порядок использования, номенклатура услуг, цена, наличие на складе, время отклика;
• изготовителя: обещанные рабочие характеристики, фактические рабочие характеристики, особенности сбыта, доходность;
• торгового агента: уровень спроса, номенклатура продукции, уровень продаж, торговая маржа, складские возможности;

Определение требований к продукту (услуге) — это центральная задача маркетинга, решаемая при планировании нового продукта.

Для этого необходимо собрать объективную рыночную информацию, оценить ее на соответствие требованиям к продукту (услуге). Это может оказаться существенным для маркетинга, для увеличения объема приоритетных продаж.

Крайне важно активно подключать самих покупателей к совместным исследованиям и разработкам на R&D-фазе работ по новому или продвигаемому продукту, упорядочить требования по степени их важности. Такое ранжирование позволит компании позже сфокусироваться на тех требованиях, которые действительно важны (см. рисунок 17, второй столбец).

Для надлежащего планирования продукта необходимо знать пожелания покупателя, его альтернативные предпочтения в конкурентной среде. Необходимо принять соответствующее решение в части конкретных конкурентов и выработать уникальную рыночную позицию для продаж услуги.

Также следует проверить выполнение требований, относящихся к взаимным несовместимостям и конфликтам, и выяснить, насколько хорошо продукт (услуга) удовлетворяет альтернативным конкурентным требованиям (см. рисунок 17, третий столбец); выполнить ранжирование требований к продукту (услуге) с точки зрения покупателя путем сравнения с требованиями конкурента; выработать уникальное рыночное предложение (см. рисунок 17, четвертый столбец). Как правило, следующие требования необходимы для формирования уникального рыночного предложения, которое:

• должно относиться к особой (уникальной) компетенции в рамках рыночного предложения компании, его копирование должно быть крайне затруднительным;
• должно быть необходимо хотя бы одному покупателю;
• не должно создавать новые потребности, а, наоборот, должно решать, раскрывать, усиливать имеющиеся потребности;
• должно удовлетворять потребности покупателя ощутимо лучше, чем старый продукт (услуга);
• должно предлагаться по ощутимо более низкой цене;
• должно ясно и убедительно донести до сознания покупателя дополнительные выгоды, получаемые при покупке.

Уже на этом шаге компания может оценить свои предельные возможности, преимущества, сделать проект рекламы, оценить перспективы продаж.

5.4.2.2 Менеджмент

Менеджмент номенклатуры услуг необходим для создания реально исполнимых планов, используя за основу цели продвижения продукта на рынок и стратегии продвижения продукта компании.

б) Профиль услуг и инноваций

Профиль услуг и инноваций необходим для поддержания технического и организационного качества планирования будущих услуг.

в) Профиль технического совершенствования

Профиль технического совершенствования необходим для рассмотрения вопросов получения покупателями необходимых знаний (знаний об используемых приложениях, технических знаний и т.п.). Данные знания трансформируются в услуги, имеющие практическую значимость и рыночную ценность.

Рисунок 18 — Краткое описание продукта

Необходимо собрать воедино все частичные услуги и продукты, ассоциированные с данным комплексом услуг (данным рыночным предложением), которые могут потребоваться покупателю, здесь главным образом задействуются компоненты и свойства услуг.

Далее следует составить перечень тех услуг, которые невозможно рассматривать как обычные рутинные услуги. Необходимо указать все связи и совместимости данных услуг с продуктами компании и конкурентными продуктами. Необходимо убедиться, что перечень услуг, ассоциированных с продуктом, соответствует установленным требованиям к продукту (услуге) и, в частности, целевым уникальным рыночным предложениям компании.

Ранжирование услуг, ассоциированных с продуктом, позволит компании позже сфокусироваться на услугах, которые действительно являются важными. Важность услуг, ассоциированных с продуктом, зависит от важности индивидуальных ассоциированных требований к продукту, затрат на предоставление данных услуг.

Примечание — Ранжирование услуг позволит избежать «размывания» и неэффективной траты ресурсов компании.

Рассматривая альтернативы практической реализации инноваций, компания должна искать пути практической реализации услуг, ассоциированных с продуктом, как с технической, так и с организационной стороны. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• «Что следует дополнительно приобрести?»
• «Какие потребности покупателя компания может удовлетворить самостоятельно?»

• «С какими (производственными) затратами связано внедрение альтернатив?»
• «Какая именно инвестиция необходима?»

Чем лучше компания задействует внешнюю информацию для практической реализации альтернативных решений, тем больше сможет сконцентрироваться на решении собственных проблем, на формировании собственного имиджа.

В матрице требований к продукту (см. рисунок 17) определены требования к ценам и требования к верхнему пределу цены. По этим исходным данным можно подсчитать допустимые целевые затраты на услуги, ассоциированные с продуктом. Целевые затраты отражают степень важности услуг, ассоциированных с продуктом. Суммарные целевые затраты характеризуют последующие суммарные целевые производственные затраты на предоставляемую услугу. Калькуляция целевых затрат — необходимое условие последующей реализации проекта.

5.4.3 Пересмотр досье имеющихся услуг и подведение итогов

Информация о номенклатуре услуг компании и знаний о них должна собираться вместе. Это является исходными данными для планирования проекта. Досье на продукт — это все материалы, касающиеся инновации, включающие:

• идеи, информацию, знания;
• организационные предложения, конструкторские предложения;
• описания особенностей услуги;
• требования к предоставляемой услуге, уникальные рыночные предложения.

Досье на проект должно начинаться с первых упоминаний и отчетов по плану инновации и заканчиваться выпуском организационно-распорядительного документа «приступить к фазе планирования проекта». Полное досье на проект должно содержать описание его основных особенностей, комментарии, предложения и отчеты о выполненных работах.

Организационно-распорядительный документ должен содержать:

• описание проекта (отвечать на вопрос: «Что это?»);
• состав проектной команды (отвечать на вопрос: «Каковы персональные назначения?»);
• целевые установки проекта:
• рыночные цели (отвечать на вопрос: «Каков предполагаемый порядок коммерциализации?»);
• технические цели (отвечать на вопрос: «Каков предполагаемый порядок их технической реализации?»);
• организационные цели (отвечать на вопрос: «Каков порядок их практической реализации?»);
• требования к проекту:
• требования к продажам (отвечать на вопрос: «Что они дадут компании?»);
• требования к доходности (отвечать на вопрос: «Каковы ожидаемые денежные поступления?»);
• требования к инвестициям (отвечать на вопрос: «Что следует финансировать?»);
• требования к срокам выполнения работ: «Каков срок появления продукта на рынке?»;
• требования к предоставляемой услуге (отвечать на вопрос: «Что представляет собой данная услуга?»);
• ресурсы [отвечать на вопрос: «Какие ресурсы доступны (бюджет, физические ресурсы, персонал предприятия)?»];

5.5 Фаза планирования проекта

На фазе планирования проекта (см. рисунок 19) принимают решение по практической реализации намеченного и устанавливают порядок выполнения проекта. Определяют требования к услугам и необходимые производственные процессы. По имеющимся исходным данным систематически отрабатывают порядок практической реализации намеченного. В рамках процессов планирования определяют:

а) профиль услуг, ассоциированных с продуктом;

б) необходимые действия по реализации намеченного;

в) сроки выполнения указанных действий.

Рисунок 19 — Фаза планирования проекта инструмента «Бизнес-инструктор»

Компания должна использовать надлежащие методы управления проектами для концептуализации и мониторинга проектов.

На данной стадии идентифицируются ресурсы, утверждается порядок финансирования, принимается план выполнения примерно 80% работ в соответствии с утвержденными целевыми установками.

Начиная с этого момента, проводимые мероприятия требуют дополнительных затрат.

5.5.1 Проверка порядка планирования проекта

Следует убедиться, что порядок планирования проекта соответствует установленным требованиям, намеченные работы являются выполнимыми, а поставленные цели — достижимыми. Также следует уточнить перспективы в части возможности увеличения объемов продаж.

Планирование проекта означает выработку рыночного предложения, рассмотрение плана и его утверждение в соответствии с имеющимися целевыми установками и требованиями.

На фазе планирования надлежащий порядок планирования проекта согласуют с планом практической реализации намеченного. Формируют исходные данные для установления порядка практической реализации производства и продвижения новой услуги.

5.5.2 Интеграция проекта в структуру предприятия

Компании следует интегрировать структурные подразделения проекта в структуру компании и назначить ответственных.

5.5.2.1 Управление проектами

Управление проектами включает в себя постановку задач и организацию выполнения необходимых действий. Рекомендуется следующий порядок действий:

• утверждение и корректировка целевых установок проекта;
• планирование необходимых ресурсов и мероприятий для достижения поставленной цели;
• обеспечение надлежащего руководства сотрудниками предприятия и их обучения;
• строгая проверка исполнения плана продвижения услуги.

5.5.2.2 Интеграция проекта в структуру компании

Проект интегрируется (см. рисунок 20) в структуру компании:

• путем расширения рабочих функций подразделений компании. Ключевые вопросы: «Кто является исполнителем? Каковы обязанности исполнителя?»;
• путем координации работ по проекту и увязки с другими работами компании (ответственный исполнитель: менеджер проекта). Ключевые вопросы: «Какие работы выполняются? Каковы сроки выполнения работ?».

Рисунок 20 — Интеграция исполнительной структуры проекта в структуру компании

Планирование и разработка новой услуги (с учетом указанных перспектив) приводят к противоречиям и конфликтам. Это выгодно для компании и для проекта при условии, что данные конфликты разрешаются в установленном порядке.

5.5.3 Составление и порядок разработки бизнес-плана

Проект должен подразделяться на этапы, которые характеризуются конкретными производственными процессами и сроками исполнения.

5.5.3.1 Рабочая структура

а) Профиль рабочей структуры

Данный профиль показывает степень соответствия распределения задач по подразделениям предприятия требованиям к номенклатуре предоставляемых услуг.

б) Профиль производственных процессов

Данный профиль описывает степень координации производственных процессов, степень их совместимости.

в) Профиль качества операционной деятельности

5.5.3.2 Продажи

Структура продаж отражает путь, который проходят информация о номенклатуре предоставляемых услуг и сами услуги от изготовителя к покупателю. Она показывает, в какой степени технология продаж соответствует установленным требованиям. Данный профиль отражает степень соответствия продаж продукта и продаж ассоциированных услуг.

б) Профиль технологии продаж

Данный профиль показывает, в какой степени технология продаж соответствует целевым задачам и требованиям покупателя. Обеспечивает ли данная технология продажи только продуктов или продажи продуктов вместе с ассоциированными услугами.

в) Профиль качества продаж

Данный профиль показывает, насколько эффективно работает отдел сбыта предприятия. Важно отметить, что на рынке продажи осуществляются не от имени конкретного отдела, а от имени компании в целом.

5.5.3.3 Разделы проекта

Разделы проекта (см. рисунок 21) — это подпроекты, задачи и мероприятия, на которые обоснованно декомпозируется весь проект. Каждый такой раздел должен быть самодостаточным. Ведение отдельного раздела проекта можно поручить специальной группе (индивидуальному исполнителю) для его практической реализации.

Рисунок 21 — Разделы проекта

Проект требуется разбить на разделы (как можно мельче) на основе компонентов производственных процессов, частичных услуг, номенклатуры услуг, платных услуг, безвозмездных услуг и т.п. Разделы проекта — это его законченные части. Разделы проекта должны передаваться в подразделения компании для их практической реализации. Решение о дальнейшей разбивке раздела проекта принимается соответствующим подразделением компании.

Примечание — Требуется строго контролировать процесс декомпозиции разделов проекта.

Второй столбец на рисунке 21 предназначен для ранжирования разделов проекта. В первую очередь необходимо добиться реализации:

а) разделов проекта, сопряженных с наивысшим риском;

б) разделов проекта, находящихся в окрестности наиболее важных контрольных точек.

Первоначально необходимо стараться выполнять разделы проекта «нижнего уровня». Данные разделы всегда критичны по срокам исполнения.

Третий столбец на рисунке 21 содержит различные версии альтернативных разработок индивидуальных разделов проекта. Для каждого раздела проекта намечают и выбираются альтернативные решения. Данный столбец защищает от принятия стереотипных решений.

Затраты на проект не должны выходить за утвержденные пределы. Утверждение данных пределов — важная часть планирования проекта.

Суммарный бюджет соответствует суммарным инвестициям в номенклатуру новых услуг. Соблюдение ограничений бюджета — необходимое условие последовательной реализации индивидуальных разделов проекта.

5.5.3.4 Календарный план проекта

Весь проект должен быть разделен на этапы. Этапы характеризуются конкретным производственным процессом и сроком исполнения.

5.5.4 Утверждение порядка практической реализации

Прежде всего проверяют наличие документации по планированию проекта, ответив на следующие вопросы:

• «Являются ли реалистичными и выполнимыми требования к проекту?»
• «Как выполняются плановые требования к предоставляемой услуге?»
• «Зарегистрированы и ранжированы ли надлежащим образом услуги, ассоциированные с продуктом?»
• «Декомпозирован ли проект логически на разделы и переданы ли разделы проекта в соответствующие подразделения компании для практической реализации?»
• «Утвержденный план работ по проекту является обоснованным и исполнимым?»
• «Подтверждена ли предварительная оценка проекта?»

5.5.4.1 Подтверждение рисков проекта

Идентифицируют все существующие риски проекта, ответив на следующие вопросы:

• «Какие рыночные риски имеются в настоящий момент?»
• «Какие организационные риски имеются в настоящий момент?»
• «Какие технические риски имеются в настоящий момент?»

5.5.4.2 Подтверждение декомпозиции работ на этапы, назначение ответственных за этапы

Сославшись на соответствующий раздел проекта и на утвержденный план выполнения проекта, осуществляют четкое и строгое назначение ответственных:

• за координацию работ по проекту;
• маркетинг и сбыт;
• определение и контроль производственных показателей;
• подготовку производства и самопроизводство;

5.5.4.3 Обеспечение ресурсами

Ресурсы — это главным образом финансовые ресурсы, профессионализм сотрудников, производственные мощности предприятия (станочный парк, установки, информационные ресурсы и т.п.).

Работа по проекту — это зачастую дополнительная работа, которую необходимо координировать с другими (основными) работами компании.

5.5.4.4 Утверждение порядка реализации

Необходимо сформулировать порядок реализации ясно, четко и в письменной форме. Утвержденный порядок реализации фиксирует, какие этапы выполняются в настоящий момент в соответствии с утвержденным планом, в каком объеме.

5.5.4.5 Определение порядка контроллинга

Порядок контроллинга должен соответствовать порядку реализации утвержденного плана проекта. Существуют следующие формы контроллинга:

• проверка по этапам;
• мониторинг целевых задач;
• мониторинг целевых затрат;
• мониторинг крайних сроков исполнения работ;
• мониторинг исполнения бюджета.

Мониторинг текущего состояния практической реализации плана работ по проекту — это обязанность менеджера проекта. Мониторинг работы менеджера проекта — это обязанность корпоративного менеджмента.

5.6 Фаза практической реализации

Рисунок 23 — Фаза практической реализации инструмента «Бизнес-инструктор»

Работу следует проводить в соответствии с утвержденным порядком практической реализации и выполнять по следующим шагам: разработка услуги, определение услуги, материальное обеспечение, практическая реализация, начало предоставления. Постепенно новая услуга превращается в «отработанную» рутинную услугу.

Используют проверенные методы менеджмента и контроллинга. Завершение данной фазы работ определяется надлежащим объемом продаж продукта.

5.6.1 Кооперация и координация работ по проекту

Обязанность руководителей проекта — координировать действия сотрудников, направлять их, проводить необходимые корректирующие мероприятия. На фазе практической реализации задача руководителя как менеджера проекта (бизнес-менеджера) — это менеджмент и контроллинг, а именно:

• координация и мониторинг выполняемых действий;
• проведение совещаний по проекту;
• надлежащее оформление документов по проекту.

5.6.1.1 Координация

Координация — это комплекс мероприятий по согласованию действий различных исполнителей компании в соответствии с разделением их обязанностей. Действия должны согласовываться в соответствии с целевыми установками проекта. В большинстве случаев на фазе практической реализации проекта осуществляется попытка установить чрезмерные плановые ограничения, которые затем учитываются исполнителями в своей работе по проекту.

5.6.1.2 Импровизация

На фазе практической реализации важно задействовать все возможности и креативные способности сотрудников, участвующих в проекте. Необходимо предусмотреть возможность проявления разумной инициативы и импровизации (проявление креативности). Действия и взаимосвязи исполнителей ограничиваются, только если это соответствует требованиям практической реализации проекта.

Следует убедиться, что импровизированные решения доводятся до сведения других исполнителей, обсуждаются надлежащим образом и документируются. В любом случае необходимо контролировать текущее состояние работ по проекту.

5.6.2 Составление бизнес-плана и мониторинг финансовых результатов

Главный критерий контроллинга — увеличение объема приоритетных продаж.

5.6.2.1 Денежные поступления

Для оценки денежных поступлений следует формировать профиль производственных показателей, показывающий, в какой степени выпуск на рынок новых (обновленных) услуг способствует увеличению объема приоритетных продаж.

5.6.2.2 Ведомость текущей оценки проекта

Ведомость текущей оценки проекта — это инструмент контроллинга. Она необходима для того, чтобы сравнивать текущие фактические результаты практической реализации проекта с целевыми результатами, чтобы обоснованно вносить надлежащие коррективы.

Обязанность ответственного сотрудника за оценку проекта — проанализировать:

• ожидаемые инвестиции в проект (сроки, денежные поступления, средства производства);
• ожидаемые продажи продукта;
• ожидаемые результаты продвижения услуги на рынок;
• ожидаемые результаты работ по проекту.

Анализ проводится опробованным утвержденным методом. Результаты представляются в цифровой форме.

Все существующие планы, целевые установки и исходные данные проекта продвижения услуги на рынок отражаются в отчете по оценке проекта.

5.6.2.3 Инвестиции в проект

В плане инвестиций необходимо обосновать целесообразность использования различных ресурсов для инвестирования в проект. Затраты на проект переоцениваются с течением времени с учетом текущего состояния производственной базы.

Статьи затрат должны заноситься в левую графу сметы (см. таблицу 1). Графы справа показывают суммарные затраты по соответствующим статьям затрат. Общие итоговые затраты по инвестициям в проект приводят в нижней строке. Распределение затрат (по статьям) по этапам выполнения работ должно проводиться в соответствии с календарным планом.

Таблица 1

Смета 1. Инвестиции в проект

Кроме того, в данной смете следует учесть затраты на зарплату персонала.

5.6.2.4 Продажа услуг

Требования к продажам утверждаются на фазе ориентации. Планирование сбыта продукта проводится в соответствии с данными требованиями.

Смета калькуляции затрат на продвижение продукта на рынке приведена в таблице 2. Это наиболее важная и наиболее чувствительная (к рыночной ситуации) позиция. Первичная оценка должна проводиться на фазе планирования проекта. Результат работ по проекту напрямую зависит от данных затрат.

Таблица 2

Смета 2. Калькуляция затрат на продвижение продукта на рынке

5.6.2.5 Результат продвижения услуг и результаты работ по проекту в целом

Чтобы оценить ожидаемый результат продвижения услуги на рынке, обязательно следует рассчитать маржу от объема средств, вложенных в будущий продукт (следует определить критическую точку самоокупаемости, см. рисунок 6). Здесь принимаются во внимание и прямые продажи услуг, и косвенные продажи услуг (вследствие увеличения продаж продуктов, ассоциированных с услугами).

При анализе результатов работ по проекту (см. таблицу 3) должны учитываться все затраты на проект.

Таблица 3

Результаты работ по проекту (совокупный результат) определяют по следующим шагам:

а) в графе «статья затрат» следует указать сроки выполнения работ. Отсчет времени начинается с фазы планирования проекта. Отсчет заканчивается, когда проект выйдет на самоокупаемость. Возможная продолжительность работ — от нескольких месяцев до нескольких лет;

б) на этапах до выхода продукта на рынок в смету должны вноситься совокупные затраты на проект, работа должна оплачиваться поэтапно;

в) на этапах после выхода услуги на рынок проводят обычную оценку затрат. Маржа считается так, как на фазе анализа;

г) суммируются все расчетные затраты по всем этапам проекта;

д) итоговые расчетные затраты на проект получаются путем суммирования расчетных затрат по этапам. Калькуляцию проводят в соответствии со сметой, представленной в таблице 3. Этап, начиная с которого имеется устойчивый положительный доход, — это начало отсчета периода окупаемости проекта.

Главная трудность с калькуляцией затрат по проекту заключается в анализе инвестиций. Калькуляция затрат на продвижение продукта на рынке и калькуляция затрат на выполнение работ по проекту всегда тесно взаимосвязаны. Все три вышеприведенные сметы следует рассматривать вместе.

Типовые трудности калькуляции затрат на проект, возникающие при недостатке опыта, могут быть связаны:

• с несовпадением по времени действий и инвестиций;
• изменением цен;
• изменением объема продаж;
• тем, что имеют место косвенные продажи, которые трудно отследить и оценить.

Следует отличать (предварительную) калькуляцию затрат на проект и плановую калькуляцию. Предварительная калькуляция содержит много неопределенностей. Руководству компании приходится какое-то время работать в условиях данной неопределенности. Опыт показывает, что лучше иметь хотя бы предварительную калькуляцию с большим числом неопределенностей, чем все решения принимать интуитивно. Калькуляцию затрат на проект следует регулярно уточнять по ходу выполнения работ с учетом новых обстоятельств на рынке и в производстве.

Примечание — Результаты работ по проекту настолько хороши, насколько правильно выполнена калькуляция доходов и затрат при выполнении работ по проекту.

5.6.2.6 Выгоды, получаемые покупателем услуг

а) Профиль ожиданий покупателя

Профиль ожиданий покупателя показывает, что покупатель ожидает от предоставляемой услуги и как покупатель реагирует на вносимые изменения.

б) Профиль области применения услуг

Профиль области применения услуг содержит информацию о количественных и качественных характеристиках предоставляемой услуги.

в) Профиль выгод, получаемых покупателем услуги

Профиль выгод, получаемых покупателем услуги, обосновывает выгоды, получаемые покупателем услуги, в количественной и неколичественной форме.

5.6.3 Контроллинг проекта

5.6.3.1 Отклонения от плана выполнения работ по проекту

Неудачи проекта чаще всего связаны с непредсказуемой потерей мотивации, отсутствием дисциплины исполнителей, плохой координацией работ, изменениями целевых установок. Возможны следующие ситуации:

• целевые установки проекта внезапно становятся недостижимыми;
• потребовались изменения целей проекта;
• пропал (коммерческий) интерес к работе;
• откладывается принятие необходимых решений;
• изменились приоритеты работы без должного согласования;
• сроки выполнения работ сорваны;
• требования к затратам на проект не удовлетворены;
• решения по проекту принимаются без надлежащего обсуждения;
• отклонения обосновываются практическими соображениями и нехваткой времени;
• отклонения и слабые результаты переоцениваются;
• отсутствие поддержки;
• нарастает сопротивление выполнению работ по проекту;
• критицизм, недовольство и обвинения со стороны сотрудников нарастают;
• избыточное стремление к совершенству, тактика хеджирования;
• потеря координации и взаимопонимания участников проекта.

Отклонения от плана выполнения работ по проекту — это отклонения, относящиеся к использованию материалов, загрузке оборудования, нарушению сроков выполнения работ, дополнительным затратам, возникающим при выполнении конкретных разделов проекта и конкретных действий.

Отклонения от плана выполнения работ по проекту можно обосновать объективными причинами. Отклонения и ошибки недопустимы на фазе разработки проекта.

Примечание — Возможно однократное совершение ошибки. Повторная такая же ошибка недопустима.

5.6.3.2 Контроллинг

Контроллинг проекта — это непрерывный мониторинг проекта. Важно убедиться в решительном настрое и хорошем эмоциональном состоянии исполнителей. Работа должна выполняться с учетом:

• имеющихся рисков;
• целевых установок проекта;
• требований к проекту.

Все исполнители должны хорошо знать суть проекта, быть в состоянии обсуждать детали проекта, иметь возможность высказывать критические замечания, должны принимать критику в позитивном ключе, постоянно смотреть вперед и предлагать новые решения. Следует использовать эффективные инструменты контроллинга для проведения постоянных проверок и улучшения ситуации по проекту, необходимо составить план проверок. Наиболее важные задачи контроллинга связаны:

• с контроллингом бюджета;
• физических ресурсов;
• календарного плана работ.

На рисунке 24 приведены типовые кривые зависимости совокупных и инвестиционных затрат (на продвижение нового продукта) от времени. По горизонтальной оси отложены: фаза апробации, фаза планирования проекта, фаза реализации. Фаза реализации разделяется на шаги: разработка, запуск, производство, выполнение технологических операций, продажи.

На большинстве малых и средних предприятий краткосрочное планирование начинается одновременно с разработкой продукта. Долгосрочное планирование проекта может вообще отсутствовать. Проекты данного типа обычно выводят из-под контроля, начиная с шага разработки и не позднее запуска проекта. Этому могут послужить следующие причины:

• отдельные проблемы не были решены надлежащим образом;
• непредвиденный рост затрат на проект;
• недостаточное финансирование.

Таким образом, проект, основанный на краткосрочном планировании, должен быть закрыт (законсервирован). В некоторых случаях ситуацию может спасти специальное кризисное управление.

Нормальное планирование (продвижение качественной услуги на рынке) начинается с шага планирования проекта и формулирования целевых установок в части расходования физических ресурсов, затрат, бюджета, сроков исполнения работ. На шаге «разработка» обеспечиваются первые инвестиции. Инвестиции при нормальном планировании, как правило, выше, чем инвестиции при краткосрочном планировании. При этом качество планирования на шаге запуска проекта повышается, так как многие обстоятельства становятся понятнее. В результате достигается хороший результат работ по проекту за приемлемое время.

При долгосрочном планировании апробация и планирование проекта требуют дополнительных затрат на выполнение подготовительных работ. Дополнительный позитивный результат надлежащего планирования, как правило, не проявляется до выполнения шагов «разработка», «запуск проекта» и «продажи» вследствие:

• концентрации на удовлетворении требований к предоставляемой услуге, наличия уникальных точек на соответствующей диаграмме, указывающей на целесообразность продажи продукта;
• концентрации на необходимых услугах, включая целевые затраты;
• строгой практической реализации инновации в соответствии с утвержденными целевыми затратами и сроками выполнения работ.

5.6.3.3 Контроллинг физических ресурсов

Контроллинг физических ресурсов проводится в предварительно определенных контрольных точках по утвержденной методике.

5.6.3.4 Контроллинг календарного плана

Для эффективного контроллинга календарного плана работ по конкретным разделам проекта и по конкретным мероприятиям необходимо использовать утвержденный план работ по проекту, подготовленный на фазе планирования проекта. Утвержденный план проекта указывает задержки сроков выполнения работ, влияние данных задержек на последующие необходимые действия, последующие этапы работ, итоговый срок выполнения проекта. Необходимо строго документировать реальное время исполнения работ, чтобы можно было пересчитать все возможные последующие задержки.

Необходимо завести специальный табель. В нем сотрудники предприятия должны каждый день фиксировать, сколько времени ушло на выполнение конкретной работы по конкретному этапу проекта. Это относится не только к рабочим производственных помещений, но также и к менеджерам проекта, разработчикам, программистам, рядовым менеджерам. Данный табель необходим для последующего анализа эффективности проводимых мероприятий (в частности, анализа затрат на проект, контроллинга проекта).

5.6.3.5 Корректировка проекта

Корректировка проекта — это комплекс мер по компенсации отклонений от плана выполнения работ по проекту. На совещаниях по проекту (которые также можно оценивать по установленным критериям эффективности) данные меры идентифицируются, взвешиваются, по ним принимаются решения. В некоторых случаях провести корректировку невозможно, тогда принимаются дополнительные ограничения, накладываемые на целевые установки, целевые затраты, сроки исполнения работ. В худшем случае проект закрывают.

Если проект необходимо закрыть, то сделать это необходимо как можно скорее.

5.6.4 Завершение работ по проекту и подведение итогов

Если работы по проекту перешли в рутинную фазу, то следует провести итоговое совещание. На нем необходимо дать оценку всем ожиданиям, целевым установкам, планам, опыту практической реализации, результатам утилизации проекта, оценить накопленный опыт и сформулировать рекомендации для последующих проектов, например:

• «Какие цели были достигнуты, а какие нет?»
• «Какие проблемы и отклонения имели место?»
• «Каковы были причины возникновения указанных проблем?»
• «Что можно изменить в работе по следующему проекту?»

Примечание — Рекомендуется рассмотреть отдельным вопросом «опыт управления предоставлением услуг».