ПНСТ 451.1-2020. Предварительный национальный стандарт Российской Федерации. Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 1. Развитие организации на основе результатов базовой и расширенной самооценки инновационной деятельности

(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 30.09.2020 № 60-пнст)

до 1 января 2023 года

1 РАЗРАБОТАН Обществом с ограниченной ответственностью «НИИ экономики связи и информатики „Интерэкомс“ (ООО „НИИ „Интерэкомс“)»

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 сентября 2020 г. № 60-пнст

Правила применения настоящего стандарта и проведения его мониторинга установлены в ГОСТ Р 1.16-2011 (разделы 5 и 6).

Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии собирает сведения о практическом применении настоящего стандарта. Данные сведения, а также замечания и предложения по содержанию стандарта можно направить не позднее чем за 4 мес до истечения срока его действия разработчику настоящего стандарта по адресу: 123423 Москва, ул. Народного Ополчения, д. 32 и/или в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии по адресу: 123112 Москва, Пресненская набережная, д. 10, стр. 2.

В случае отмены настоящего стандарта соответствующая информация будет опубликована в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты» и также будет размещена на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

0.1 Повышение эффективности маркетинга путем системной организации инновационного менеджмента

Основная цель любого предприятия — увеличение объема продаж. Достижение поставленной цели возможно в случае, если покупатель увидит для себя некоторую выгоду. Наличие портфеля продуктов и услуг для организации важно, но не является достаточным, поскольку необходимо постоянно отслеживать новые и изменяющиеся потребности покупателей, а также непрерывно разрабатывать и выводить на рынок новые виды продукции и услуг. Способность к инновациям является решающим фактором удовлетворения потребностей покупателя, а также достижения поставленных предприятием целей.

Способность предприятия к инновациям является необходимым условием для выдерживания жесткой конкуренции и сохранения надлежащего места на рынке. Способность к инновациям является результатом процесса развития и задействования специальных процедур, внедрения эффективных методов инновационного менеджмента. Наличие системы инновационного менеджмента важно, но недостаточно для обеспечения эффективной работы предприятия в долгосрочной перспективе. Инновации должны выходить на рынок в самое кратчайшее время и с наивысшим качеством. Потенциал инноваций достигается полностью только путем системной организации процессов управления, приобретения бизнес-компетенций, постоянного совершенствования рабочих процедур и оптимизации работы предприятия. Качество инновационного менеджмента определяется не только фактом конечного создания инновации, но и уровнем достижения предприятием успеха посредством ее реализации. Объем стратегических продаж характеризуется способностью предприятия к инновациям и повышением эффективности предприятия в долгосрочной перспективе путем внедрения инноваций.

0.2 Повышение объема стратегических продаж как научно обоснованная и рационально организованная работа

Инструменты, используемые в настоящее время для повышения эффективности предприятия и роста объема стратегических продаж, показаны на рисунке 1.

Стратегические продажи отражают взаимосвязи между покупателем и коммерческим предприятием, а именно степень преобразования запросов (потребностей) покупателя в возможности предприятия и наоборот. Одновременно с этим объем стратегических продаж — это показатель эффективности работы предприятия. Он характеризует наличие бизнес-компетенций и полноту их использования. Объем стратегических продаж положительно влияет на инновационные процессы предприятия, которые в свою очередь приводят к реорганизации предприятия, что влечет за собой определенный риск. Номенклатуру продукции, производственные процессы и предоставляемые услуги необходимо на постоянной основе совершенствовать, пересматривать и повышать их качество. Любые критические замечания и проблемы должны решаться в самые кратчайшие сроки.

Повышение эффективности работы предприятия зависит от различных факторов. В каждой конкретной ситуации должна формулироваться конкретная целевая установка (компетенции формирования целевых установок). Для достижения поставленной цели составляется конкретный план действий (компетенции планирования). План должен быть реальным и выполнимым (компетенции исполнения). В ходе реализации любого проекта возникают непредвиденные ситуации, поэтому на практике результат часто бывает не абсолютным, а наилучшим для конкретных условий (компетенции достижения наилучшего результата).

Метод повышения эффективности работы предприятия на основе метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», установленный в настоящем стандарте, разработан для компаний, сталкивающихся с неопределенностью процессов инвестирования. Инвестиции нацелены на повышение объема стратегических продаж. Инновации невозможны без привлечения инвестиций и ресурсов, чем эффективнее используются ресурсы, тем выше получается эффективность инноваций.

Успешный рыночный продукт и эффективный бизнес всегда начинаются с некоторой компетенции. Рост объема стратегических продаж и внедрение инноваций возможны настолько, насколько это позволяют имеющиеся в организации бизнес-компетенции.

Метод самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» включает в себя базовые и специальные инструменты. Они предназначены для оценки начальных условий (текущего состояния предприятия) и будущего ожидаемого (целевого) состояния и идентификации узких мест.

Метод самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» содержит специальный инструмент «Бизнес-инструктор» (см. раздел 5), который реализован в виде процессной модели со стандартизованными фазами (см. рисунок 2) и предназначен для идентификации и анализа узких мест работы предприятий. В дополнение к инструменту «Бизнес-инструктор» настоящий стандарт также определяет набор дополнительных инструментов совершенствования инновационного предприятия.

Метод повышения эффективности работы предприятия на основе метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» предназначен:

• для анализа (фактической) экономической ситуации и ответа на вопрос «Какова реальная экономическая ситуация на предприятии?»
• уточнения поставленной цели (ожидаемого значения показателя) и ответа на вопрос «Какого состояния предприятие должно достичь?»
• уточнения предпринимаемых действий и ответа на вопрос «На какой фазе стратегического плана достигается поставленная цель?»
• уточнения необходимых и задействованных ресурсов и ответа на вопрос «Какую конкретную помощь можно получить?»

Как уже отмечалось выше, основной задачей предприятия является повышение эффективности работы в конкретной рыночной ситуации путем обеспечения покупателя некоторой выгодой и ценностным предложением. Настоящий стандарт определяет метод повышения эффективности и безошибочного выявления возможностей рынка. Необходимое и достаточное условие — привести в соответствие восемь ключевых факторов: цели, рынок, менеджмент (управление предприятием), маркетинг, операционная деятельность, продажи, прибыль и продукция. Указанные факторы рассматриваются в настоящем стандарте как бизнес-компетенции (см. 2.1).

Серия предварительных национальных стандартов «Управление продукцией» состоит из следующих частей:

• часть 1. Развитие организации на основе результатов базовой и расширенной самооценки инновационной деятельности;
• часть 2. Внедрение продукционных инноваций в деятельность организаций;
• часть 3. Планирование новых видов продукции и услуг с использованием инструмента «Бизнес-инструктор»;
• часть 4. Рекомендации по управлению брендом для малых и средних предприятий.

1 Область применения

Настоящий стандарт распространяется на процессы, формирующие систему управления портфелем продуктов и услуг предприятия, и устанавливает метод и практические рекомендации, способствующие предприятию проводить анализ текущей экономической ситуации, а также определять приоритеты для корректировки конкретных параметров (бизнес-компетенций) с целью увеличения эффективности своей работы и конечной выгоды (ценности) для клиента. Методы и практические рекомендации по изменению бизнес-компетенций, необходимых для работы на внешних рынках, приведены в ПНСТ 451.2, ПНСТ 451.3 и ПНСТ 451.4.

Целевыми группами настоящего стандарта являются лица, занимающиеся разработкой, оценкой и продажей продукции, а также реализацией маркетинговой стратегии как на уровне коммерческого предприятия в целом, так и на уровне персональной ответственности.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ПНСТ 451.2-2020 Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 2. Внедрение продукционных инноваций в деятельность организаций

ПНСТ 451.3-2020 Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 3. Планирование новых видов продукции и услуг с использованием инструмента «Бизнес-инструктор»

ПНСТ 451.4-2020 Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 4. Рекомендации по управлению брендом для малых и средних предприятий

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Базовый метод самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Базовый метод самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» является простым и быстрым инструментом анализа, оценки и сравнения бизнес-компетенций организации. Он позволяет выполнить быстрый обзор, дать грубую оценку и провести сравнение.

Данный инструмент формирует комплексное представление предприятия, характеризующее его возможности, концепции и механизмы функционирования. Данный инструмент также позволяет представить предприятие как цепь взаимосвязей из поставленных целей, возможностей, потребностей и сервисов (услуг). Конечным результатом является объединение всех деталей в единую структуру.

3.1 Приобретение и использование бизнес-компетенций

3.1.1 Использование бизнес-компетенций предприятия

Бизнес-компетенции предприятия необходимо рассматривать как области ответственности или области возможностей. Бизнес-компетенции могут включать в себя ресурсы (в т.ч. человеческие), принимаемые меры, партнеров, информацию, стратегическое видение, накопленный опыт и т.п. Это необходимо для дальнейшего развития предприятия, может быть внедрено и может дать предприятию новые стимулы к развитию. Стимулы оказывают больший эффект, нежели рыночная конкуренция. Существуют и такие видимые и измеримые бизнес-компетенции, как финансовые ресурсы и производственные активы. Очень важны также такие бизнес-компетенции, как перспективное стратегическое мышление и креативность. Основными носителями бизнес-компетенций являются сотрудники организации. Осознание важности приобретения бизнес-компетенций приходит только с внедрением инноваций и получением конечных результатов (в т.ч. негативных).

3.1.2 Идентификация иерархии компетенций

Бизнес-компетенции предприятия должны объединяться в структуру с четырьмя уровнями. На рисунке 3 приведена иерархия бизнес-компетенций предприятия. Данная иерархия рассматривается в направлении снизу вверх.

3.1.2.1 Уровень результатов

Уровень (полученных) результатов также можно рассматривать как бизнес-компетенции организации. К результатам следует отнести активы, товарно-материальные запасы, качество продукции и т.д. Первичное представление предприятия формируется при рассмотрении бизнеса со стороны внешнего эксперта. Сначала осуществляется осмотр зданий, станочного парка и оборудования, продукции и контрактов предприятия. Особенно важно оценить выпущенную на рынок продукцию и имеющийся портфель контрактов. Оценка уровня полученных результатов должна включать в себя обработку измеримых величин. Оценка должна быть быстрой, надежной и объективной.

3.1.2.2 Уровень процессов

Следующим уровнем компетенций является уровень процессов, накопленного опыта и взаимоотношений. Результаты работы предприятия оцениваются на основе предпринимаемых действий и процессов, приводящих к результатам деятельности предприятия. Данные действия и процессы должны обеспечивать повторное воспроизведение полученного результата. Уровень процессов включает в себя производственные процессы, процессы административного управления, технологию продаж и т.п. Указанные процессы можно отслеживать, но это не всегда является целесообразным. Степень достоверности данных измерений мала, а оценка часто бывает субъективной. Большую роль в данном случае играют интуиция и производственный опыт.

3.1.2.3 Уровень планирования

За уровнем процессов следует уровень разработки концепции, выполнения проектов, оценки ожиданий и планов. Процессы предприятия должны оцениваться с момента начала их разработки и до организации выполнения. Рассматриваемые бизнес-компетенции позволяют оценить, в какой степени предприятие в состоянии обеспечить выполнение конкретного процесса, приводящего к реальным результатам. Уровень компетенций планирования включает в себя оценку объемов продаж в целом, индивидуальных продаж, производственных процессов и планов производства. Разработанным планам, как правило, трудно дать объективную оценку. Для оценки целесообразности плана и его выполнимости эксперт часто задействует свой собственный субъективный опыт.

3.1.2.4 Уровень «шансов» (возможностей)

За уровнем планирования следует уровень перспективного видения, оценки возможностей, поставленной цели, желаний и идеалов. Планы формируются на основе совокупности действий для достижения поставленной цели и реализации имеющихся возможностей. Качество плана определяется квалификацией его разработчиков, с их устремлениями, идеалами, целевыми установками, стратегическим видением и областью применения плана. Для оценки характерных особенностей предприятия, особенно под руководством нескольких руководителей, необходимо максимально глубоко погрузиться в предметную область. Оценка «шансов» (возможностей) предприятия редко бывает формализована. Как правило, она основана на интуиции эксперта и его производственном опыте.

Приведенные выше четыре уровня бизнес-компетенций вместе образуют иерархическую систему бизнес-компетенций предприятия.

3.1.3 Выявление зависимостей

Недостатки нижних уровней иерархии компетенций всегда коррелируются с недостатками верхних уровней. Основа требуемого качества результатов закладывается соответствующими производственными процессами, планами и целевыми установками. Данное утверждение положено в основу систематического анализа, оценки и исследования бизнес-компетенций предприятия. Руководителям предприятий необходимо идентифицировать существующие зависимости и, таким образом, приходить к более полной и достоверной оценке.

На основе наилучшей практики установлено, что первоначально следует оценивать внешние детали и достигнутые результаты. Затем, при более подробном рассмотрении, оценивают производственные процессы, планы и возможности предприятия. Чем выше рассматриваемый уровень (см. рисунок 4), тем более неопределенными, трудоемкими и субъективными становятся результаты анализа. Для получения требуемого результата необходимо двигаться в направлении снизу вверх. В конечном итоге причина получения низкого дохода лежит в верхних уровнях рассматриваемой иерархии. Если доход предприятия низкий, то традиционным решением являются государственные субсидии. Типовой причиной низкого дохода также может являться ненадлежащее планирование.

3.1.4 Перспективы

Каждый уровень иерархии компетенций, как правило, разделяется на две перспективы: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя перспектива показывает движение в направлении изнутри наружу и направлена на хороший уровень результатов работы предприятия — высокий доход. Для получения высокого дохода покупатель должен получить качественный продукт. Это перспективное видение бизнесменов, акционеров, совета директоров, банкиров и других участников бизнеса. Внешняя перспектива показывает движение в направлении снаружи внутрь. С этой точки зрения хороший результат это прежде всего хороший продукт и товарная выгода. Считается, что качественный продукт приносит хороший доход. Это перспективное видение рыночного партнера, покупателя, пользователя и других участников. Они в особенности заинтересованы в своей выгоде, приобретаемой путем покупки продукта и его использования.

3.2 Анализ экономической ситуации

3.2.1 Оценка основных показателей с локализацией узких мест

В соответствии с базовым методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» существует четыре уровня компетенций и две перспективы для каждого уровня (суммарно восемь базовых бизнес-компетенций). С их помощью можно описать предприятие, инновации или продукт в целом. Соответствующее представление приведено на рисунке 5.

Примечание — Необходимо обратить внимание на восемь лучей, идущих из центра круговой диаграммы к элементам блок-схемы, окружности — это линии уровня значений, соответствующих восьми показателям. Каждому значению показателя соответствует точка на луче. Если точки соединить (см. рисунок 6), то получится восьмиугольник. Круговая диаграмма — это визуальный образ состояния предприятия, например, если результаты работы предприятия «нулевые», то соответствующая вершина восьмиугольника попадает на нулевую окружность.

Используя данное представление, можно сформировать систему из восьми базовых бизнес-компетенций, а именно: цели, рынок, управление предприятием, маркетинг, операционная деятельность, продажи, прибыль и продукция. Указанные восемь бизнес-компетенций необходимы каждому предприятию. Данная необходимость подтверждается имеющейся наилучшей практикой.

Базовые бизнес-компетенции должны оцениваться в каждом случае индивидуально. В результате формируется характеристический профиль индивидуальной компетенции предприятия. По профилю можно идентифицировать сильные и слабые стороны предприятия, а также его взаимозависимости.

3.2.2 Уровень полученных результатов

Результаты бизнес-деятельности предприятия должны соответствовать его внутренней и внешней перспективам. Внутренняя перспектива — это перспектива бизнесмена, акционера, инвестора, руководства предприятия, наемного рабочего и т.д. Внешняя перспектива — это перспектива покупателя или партнера данного предприятия.

3.2.2.1 Получение дохода как базовая компетенция

Результат реализации внутренней перспективы — это обязательное получение дохода предприятия.

Главный вопрос: «Что вы стремитесь получить?»

Прибыль предприятия, ее состав и постоянство определяются общими поступлениями средств, ситуацией с ликвидностью после завершения работы по контракту. В дальнейшем необходимо знать, какую маржинальную прибыль дает конкретный продукт сегодня и даст в будущем.

3.2.2.2 Изготовление продукта как базовая компетенция

В соответствии с внешней перспективой конечный результат работы предприятия — это изготовление продукта.

Вопрос: «Какой продукт я предлагаю покупателю?»

Первостепенный интерес для покупателя и рыночного партнера предприятия представляют его продукты и услуги, а также выгода, которую они получают от данных продуктов и услуг. Внешние партнеры хотят знать, с каких конкретно услуг и каких конкретно продуктов они получат бульшую выгоду по сравнению с аналогичными услугами и продуктами предприятий-конкурентов.

3.2.3 Уровень процессов

Результаты работы будут настолько хороши, насколько хороши будут производственные процессы предприятия. Следует оценить производственные процессы предприятия с точки зрения внутренней и внешней перспектив.

3.2.3.1 Операционная деятельность как базовая компетенция

С точки зрения внутренней перспективы операционная деятельность предприятия определяется его производственными процессами.

Вопрос: «Каков порядок практической реализации инноваций?»

Анализ работы предприятия с его структурными подразделениями и областями ответственности, с его бизнес-активностями и рабочими группами позволяет составить представление об условиях его функционирования, о технологиях изготовления продукции, затратах и результатах работы. Эксперты часто говорят об оптимизации операционной деятельности. В рамках базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» необходимо в первую очередь оценить операционную деятельность как базовую компетенцию. Затем принимается решение о проведении углубленного анализа.

3.2.3.2 Продажи как базовая компетенция

С точки зрения внешней перспективы компетенция продаж определяется производственными процессами предприятия.

Вопрос: «Какова технология продаж?»

С точки зрения внешней перспективы покупатель оценивает технологию продаж по структуре и механизму продаж, по доступности продукта и качеству продаж. Операционная деятельность предприятия и продажи тесно связаны. Продажи — это часть текущей работы, естественное внешнее завершение производственного процесса. Операционная деятельность, с другой стороны, воплощает естественное внутреннее завершение производственного процесса. Это две стороны двух бизнес-компетенций: «изготовление продукции» и «получение дохода». На некоторых предприятиях бизнес-компетенции продаж находятся на втором плане. Зачастую приоритет отдается производству и обеспечению высоких технических требований, а продажами необоснованно пренебрегают. Если менеджер (бизнесмен) утверждает, что хороший продукт всегда сам найдет покупателя, то компетенции продаж у него отсутствуют.

3.2.4 Уровень планирования

Недостаточно планировать только производство продукции. Необходимо также планировать оптимизацию производственного процесса и технологию продаж. Производственный процесс настолько хорош, насколько хорошо и детально он спроектирован.

3.2.4.1 Менеджмент как базовая компетенция

Управление предприятием необходимо осуществлять на основе выработанного плана. Внутренняя перспектива уровня планирования обеспечивается руководством предприятия.

Вопрос: «Каков порядок разработки плана?»

На основании утвержденных целевых установок и имеющихся приоритетов руководство предприятия принимает технические решения, планирует затраты, доходы, организационные мероприятия, которые позже реализуются на практике. Сюда входят составление бизнес-плана, плана операционной деятельности, планирование связей с рыночными партнерами, плана изготовления готовых продуктов, плана разработки новых продуктов, плана внедрения инноваций и т.п.

3.2.4.2 Маркетинг как базовая компетенция

Маркетинг — это внешняя компетенция уровня планирования.

Вопрос: «Как вы решаете вопрос коммерциализации?»

Задача маркетинга — сделать реальностью целевые установки предприятия с учетом текущей ситуации и возможностей рынка. На основании знания особенностей рынка и его будущих запросов необходимо разработать и обеспечить оптимальное сочетание качества продукции, низкой цены, связей с потребителем и надлежащей дистрибуции товаров.

Руководство предприятия, руководствуясь внутренней перспективой, и отдел маркетинга, руководствуясь внешней перспективой, обеспечивают надежное функционирование и организацию производства. Менеджмент и маркетинг дополняют друг друга. В рамках базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» менеджмент и маркетинг рассматриваются раздельно, чтобы дисбалансы и слабые места были видны сразу. На некоторых предприятиях уровень планирования разбалансирован. Так, например, с одной стороны, большое значение придается сложным техническим разработкам, с другой стороны, возможно ненадлежащее использование покупателем сложного в использовании продукта или продукт сопровождается нечитабельным руководством по эксплуатации. Это всегда дает обратный результат — в погоне за своей выгодой покупатель всегда идет простейшим путем. Он просто выбирает аналогичный продукт предприятия-конкурента. На уровне планирования необходимо предусмотреть дополнительные возможности совершенствования продукта и повышения эффективности предприятия. Главное — учитывать потребности покупателя и стремиться к тому, чтобы он не пользовался аналогичными продуктами предприятий-конкурентов.

3.2.5 Уровень «шансов» (возможностей)

План работы предприятия настолько хорош, насколько это позволяют текущие возможности, целевые установки предприятия и условия рынка.

3.2.5.1 Цели базовых компетенций

С точки зрения внутренней перспективы возможности предприятия во многом определяются его целевыми установками.

Вопрос: «Чего я хочу добиться?»

К реализации поставленной цели привлекаются партнеры предприятия (бизнесмены, инвесторы, менеджеры). Как правило, именно партнеры формулируют данные цели, определяют способы их достижения. Очень важно обеспечить живое и эффективное обсуждение партнерами перспектив развития предприятия и его целевых установок, а также наладить оперативную связь. Достижение поставленной цели зависит от инновационного потенциала предприятия: его «ноу-хау», производственного опыта, квалификации сотрудников, обеспечения прав сотрудников, финансовых ресурсов, оборудования и т.д. Достижение поставленной цели часто сдерживает отсутствие финансовых ресурсов (извечный вопрос: «Какой смысл что-то планировать, если на это нет денежных средств?»).

3.2.5.2 Работа с покупателем как базовая компетенция

В соответствии с внешней перспективой принципиально важной является работа с покупателем, т.е. со всеми, кто хочет заплатить свои денежные средства и приобрести продукт.

Вопрос: «Что хочет покупатель?»

Рынок формулирует свои требования. Удовлетворение данных требований — условие выживания предприятия. Рынок определяется рыночными партнерами, рыночными сегментами, целевыми группами, требованиями покупателя, прочими ожиданиями, пожеланиями и трендами. Устойчивость рынка зависит от конкурентной ситуации, фундаментальных возможностей доступа к продукту.

3.2.5.3 Общее впечатление как круговая диаграмма (характеристический восьмиугольник)

Рассмотренная выше комбинация восьми базовых бизнес-компетенций на четырех уровнях устанавливает достаточно полную характеристику предприятия. Дополнительных уровней рассмотрения и дополнительных перспектив не требуется. Все восемь базовых бизнес-компетенций предприятия должны быть детально проанализированы. Так, если базовые бизнес-компетенции на уровне «шансов» (возможностей) отсутствуют, то предприятие не имеет способствующих факторов и обречено в долгосрочной перспективе. Если базовые бизнес-компетенции на уровне планирования не реализованы, то предприятие будет ослаблено своими проблемами и парализовано. Компетенции уровня планирования обязательны. Другими компетенциями их заменить невозможно, как, например, ситуация, если бы весь плановый отдел предприятия единовременно ушел в отпуск. Если у предприятия нет базовых бизнес-компетенций уровня процессов, то можно начинать распродавать активы, как в ситуации с банкротством.

Вышеуказанные базовые бизнес-компетенции (как это принято в промышленности и бизнесе) имеют свои наименования, характеристики и особенности. С другой стороны, трудно придумать дополнительные бизнес-компетенции предприятия и показатели эффективности его работы, не вошедшие в указанный перечень восьми базовых бизнес-компетенций. Каждая отдельная компетенция совершенно необходима, и ее наличие на предприятии обязательно. При этом может оказаться, что компетенции маркетинга и продаж реализуются сторонними организациями (например, поставщиками). Но это не означает, что без них можно обойтись.

На рисунке 6 приведен пример анализа состояния коммерческого предприятия базовым методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». На круговой диаграмме видно, что результаты, полученные в рассматриваемом сегменте рынка (усредненного продукта) с характеристикой «от полезного до перспективного», «нулевые» по продукту и отрицательные по доходам.

Примечания

1 Значение параметра рейтинга = 13,1.

2 Соответствующие вершины восьмиугольника попали на нулевую окружность на диаграмме справа и в отрицательную область на диаграмме слева соответственно.

бизнеса «Проверка бизнеса»

Детальный анализ круговой диаграммы показывает, что на предприятии недостаточно организованы процессы производства и маркетинга. Данная круговая диаграмма дает наглядное представление о работе базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» и порядке использования значений показателей эффективности. Базовый метод самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» упрощает рассмотрение и не требует дополнительных пояснений.

3.3 Корректировка поставленной цели предприятия

3.3.1 Построение профиля бизнес-компетенций предприятия

Построение профиля бизнес-компетенций предприятия должно проводиться в направлении сверху вниз (см. рисунок 4). Рекомендуется придерживаться следующего порядка выполнения работ:

1. оценка «шансов» (возможностей к инновациям) предприятия;

2. разработка плана;

3. практическая реализация плана;

4. оценка полученных результатов. Самое важное условие (источник) повышения эффективности работ — учет индивидуальных особенностей предприятия, которые раскрывают имеющиеся бизнес-компетенции. Основная цель внедрения инноваций связана с расширением узких мест. Получение хороших (плохих) результатов зависит от наличия компетенций верхнего уровня.

3.3.2 Компетенция достижения поставленной цели

Компетенция достижения поставленной цели означает возможность разрабатывать стратегию предприятия, зная его «шансы» (возможности). Как правило, в организации всегда существуют перспективное видение и идеи для инноваций. Однако часто предприятия не могут грамотно разработать стратегию и перейти от неформализованных идей к конкретным разработкам, производственным процессам и продуктам. Для этого требуются такие качества, как креативность, лидерство и организованность. Успех во многом определяется творческими способностями лица, принимающего решения.

3.3.3 Компетенция планирования

Компетенция планирования означает возможность разработать план, трансформирующий абстрактные идеи в конкретные реализуемые мероприятия (концепции). Концепция (бизнес-план) нового продукта — это совокупность специальных мероприятий по технологическому обеспечению, маркетингу, менеджменту, порядку финансирования и т.д.

3.3.4 Компетенция исполнения

Данные компетенции необходимы тогда, когда бизнес-план уже утвержден, но еще не реализован. Не допускается рассматривать бизнес-план как ни к чему не обязывающие рекомендации, как только основание для получения разрешения на расходование средств.

3.3.5 Компетенция достижения наилучшего результата

Компетенция достижения наилучшего результата применяется, когда спланированная работа выполнена и необходимо проанализировать результаты. Наличие компетенции достижения наилучшего результата позволяет разобраться в следующем:

а) почему поставленная цель не достигнута;

б) на какие компромиссы следует пойти;

в) какие результаты (из полученных) являются правильными и требуют обоснования.

Круговая диаграмма на рисунке 6 показывает применение базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» для анализа результатов работы предприятия. Исходя из рисунка 6, узкими местами предприятия являются маркетинг, менеджмент, планирование. Анализ целевых значений указанных величин приведен на рисунке 7. Для получения дохода от компетенций не требуется особых мер. Доходы повысятся, как только узкие места будут «расшиты».

Примечание - Далее показано, как на исходный восьмиугольник (отражающий текущее состояние предприятия) накладывается новый (целевой) восьмиугольник, отражающий решение имеющихся проблем.

самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

3.4 Оценка показателей эффективности предприятия

Для оценки показателей эффективности допускается использовать как внешнего консультанта, так и своего собственного специалиста. Данный метод позволяет также провести ускоренную процедуру оценки.

Шаг 1. Корректировка цели

Вопрос: «Почему необходимо использовать базовый метод самооценки бизнеса „Проверка бизнеса“?»

Ответ: «Прежде всего для корректировки цели».

Причина использования базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» должна быть известна как всем сотрудникам предприятия, так и его партнерам, например:

а) когда необходимо оценить состояние предприятия путем взаимодействия с его руководителями;

б) требуется проинформировать руководителей предприятия и кратко представить состояние предприятия бизнес-партнерам;

в) требуется получить представление о работе предприятия, уточнить его потребности и выявить дополнительные возможности совершенствования.

Шаг 2. Определение ответственных за выполнение оценки

Вопрос: «Кто проводит оценку?»

Ответ: «Оценка проводится непосредственно силами организации (внешнего консультанта) с применением базового метода самооценки бизнеса „Проверка бизнеса“.»

Пример - Если существует потребность оперативно оценить возможности проекта, то оценка проекта может быть выполнена в формате интервью.

Применение базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» целесообразно при работе инициативной группы. Данный подход позволяет выделить главное в большом количестве несущественных деталей.

Шаг 3. Изучение принципов работы метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Вопрос: «Как работает базовый метод самооценки бизнеса „Проверка бизнеса“?»

В первую очередь необходимо изучить цели базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», его структуру и подходы. Следует начать с общей схемы самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», что позволит получить быстрые результаты.

Шаг 4. Выявление базовых бизнес-компетенций

Вопрос: «Каково содержание восьми базовых бизнес-компетенций на предприятии?»

Необходимо оценить содержание восьми базовых бизнес-компетенций, установить связи между ними и обозначить их ключевыми словами или короткими предложениями.

Шаг 5. Оценка базовых бизнес-компетенций предприятия

Вопрос: «Какими величинами можно оценивать базовые бизнес-компетенции?»

Рекомендуется использовать следующую шкалу для оценки компетенций:

++ — очень хорошо;

+ — хорошо;

0 — нормальный уровень, средний;

• - слабо;

-- — очень слабо;

? — оценка отсутствует, слишком мало информации, несоответствие требованиям.

По данной шкале следует оценивать качество базовых бизнес-компетенций. Оценка выполняется с учетом имеющегося практического опыта.

Шаг 6. Обоснование оценки

Вопрос: «Почему получены именно такие результаты оценки?»

Результаты оценки должны сопровождаться соответствующими обоснованием и комментариями. Для указания причин используют ключевые слова (дескрипторы) и два-три коротких предложения. Это позволяет создать связь между результатами оценки и их обоснованием (например, при необходимости повторного воспроизведения на совещании).

Шаг 7. Анализ бизнес-компетенций

Вопрос: «Какова взаимозависимость между бизнес-компетенциями предприятия?»

Для исследования бизнес-компетенций необходимо их визуализировать. Это позволяет выявить взаимосвязи, интерпретировать сущности и при необходимости разработать план корректировки. Если (по методу самооценки бизнеса «Проверка бизнеса») соединить восемь точек отрезками, то получится характеристический восьмиугольник компетенций.

Шаг 8. Документирование результатов оценки

Вопрос: «Как правильно оформить документацию?»

Качество результатов оценки напрямую зависит от того, как впоследствии они будут задокументированы. В 4.2 приведена стандартная форма перечня контрольных показателей.

Шаг 9. Определение рейтинга компетенций

Вопрос: «Как можно сравнивать различные результаты оценок, выполняемые по методу самооценки бизнеса „Проверка бизнеса“?»

Простейшее сравнение — это когда два или несколько графиков самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» накладываются друг на друга. Так, например, можно накладывать друг на друга и сравнивать характеристические восьмиугольники компетенций.

Бизнес-рейтинг является важным инструментом метода. Для пользователей из кредитных учреждений и средних предприятий необходима специальная шкала рейтингов. Рейтинг определяется следующим образом. Следует обратить внимание, что увеличение параметра рейтинга соответствует ухудшению работы предприятия.

Примеры

1 Значение параметра рейтинга 1 (лучшее значение) = ++; значение параметра рейтинга 5 (худшее значение) = --.

2 Значение оценки компетенции, равное «0», преобразуется в значение рейтинга 2,5.

Вычисляют среднее значение по всем бизнес-компетенциям. Используют данное значение как значение параметра рейтинга.

Также требуется детализировать рейтинг путем введения весовых поправок. Так, весовая поправка для получения дохода больше, чем весовые поправки для других бизнес-компетенций. Введение весовых поправок — типовой прием кредитных учреждений.

Шаг 10. Точная настройка и интегральная оценка результатов

Вопрос: «Что планируется делать для повышения эффективности работы?»

Не следует ожидать, что компетенции сразу изменятся в лучшую сторону. Первые оценки будут во многом неопределенными и не будут соответствовать ожиданиям и требованиям. Проверено, что если пользоваться концепцией уровней компетенций (в различных контекстах), то можно добиться правильного понимания происходящего достаточно быстро и с малыми затратами.

4 Специальные инструменты самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Для бизнесменов и руководителей среднего и высшего звена специальные (расширенные) инструменты самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» дают возможность дифференцировать и индивидуализировать бизнес-компетенции предприятия. Метод помогает повысить бизнес-компетенции планирования, систематизировать объемы стратегических продаж, упростить связи с партнерами, сконцентрироваться на расширении узких мест предприятия.

В частности, специальные инструменты расширяют возможности базовой версии метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» за счет:

• расширения отдельных возможностей базовых бизнес-компетенций и их адаптации под конкретные обстоятельства;
• идентификации и использования причинно-следственных производственных отношений с большей точностью;
• уточнения поставленных целей и профилирования бизнес-компетенций;
• принятия надлежащих мер для достижения запланированного уровня компетентности;
• более эффективной организации мероприятий планирования и концентрации на решении наиболее важных вопросов;
• более эффективных консультаций и обучения сотрудников коммерческих предприятий и участников проектов;
• более ранней идентификации узких мест и концентрации на их решении.

Ускоренный режим выполнения оценки «за два дня» с использованием специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» необходим потому, что это общепринятый норматив времени выполнения работ, как правило, за это время можно получить 80% ожидаемых результатов.

4.1 Структура специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Структура специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» в целом соответствует структуре базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Основное отличие состоит в более полной проработке деталей и в рассмотрении профилей компетенций. Структура специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» приведена на рисунке 8.

4.1.1 Базовые бизнес-компетенции

Каждая базовая компетенция должна состоять из трех профилей. Профили конкретизируют базовую компетенцию по трем основным вопросам.

Примечание — На рисунке 8 рядом с каждой базовой компетенцией (слева и справа) изображены три дополнительные профильные области (блоки).

Вопрос № 1: «Кто участвует в работе?»

Необходимо определить партнеров и заинтересованные стороны с учетом конкретной перспективы. Каждая базовая компетенция профилируется с учетом имеющегося конкретного партнера с его соответствующей перспективой. Так, базовая компетенция «цели» содержит профиль «партнер компании». Партнером компании может быть бизнесмен, акционер, инвестор, сотрудник предприятия и т.п.

Вопрос № 2: «Чего хотят участники работы?»

Необходимо выявить существующие отношения, перспективы, коммерческие интересы, целевые ориентиры и т.д. Каждая базовая компетенция дополнительно профилируется в соответствии с целевыми установками партнера. Так, базовая компетенция «цели» конкретизируется профилем «будущее компании».

Вопрос № 3: «Каковы пути решения проблемы?»

Необходимо определить методы практической реализации принятых решений. Каждая базовая компетенция дополнительно профилируется возможными подходами и имеющимися ресурсами. Так, базовая компетенция «цели» конкретизируется профилем «инновационный потенциал».

Данные вопросы ставятся по всем восьми базовым бизнес-компетенциям. Таким образом, специальные инструменты самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» имеют 24 профиля.

4.1.2 Характеристика профилей

Далее приведено описание профилей с их индивидуальными характеристиками. Для описания характеристик используются ключевые слова.

Пример - Характеристиками профиля «инновационный потенциал» являются:

• знания, возможности;
• сотрудники;
• средства инвестирования;
• юридические права;
• основные средства (активы);
• риски, имеющиеся зависимости.

4.1.3 Индивидуализация

Метод анализа базовых бизнес-компетенций следует использовать на всех коммерческих предприятиях, для всех хозрасчетных единиц, продуктов, проектов и т.п. Только в этом случае возможно накопить необходимый опыт и позже использовать его для проведения бенчмаркинга и расчета рейтингов.

Вместе с профилями специальных инструментов также необходимо ввести в рассмотрение «индивидуальный стандарт». Это означает, что наименование профиля необходимо поставить в соответствие конкретной ситуации. Вместе с тем чрезмерной индивидуализации профиля следует избегать.

Ключевые слова должны точно отражать характеристику профиля и быть индивидуализированы. В противном случае терминология специальных инструментов становится слишком общей.

4.2 Проведение оценки специальными инструментами метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Оценка специальными инструментами метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» по сути идентична оценке базовым методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». По этой причине в настоящем стандарте рассматриваются только существующие отличия. Практика работы инициативных групп показывает, что использование специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» упрощает и ускоряет достижение консенсуса между всеми участниками, а также проведение самой оценки и принятие решений.

Шаг 1. Корректировка цели

Вопрос: «Что является основным предметом оценки?»

Необходимо убедиться, что исходная информация определена и доступна для общего пользования. Сюда относятся целевые установки, степень целеустремленности, сам рассматриваемый объект, профессиональная информация, ограничения и исходные предпосылки. Важно учесть ожидания всех участников. Все должны четко понимать, что должно получиться в конце и какие затраты (усилия) для этого потребуются. В случае работы инициативной группы могут возникать внутренние конфликты, а рабочая атмосфера может быть напряженной.

Шаг 2. Определение ответственных за выполнение оценки

Вопрос: «Кто проводит оценку?»

Состав участников влияет на качество анализа и порядок профилирования. Можно выполнить все шаги рассматриваемой процедуры, начиная с анализа текущей ситуации и заканчивая принятием конкретных мер в рамках одной группы. Это положительно влияет на работу группы, но требует большего времени. Можно принять все необходимые решения индивидуально, а затем доверить выполнение деталей инициативной группе.

В ряде случаев целесообразно поручить выполнение необходимых оценок одних и тех же показателей нескольким небольшим группам, чтобы затем сравнить полученные результаты. На основе полученных различий можно сделать вывод о достоверности используемого подхода.

Шаг 3. Изучение принципов работы специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Вопрос: «Как работают специальные инструменты самооценки бизнеса „Проверка бизнеса“?»

Следует начать с основ базового метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Необходимо обратить внимание на базовые бизнес-компетенции, их профили и характеристики. Следует максимально прибегать к конкретным примерам работы самого предприятия.

Шаг 4. Индивидуализация и идентификация профилей и их характеристик

Вопрос: «Для чего нужны профили и их характеристики?»

Следует рассмотреть конкретный пример предприятия, построить восьмиугольник компетенций, определить базовые компетенции и их профили, указать характеристики профилей и подготовить наглядную презентацию. Далее необходимо удалить редко используемые ключевые слова из описаний характеристик, дать пояснения для оставшихся ключевых слов, пользуясь конкретными примерами предприятия. При необходимости ввести в рассмотрение новые ключевые слова.

Шаг 5. Оценка значений бизнес-компетенций

Вопрос: «Насколько компетенции соответствуют установленным требованиям?»

Компетенции оцениваются по той же шкале, что используется в базовом методе самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Сначала оценивают характеристики базовых компетенций, затем делают оценку профилей. Базовую компетенцию оценивают в целом. В случае отсутствия необходимых знаний или в случае неопределенности вместо оценки «0» используют оценку «?».

Оценка бизнес-компетенций в условиях субъективности и неопределенности получается усреднением и нормируется по имеющейся шкале оценок. Объективная оценка получается только в результате анализа полученных оцифрованных результатов (бизнес-компетенций нижнего уровня). При оценке бизнес-компетенций верхнего уровня многое определяется интуитивно, требует дополнительного уточнения и опирается на накопленный субъективный опыт. Следует отметить, что оценку бизнес-компетенций необходимо давать как можно быстрее и с приемлемой точностью.

Следует обратить внимание, что при групповом обсуждении вопросов часто выясняется, что по многим характеристикам решение очевидно и его не следует дополнительно обсуждать. Следует сконцентрироваться только на вопросах принципиальных, что сэкономит массу времени.

Шаг 6. Обоснование оценки

Вопрос: «Почему получены именно такие результаты оценки?»

Требуется проанализировать и обосновывать ход выполнения оценки (на каждом ее шаге). Используют ключевые слова и два-три коротких предложения. Если этого не сделать, то впоследствии возникнут трудности с воспроизведением результатов оценки. Необходимо отслеживать и документировать каждый шаг ее выполнения.

Шаг 7. Визуализация и интерпретация полученных результатов

Вопрос: «Как выглядит характеристический восьмиугольник компетенций?»

Визуализация результатов, полученных специальными инструментами метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», проводится двумя способами:

1. графиками при оценке профилей и базовых бизнес-компетенций;

2. характеристическим восьмиугольником компетенций.

Необходимо учитывать важность создания сети обратных связей, визуализировать их с учетом контекста организации. Графическая интерпретация необходима, чтобы сделать очевидными слабые и сильные стороны работы, дать им надлежащую оценку. Для этого рекомендуется использовать характеристический восьмиугольник компетенций.

Шаг 8. Документирование результатов оценки

Рекомендуется задокументировать (или представить в форме отчета) результаты каждой оценки, полученной методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Важно сделать данный отчет доступным для всех участников работы. Отчет должен содержать все необходимое для воспроизведения результатов. Отчет начинается с обоснования причин использования метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Он включает имена участников, даты, сроки и другие вехи проекта. В отчете следует перейти от цифровых представлений характеристик и результатов оценок бизнес-компетенций к визуализации и графической интерпретации информации. Средства визуализации и интерпретации результатов необходимо постоянно обновлять в соответствии с актуальными требованиями.

Рекомендуется следующая структура отчета:

• участники работы, основание для рассмотрения проблемы, целевая установка;
• сроки, охватываемые рабочие процессы;
• содержание работы, результаты оценки, причины;
• интерпретация результатов;
• графические материалы (представления);
• заключение, рекомендации.

Шаг 9. Определение рейтинга компетенций

Значение рейтинга компетенций измеряется по шкале рейтинга (см. выше). Базовые бизнес-компетенции интерполируются с весовыми коэффициентами. Данная шкала рейтингов — это первое приближение (при сравнении).

Шаг 10. Точная настройка и интегральная оценка результатов

Вопрос: «Что необходимо сделать для повышения качества оценки?»

Часто оказывается, что первая оценка является неудовлетворительной. В этом случае необходимо воспользоваться специальными инструментами метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» и уточнить данную оценку. Принимается решение, какую (какие) компетенцию(и) следует уточнить. Результатом будет являться уточненное значение профиля компетенции.

4.3 Планирование и профилирование бизнес-компетенций, определение приоритетов

Специальные инструменты самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» позволяют быстро перейти от предварительного анализа к планированию. Желательно проводить обсуждение совместно всеми участниками, что значительно повышает креативность работы. При рассмотрении проблемы в целом, когда визуализированы соотношения между бизнес-компетенциями, становятся более очевидными узкие места и возможные решения, что способствует генерации идей.

4.3.1 Построение профилей бизнес-компетенций

4.3.1.1 Профилирование в направлении сверху вниз

Опыт анализа уровней компетенций показывает, что анализ внешнего предприятия следует проводить в направлении снизу вверх. Прежде всего следует обратить внимание на товарно-материальные запасы, доходы, качество продукта и другие аспекты. Затем проводят анализ производственных процессов, операционной деятельности, продаж и полученных результатов, рассматривают маркетинг и менеджмент, эффективность управления производственными процессами. На последнем этапе изучают поставленные цели и рыночные сегменты, на которые сориентировалось рассматриваемое коммерческое предприятие.

Профилирование бизнес-компетенций происходит в противоположном направлении. При этом если фактические результаты, полученные методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», показывают низкий коэффициент окупаемости капиталовложений, то совершенно недостаточно просто изменить исходные данные, чтобы увеличить расчетный коэффициент окупаемости капиталовложений. Чтобы добиться реального результата, необходимо усовершенствовать производственный процесс, переработать план и скорректировать целевые установки. Это позволит перепрофилировать бизнес-компетенции верхнего уровня. Только в этом случае расчетный коэффициент окупаемости капиталовложений будет соответствовать установленным требованиям.

4.3.1.2 Профилирование от грубого приближения к точному решению

При первоначальном анализе сразу становятся очевидными слабые стороны базовых бизнес-компетенций. При этом если видны слабые стороны маркетинга, то недостаточно просто скорректировать целевую рыночную установку и этим ограничиться. Корректировка базовой компетенции по определению цели — это только корректировка направления движения. Необходимо конкретизировать принятое решение и довести его до практической реализации. Следует помнить, что базовые бизнес-компетенции формируют профиль, а профиль определяется своими характеристиками. Все это дает возможность идентифицировать меры, позволяющие достигнуть реального желаемого результата.

4.3.1.3 Правила определения профилей и их характеристик

Бизнес-компетенции должны формироваться исходя из потребностей в них, нежели из возможностей для их повышения. Существует опасность (при определении значений бизнес-компетенций планирования) использовать непроверенные и нереальные исходные данные. Не допускается, например, вместо реального целевого значения «-» задать желаемое целевое значение «++». Важно оценить степень потребности в той или иной компетенции. Необходимо учесть непредвиденные обстоятельства. Сложные решения принимаются совместно с руководителем предприятия, а также всей инициативной группой.

При профилировании компетенций и определении характеристик профилей необходимо учитывать фактические значения рабочих показателей. Тогда степень субъективности принимаемых решений уменьшается. Возможна ситуация, когда характеристики профилей не могут быть представлены в цифровой форме, а представляют собой набор текстовых разрешающих (запрещающих) указаний. Важно, чтобы плановые документы всех уровней (для базовых компетенций, профилей компетенций, характеристик профилей и т.п.) были легко воспринимаемыми и легко проверяемыми.

4.3.2 Оптимизация набора компетенций

4.3.2.1 Факторы повышения эффективности и узкие места

В контексте метода самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» бизнес-компетенции являются взаимозависимыми и действуют только совокупно. По этой причине нецелесообразно вырывать отдельные характеристики компетенций из контекста и совершенствовать их по отдельности. Необходимо оптимизировать весь набор концепций единовременно.

Вследствие этого необходимо понимать природу взаимодействия бизнес-компетенций, а также что именно следует корректировать. Поэтому важно визуализировать фактические и плановые компетенции, что является основой для обсуждения. Визуализация проблемы сразу подсказывает ее решение и экономит время. Неопределенности практической реализации принимаемых решений снимаются, если участники дискуссии имеют наглядное представление результатов анализа, полученных методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса».

4.3.3 Практические рекомендации по профилированию

Далее приведены общие рекомендации, которые должны конкретизироваться пользователем с учетом индивидуальных условий предприятия.

Шаг 1. Начальные условия

Вопрос: «Какова текущая экономическая ситуация?»

Необходимо задействовать специальные инструменты самооценки бизнеса «Проверка бизнеса».

Шаг 2. Внесение предложений

Вопрос: «Какие будут предложения?»

Необходимо собирать идеи, замечания и предложения для последующего анализа. Конкретные предложения и замечания должны ставиться в соответствие конкретным базовым бизнес-компетенциям и их профилям.

Шаг 3. Определение бизнес-компетенций планирования

Вопрос: «Какие бизнес-компетенции требуют корректировки?»

Следует определить, какие базовые бизнес-компетенции требуют корректировки, а также желаемые и достижимые значения плановых показателей эффективности предприятия.

Примечание - Обоснование достоверности верхних бизнес-компетенций имеет высший приоритет в сравнении с оценкой эффективности нижних бизнес-компетенций.

Необходимо охарактеризовать каждую компетенцию планирования одним-двумя короткими предложениями и выбрать конкретный путь практической реализации принятого решения и утвердить его.

Шаг 4. Определение профиля и характеристик планирования

Вопрос: «Как скорректировать профили планирования?»

Следует составить перечень профилей и характеристик для корректировки, подготовить четкое обоснование для каждого пункта перечня и задать целевые значения корректируемых характеристик профилей.

Шаг 5. Идентификация узких мест

Вопрос: «Каковы потенциальные проблемы и риски?»

Часто имеется несколько альтернатив достижения поставленной цели. Необходимо описать риски и вычислить значение коэффициента безопасности.

Шаг 6. Отбор наиболее удобного партнера

Вопрос: «С чем мы соглашаемся, на что идем?»

Согласовывают значения бизнес-компетенции проектирования, профилей проектирования, проектных характеристик с партнерами и их инициативными группами.

Шаг 7. Определение этапов стратегического плана и оперативных мер

Вопрос: «Что конкретно необходимо делать?»

Необходимо определить пути практической реализации, чтобы утвержденные бизнес-компетенции планирования стали реальными и практически реализуемыми. Если предприятие большое, то данные положения носят стратегический характер. Если предприятие малое, то данные положения — это принимаемая мера или практическая рекомендация. Необходимо ответить на следующие вопросы: кто, что, к какому времени и с кем должен сделать, а также найти необходимые ресурсы.

Шаг 8. Повторение и осмысление пройденного

Вопрос: «Какие есть отклонения от намеченного?»

Следует контролировать происходящее и вносить коррективы либо периодически, либо в определенные моменты времени.

4.3.4 Контроль качества планирования

Качество результатов, полученных методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», существенно зависит от сотрудников, принимающих участие в выполнении работ. Метод самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» позволяет сделать профиль прозрачным и понятным, выявить непонимание, ошибки профиля, недостатки планирования, устранить неопределенности.

Планирование инноваций следует выполнять с особой осторожностью. Необходимо учитывать отрицательный опыт и допущенные ошибки. Важно идентифицировать и корректировать ошибки на более ранней стадии.

4.4 Оценка ключевых показателей предприятия с помощью специальных инструментов

4.4.1 Пример оценки показателей предприятия с помощью специальных инструментов

Далее в настоящем стандарте приведен пример оценки показателей предприятия с помощью специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Следует убедиться, что результаты, полученные базовым методом самооценки бизнеса и специальными инструментами, идентичны.

Исходные данные (результаты работы предприятия за последние два года):

• рынок «от слабого до перспективного»;
• продукт «от полезного до привлекательного».

Примечание — Характеристический восьмиугольник, приведенный компетенций на рисунке 9, показывает, что существуют реальные проблемы с компетенциями планирования;

• компетенция маркетинга практически утрачена, систематически организованный маркетинг отсутствует;
• компетенция менеджмента слабая, оценка данной компетенции, полученная специальными инструментами, даже ниже, чем ее оценка, полученная базовым методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» (следует сравнить рисунок 9 с рисунком 8);
• слабое управление сбытом продукции, работа ведется в краткосрочной перспективе, малые товарные объемы, отсутствует системное управление.

Примечание - Значение параметра рейтинга: 13,3.

самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Проблема частично идентифицирована: собственник предприятия частично реализовал свои предложения, одобренные советом директоров.

Разработка продукта ведется бессистемно, без надлежащего управления.

Необходимо сравнить представленный на рисунке 9 характеристический восьмиугольник с характеристическим восьмиугольником, приведенным на рисунке 8, где аналогичные результаты получены базовым методом самооценки бизнеса.

С другой стороны, к техническим и производственным компетенциям претензий нет: им уделяется достаточно много внимания, процесс производства организован на высоте.

Предприятие не проявило себя в части позиционирования на рынке в контексте изменяющейся рыночной ситуации.

Последствия импровизированного планирования: уменьшение объема активов, два года работы в убыток, острые проблемы с ликвидностью.

Главная причина проблем рассматриваемого предприятия — отсутствие систематического планирования. Следует отметить, что собственник предприятия быстро учится на своих ошибках, активно вносит коррективы в свою работу.

4.4.1.1 Рейтинг

Текущее значение параметра рейтинга предприятия равно 13,6. Значение параметра рейтинга, указанное на рисунке 9, равно 13,3. Ухудшение работы предприятия (следует сравнить со значением параметра рейтинга, равным 13.1, для ранних оценок методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса») обусловлено низким уровнем менеджмента. Небольшие изменения значения параметра рейтинга обусловлены также варьированием весового коэффициента доходов.

4.4.1.2 Выводы и рекомендации

Анализ показал, что данная бизнес-модель может рассматриваться:

1. как перспективная среднесрочная;

2. краткосрочная и достойная поддержки. Поддержка (например, за счет средств субсидирования или инвестиций) поможет консолидировать бизнес, повысить (аттестовать) компетенцию планирования. Поддержка должна оговариваться выполнением ряда условий.

4.4.2 Компетенция планирования

Крайне важно сделать следующее:

1. компетенцию менеджмента — краткосрочной;

2. компетенцию маркетинга — среднесрочной.

Все рекомендации должны выражаться ключевыми словами.

Компетенция определения целевых установок должна быть усилена путем:

• обучения владельца предприятия менеджменту и маркетингу (приоритет 2: важно, среднесрочная перспектива);
• инструктирования (собственника предприятия) по ведению бизнеса опытным внешним консультантом (приоритет 1: очень важно, ближайшая перспектива);
• учреждения консультационного совета (приоритет 2: важно, среднесрочная перспектива).

Компетенция работы на рынке должна быть усилена путем:

• сбора систематической информации о настроении целевых групп: их требования, влияние конкурента (приоритет 3: текущая работа);
• увеличения прибыли за счет внедрения новых технологий, сбора информации потенциальных покупателей (приоритет 2: важно, среднесрочная перспектива).

Компетенция маркетинга должна быть усилена путем:

• исправления ошибок маркетинга (руководитель отдела маркетинга не справляется с работой и его следует заменить);
• подтверждения того, что оказанная помощь и техническое консультирование имеют рыночную значимость. Следует установить контакты с покупателями (приоритет 3: целесообразно, при необходимости);
• уменьшения числа товаров с дефектами. Следует сконцентрироваться на продуктах с особыми свойствами, на привлекательных сегментах рынка (приоритет 2: важно, текущая работа в соответствии с достигнутыми рыночными соглашениями);
• планирования объема выпускаемой продукции с акцентом на количество и номенклатуру товаров; номенклатурные позиции должны специфицироваться и своевременно актуализироваться (приоритет 2: важно, среднесрочная перспектива);
• идентификации требований покупателя, особенностей «островного» положения продукта на рынке в окружении продуктов конкурента (приоритет 2: важно, среднесрочная перспектива);
• использования эффективных инструментов маркетинга (приоритет 2: важно, среднесрочная перспектива);
• пересмотра рекламной стратегии товара в сети Интернет (приоритет 3: целесообразно, среднесрочная перспектива);
• введения скидок при ранней оплате товара, усовершенствования механизмов оплаты товаров (приоритет 2: важно, среднесрочная перспектива).

4.4.3 Результирующий профиль планирования

На рисунке 10 показана важность профилирования компетенции планирования для рассмотренного ранее предприятия. Для рассматриваемого предприятия установлены следующие приоритеты:

1. профилирование компетенции менеджмента;

Примечание — На характеристический восьмиугольник, взятый из рисунка 9, наложен новый характеристический восьмиугольник.

Основные рекомендации:

а) добиться повышения доходов до удовлетворительного уровня в среднесрочной перспективе;

б) сделать компетенции предприятия гармоничными и сбалансированными. На рисунке 10 показано, что выполнение данных требований обеспечивает улучшение работы предприятия и снижение параметра рейтинга до 10,2.

5 Применение результатов анализа, выполненного методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса»

Далее в настоящем стандарте рассматривается инструмент «Бизнес-инструктор», обеспечивающий практическую реализацию результатов анализа, выполненного методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Работа выполняется в соответствии с рассмотренными далее шестью фазами.

5.1 Обучающая кривая

Каждый процесс, протекающий на коммерческом предприятии, имеет три стадии:

1. выявление проблем предприятия и их анализ;

2. корректировка целевых установок;

3. определение кратчайшего пути к достижению поставленной цели. Данный процесс характеризуется обучающими S-кривыми (см. рисунок 11).

Из рисунка 11 следует, что обучение приводит к улучшению работы предприятия. На первом этапе указанные две кривые мало отличаются друг от друга. На этом этапе делаются первые шаги, вырабатываются первые концепции, формируют структуру и принимают первые решения. На втором этапе обучающие кривые идут круче, прогресс усиливается, эффект обучения становится заметнее. Здесь появляются изменения, интерес, решения становятся увереннее. На третьем этапе кривая становится практически горизонтальной, имеет место эффект «насыщения». Здесь нет резких изменений: добавляются отдельные детали, вносятся уточнения. Определяющие изменения происходят на первой трети обучающей S-кривой. На рисунке 11 приведены две кривые, верхняя и нижняя. Нижняя кривая — это работа в изоляции, без систематического обучения. Верхняя кривая — это результат учета мнения консультантов, результат систематического обучения. Пользуясь современными методиками, можно достичь наилучших результатов за короткое время.

5.2 Обязательные стандартизованные фазы реализации результатов

Обучение требует времени и происходит обычно в условиях рыночной конкурентной борьбы. Это требует повышения качества и эффективности обучения и обеспечивается введением обязательных фаз.

Инструмент «Бизнес-инструктор» обеспечивает переход от абстрактного обсуждения вопроса повышения эффективности предприятия к практической реализации принятых решений. Выполнение обязательных фаз повышает надежность работ, ускоряет их и делает эффективнее (см. рисунок 12).

5.2.1 Начальная фаза

Первые результаты работ формируются на начальной фазе. Следует придерживаться стратегического плана внедрения инноваций в производственный процесс.

Для оценки и осмысления предложений, поступающей информации и прочих замечаний, для принятия решения о необходимости инноваций необходимо привлекать специалистов с достаточным производственным опытом и достоверными знаниями.

Чтобы разобраться в деталях и особенностях контекста, необходим систематический подход.

5.2.2 Фаза анализа

Анализ основывается на результатах, полученных базовым методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Анализ проводится с использованием заранее подготовленных исходных данных. Анализ дает понимание причин и обстоятельств и включает в себя следующее:

а) изучение имеющихся контрактов;

б) учет затрат;

в) анализ потенциала повышения доходов от повышения объемов продаж;

г) оценку скрытых компетенций предприятия и т.п.

Анализ выполняется с помощью специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Результат фазы анализа — профили компетенций предприятия.

5.2.3 Фаза ориентации

На фазе ориентации необходимо использование специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». На данной фазе утверждаются цели инновации, определяется стратегия, формулируются требования к компетенциям.

Необходимо утвердить целевые установки предприятия и целевые секторы рынка. Следует определиться: «Хотите ли вы создать новый прорывной сектор рынка и позиционировать на нем новый продукт или достаточно оптимизировать уже сложившуюся рыночную ситуацию?»

К методам ориентации относятся: планирование объемов производства в соответствии с требованиями продукта, планирование портфеля продуктов, матрицы ориентаций, требований компетенций и т.п.

Профиль целевых установок, определенный с помощью специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», показывает, насколько актуальны и достижимы поставленные цели.

5.2.4 Фаза апробации

На фазе апробации определяются реальные пути движения, принимаются решения на основании целевых установок, утвержденных ранее на фазе ориентации. Работа выполняется с помощью специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». На фазе апробации принимаются структурные решения в соответствии с установленными требованиями.

Результат фазы апробации, полученный с помощью специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», — обоснование пути решения проблем. Решение должно быть обдуманное и скорректированное и удовлетворять установленным требованиям.

5.2.5 Фаза проектирования

На фазе проектирования решаются организационные вопросы: сколько будет инициативных групп, какие конкретные шаги выполняются, сроки выполнения работ, за чей счет выполняются работы. На фазе проектирования принимаются конкретные решения о продвижении конкретной инновации в конкретных условиях с конкретными исполнителями. Используются эффективные методы управления проектированием.

По окончании фазы проектирования должно сформироваться четкое понимание всех особенностей практической реализации инновации. Решения принимаются с помощью специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса». Данные решения могут меняться при корректировке целевых установок предприятия.

5.2.6 Фаза практической реализации

На фазе практической реализации проводятся контроль и координация работ из условия существенного увеличения объема стратегических продаж.

Работа проходит под строгим контролем руководства предприятия.

Фаза практической реализации приводит к повышению объема стратегических продаж, увеличивает выгоду для покупателя. В то же время (с помощью специальных инструментов самооценки бизнеса «Проверка бизнеса») происходит корректировка целевых установок предприятия. Корректировка проводится постепенно, по шагам, с учетом сложившейся рыночной ситуации. Одновременно проводится анализ степени эффективности проекта.

Каждая фаза завершается выпуском промежуточного (статусного) отчета (см. рисунок 13). Выпуск отчета гарантирует следующее:

• главная цель (увеличение объема стратегических продаж) достигнута;
• выявленные новые узкие места и отклонения от поставленной цели идентифицированы и скорректированы;
• учтены произошедшие изменения рыночной обстановки, дана оценка влияния указанных изменений на работу предприятия.

УДК 658.012.2:006.354	ОКС 03.100.20
Ключевые слова: управление продукцией, стратегические продажи, самооценка деятельности предприятия, базовые и специальные инструменты самооценки бизнеса, самооценка инновационной деятельности предприятий

---