ПНСТ 451.2-2020. Предварительный национальный стандарт Российской Федерации. Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 2. Внедрение продукционных инноваций в деятельность организаций

(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 30.09.2020 № 61-пнст)

от 30 сентября 2020 г. № 61-пнст

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Обществом с ограниченной ответственностью «НИИ экономики связи и информатики „Интерэкомс“ (ООО „НИИ „Интерэкомс“)»

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 сентября 2020 г. № 61-пнст

Правила применения настоящего стандарта и проведения его мониторинга установлены в ГОСТ Р 1.16-2011 (разделы 5 и 6).

Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии собирает сведения о практическом применении настоящего стандарта. Данные сведения, а также замечания и предложения по содержанию стандарта можно направить не позднее чем за 4 мес до истечения срока его действия разработчику настоящего стандарта по адресу: 123423 Москва, ул. Народного Ополчения, д. 32 и/или в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии по адресу: 123112 Москва, Пресненская набережная, д. 10, стр. 2.

В случае отмены настоящего стандарта соответствующая информация будет опубликована в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты» и также будет размещена на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение

Основная цель любого предприятия — увеличение объема продаж. Достижение поставленной цели возможно в случае, если покупатель увидит для себя некоторую выгоду. Наличие портфеля продуктов и услуг для организации важно, но не является достаточным, поскольку необходимо постоянно отслеживать новые и изменяющиеся потребности покупателей, а также непрерывно разрабатывать и выводить на рынок новые виды продукции и услуг. Способность к инновациям является решающим фактором удовлетворения потребностей покупателя, а также достижения поставленных предприятием целей.

Способность предприятия к инновациям является необходимым условием для выдерживания жесткой конкуренции и сохранения надлежащего места на рынке. Способность к инновациям является результатом процесса развития и задействования специальных процедур, внедрения эффективных методов инновационного менеджмента. Наличие системы инновационного менеджмента важно, но недостаточно для обеспечения эффективной работы предприятия в долгосрочной перспективе. Инновации должны выходить на рынок в самое кратчайшее время и с наивысшим качеством. Потенциал инноваций достигается полностью только путем системной организации процессов управления, приобретения бизнес-компетенций, постоянного совершенствования рабочих процедур и оптимизации работы предприятия. Качество инновационного менеджмента определяется не только фактом конечного создания инновации, но и уровнем достижения предприятием успеха посредством ее реализации. Объем стратегических продаж характеризуется способностью предприятия к инновациям и повышением эффективности предприятия в долгосрочной перспективе путем внедрения инноваций.

Серия предварительных национальных стандартов «Управление продукцией» состоит из следующих частей:

• часть 1. Развитие организации на основе результатов базовой и расширенной самооценки инновационной деятельности;
• часть 2. Внедрение продукционных инноваций в деятельность организаций;
• часть 3. Планирование новых видов продукции и услуг с использованием инструмента «Бизнес-инструктор»;
• часть 4. Рекомендации по управлению брендом для малых и средних предприятий.

1 Область применения

Настоящий стандарт распространяется на процессы, формирующие систему управления портфелем продуктов и услуг предприятия, и устанавливает практические рекомендации для руководителей производственных предприятий и менеджеров проектов по повышению таких показателей предприятия, как скорость и доходность производства, а также по внедрению продукционных инноваций (далее — инновации).

Настоящий стандарт позволяет сориентироваться в имеющихся возможностях предприятия, предлагаемых концепцией продукта (для новой и уже существующей продукции):

• менеджерам коммерческого предприятия (проекта) для принятия решений;
• для оценки компетенций сотрудников и возможностей продукта;
• организации сбыта продукта и его маркетинга;
• координации разработки, производства и сбыта продукта;
• мониторинга производственных процессов и их результатов.

Настоящий стандарт предназначен для руководителей среднего и высшего звена, отвечающих за процессы планирования как на уровне коммерческого предприятия в целом, так и на уровне персональной ответственности. Положения настоящего стандарта позволяют провести оценку бизнес-процессов, анализ влияния внешних условий на сбытовые и маркетинговые стратегии.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт:

ПНСТ 451.1-2020 Инновационный менеджмент. Управление продукцией. Часть 1. Развитие организации на основе результатов базовой и расширенной самооценки инновационной деятельности

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Типы рассматриваемых продуктов

Требования настоящего стандарта распространяются на следующие типы продукции:

а) готовый продукт

Отличие готового продукта заключается в его готовности к применению и возможности использования без продуктов промежуточной готовности. Примерами являются автомобильные транспортные средства, металлорежущие станки и т.п. Товары массового спроса также относятся к классу готовых продуктов;

б) продукты промежуточной готовности

Продукты промежуточной готовности не могут быть использованы самостоятельно. Они могут быть использованы только вместе с другими продуктами промежуточной готовности или компонентами (например, одни химические вещества работают только в комбинации с другими химическими веществами или после специальной обработки). К данным продуктам относятся, например, соединительные элементы (резьбовые соединения, пневматические приводы и т.п.);

в) программное обеспечение (стандартное программное обеспечение)

Стандартное программное обеспечение приобретается в коробочном исполнении и может быть использовано без изменений только как стандартная программа. Например, программное обеспечение станочных центров, CAD/CAM-программы, офисные программы и т.п.;

г) пользовательское программное обеспечение

Пользовательское программное обеспечение может редактироваться покупателем. В течение своего срока службы оно может дополняться и оптимизироваться. Приложения покупательского программного обеспечения являются высокотехнологичными изделиями.

4 Бизнес-план производства продукции и внедрения инноваций

Решения по производству продукции всегда принимаются в контексте увеличения объема приоритетных (стратегических) продаж предприятия. Производство новой продукции, возобновление производства уже бывшей на рынке продукции, а также перспективные разработки всегда проверяются на соответствие данному требованию. Указанные коммерческие решения оказывают влияние на ширину линейки продуктов, глубину их проработки (разнообразие типов, степень совершенства и т.п.), выбор приоритетного продукта (его ценообразование), структуру номенклатуры продукции предприятия.

К категориям решений по продуктам предприятия могут относиться:

а) продукционные инновации (разработка новых видов продукции, модификация старых продуктов на основе новой технологии):

• новый продукт в понимании (потенциального) покупателя (увеличение потребительской выгоды);
• степень (технической) инновации, обеспечиваемая изготовителем (поставщиком).

В большинстве проектов, направленных на разработку продукта, используется термин «инновационный проект», при этом два вышеуказанных условия могут не выполняться. В таком случае может складываться одна из следующих нижеприведенных ситуаций;

б) вариация продукта (включая техническое обслуживание продукта, выпуск обновленного продукта) — модификация продукта (по одной или нескольким характеристикам), давно известного на рынке. Вариация продукта не ведет к расширению номенклатуры продуктов на рынке. Вариации продуктов возникают:

• при устранении дефектов и недоработок;
• адаптации к изменению требований спроса, но без модификации продукта;
• как реакция на действия конкурента, появление инноваций на рынке.

Черта, разделяющая инновацию продукта и его вариацию, точно не определена. Отличительная особенность инновации в том, что она обеспечивает решение новой проблемы или определяет новый вид дохода. Отношение рынка в данном случае важнее, чем возможность запатентовать новую технологию;

в) дифференциация продукта: адаптация продукта к потребностям различных целевых групп покупателей путем одновременного предложения нескольких вариантов продукта. При этом линейка предложений продукта на рынке увеличивается.

Вариации могут вноситься в один или несколько элементов продукта. Данные продукты могут предлагаться на рынке одновременно.

Имеет место массовое производство по индивидуальным заказам. Здесь происходит персонализация продукта на рынке товаров массового спроса, например путем использования модульных систем;

г) интеграция продукта: создание и расширение продуктовой системы или семейства продуктов в соответствии со специальным рыночным слоганом (например, экологическим, энергосберегающим), в соответствии с товарным брендом;

д) элиминация продукта: некоторые продукты предприятия могут удаляться из его номенклатуры. Важно тщательно взвесить эффект, который дает элиминация продукта для рынка и для самого предприятия.

На рисунке 1 приведено общее представление о бизнес-плане производства и сбыта продукции.

5 Использование инструмента «Бизнес-инструктор» для увеличения объема продаж

Позитивные результаты производства и сбыта продукта, внедрения инноваций становятся более достижимыми, быстрыми и эффективными, если разделить процесс разработки продукта на шесть фаз и двигаться шаг за шагом в соответствии с требованиями настоящего стандарта. После выполнения каждого шага необходимо тщательно перепроверить показатели проекта методом самооценки бизнеса «Проверка бизнеса» и внести соответствующие коррективы (см. ПНСТ 451.1-2020, раздел 5, рисунок 13).

На рисунке 2 приведена стандартизованная последовательность шагов, позволяющая увеличить объем приоритетных продаж. Данная последовательность реализуется инструментом «Бизнес-инструктор». Предлагаемый подход ограничивает расходы, предлагает систематический анализ каждой фазы планирования и значительно снижает риски проекта.

Рисунок 2 — Стандартные фазы стратегического планирования (использование инструмента «Бизнес-инструктор» для увеличения объема продаж)

Примерами являются методы и средства, используемые на отдельных фазах. Существует большое разнообразие рыночных инструментов, но не все возможно применять на практике. Инструмент «Бизнес-инструктор» позволяет сориентироваться, выбрать направление движения, оценить рассматриваемый производственный процесс, его важность для коммерческого предприятия и проекта в целом. Данный инструмент позволяет принимать взвешенные решения, двигаться шаг за шагом с учетом накопленного опыта организации.

5.1 Начальная фаза

Описывают текущее состояние разрабатываемого проекта в форме промежуточного отчета, ответив на следующие вопросы: «Каково текущее положение на рынке? Что компанию ожидает в будущем?». Это позволяет оценить первое впечатление с точки зрения покупателя, пользователя, рыночного партнера, сотрудников компании и т.д. Отчет должен включать в себя постановку задачи и формулировку проблемы. Анализируют первую презентацию текущей рыночной ситуации в части имеющих место различных ожиданий заинтересованных сторон. Для этого требуется пересмотреть шесть фаз, приведенных в настоящем стандарте, проверить результаты и принять конечное решение (см. рисунок 3).

Для этого необходимо использовать накопленные знания, исходные данные и опыт коммерческих и технических специалистов, наладчиков, сотрудников отдела послепродажных услуг, дилеров, продавцов и в т.ч. конкурентов. Необходимо получить доступ ко всем источникам информации по систематизации, приложениям, созданию сети деловых связей и контактов, по целевым установкам и рискам, ассоциированным с реализуемым проектом.

Необходимо оценить: «Необходимы ли дополнительные обоснования принимаемых решений? Есть ли помощники и консультанты?» Следует обратить внимание на базовый метод самооценки бизнеса «Проверка бизнеса», ознакомиться с заключением, полученным на фазе планирования. Определяют, какие специалисты, какая информация и какие методы необходимы на рассматриваемой ниже фазе анализа и оценки текущей ситуации.

5.2 Фаза анализа

Каждое коммерческое предприятие и каждый проект имеют свои риски, недостатки и узкие места. Важно идентифицировать их и учесть в своей работе. Аналогично следует относиться к возможностям, преимуществам, уникальным точкам на специальных диаграммах, указывающих целесообразность продажи изделия. Целесообразно использовать специальные аналитические методы, такие как «анализ жизненного цикла продукта», «анализ портфолио», SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Следует визуализировать рыночную ситуацию, используя целевые установки, особенности рынка, менеджмента, маркетинга, особенности эксплуатации оборудования, показатели сбыта, рост денежных поступлений.

5.2.1 Определение требований к анализу

Выполняют обзор областей применения продукта, необходимый для анализа. Определяют уровни анализа и его инструменты (см. рисунок 4).

Надлежащее планирование производства и продажи нового продукта, организация контроля его производства и контроля качества требуют учета всех определяющих факторов.

Коммерческий директор (менеджер проекта), отвечающий за планирование, должен задействовать индивидуальные сильные стороны, учесть слабые стороны, убеждения, поведенческие аспекты и навыки. Для этого необходимо:

• определить, что действительно следует проанализировать и оценить;

- обосновать стратегическую важность планируемой инновации и ее приоритет по отношению к другим услугам (продуктам) рассматриваемого сегмента рынка;

• собрать опытных специалистов из всех задействованных отделов в особую инициативную команду, уточнить их функции, распределить ответственность, обязанности, утвердить порядок принятия решений;
• работать с выбранной командой, формировать реальные планы и ставить достижимые цели;
• проверить, какие ресурсы компании и ее подразделений задействованы для внедрения планируемой инновации. Ресурсы идентифицируются специальными инструментами метода «Проверка бизнеса» в соответствии с ПНСТ 451.1;
• определить фактический профиль предприятия. Это необходимо для детального анализа инновации, ее целевых установок, выбора приоритетных подходов. Следует убедиться, что данный профиль соответствует планируемому продукту;

5.2.2 Анализ продукта и оценка потенциальных выгод и денежных поступлений

5.2.2.1 Калькуляция себестоимости продукции

Рекомендуется регулярно проводить калькуляцию себестоимости по прямым издержкам, используя метод целевой калькуляции себестоимости. Таким образом, верхний предел затрат получается путем вычитания (планируемого) дохода за счет реализации продукта из оценочного значения его рыночной цены (например, маржа инвестиции).

Для покупателя эксплуатационные затраты, понесенные им в течение срока использования продукта, часто так же важны, как и инвестиции, сделанные им на фазе приобретения указанного продукта. По данной причине необходимо обладать информацией, каких суммарных затрат требует функционирование продукта в течение всего ожидаемого срока годности (затраты жизненного цикла продукта). Необходимо учесть данные затраты при планировании производства.

5.2.2.2 Жизненный цикл продукта

Для анализа жизненного цикла продукта необходимо обладать информацией с кривой продаж продукта (о симптомах его старения). С помощью кривой продаж видно, когда новому продукту (или его правопреемнику) следует выходить на рынок (см. рисунок 5).

- оборот средств;

- затраты;

- результат;

- совокупный результат

Рисунок 5 — Анализ жизненного цикла продукта

Ход жизненного цикла продукта зависит от следующих факторов:

• уровень инвестиций, планирование, разработка, запуск в производство, срывы сроков, выход продукта на рынок;
• время выхода на рынок, начало планирования, продолжительность создания продукта, задержки;

• маркетинг: продукт, цена, обмен информацией, распределение товаров;
• поведение конкурента, рыночные доли, конкурентные продукты.

Во время планирования продукта можно сделать только грубый прогноз хода его жизненного цикла.

Следует изучить сбыт характерных групп продуктов за последние три — пять лет по соответствующим доступным сметам (диаграммам), выявить тренд продаж продукта по сравнению с трендом сбыта аналогичного (конкурентного) продукта другой компании. Следует определить, где находятся продукты компании: в начале, в середине, в конце их жизненного цикла. Пользуясь соответствующей диаграммой, необходимо спрогнозировать сбыт продукта в течение ближайших трех — пяти лет и обновить сметы (диаграммы) на последующие три — пять лет.

При прогнозировании сбыта на последующие три — пять лет можно не учитывать продукты, которые компания только собирается планировать. Следует учитывать только данные по продуктам, которые были запланированы (реализованы) ранее.

Прогноз сбыта должен быть пессимистическим, тогда ошибка не будет катастрофичной для компании.

5.2.2.3 Анализ портфолио

Продукт можно быстро оценить с помощью «матрицы портфолио». Существует два обобщенных субъективных критерия:

а) конкурентное положение (т.е. относительная доля рынка);

б) рыночная привлекательность (рыночный рост, оцениваемый по матрице «рост рынка — доля рынка») (см. рисунок 6).

Рисунок 6 — Матрица портфолио

Для оценки положения компании на рынке следует использовать такой показатель, как уровень сбыта продукта. Индивидуальные продукты представляют кругами различного диаметра (см. рисунок 12) и характеризуют сбыт продукта. По горизонтальной оси откладывают значения данной величины в процентах.

Рыночное положение продукта конкурентного портфолио также оценивается долей рынка (%). Отметим, что для большинства компаний указанные цифры либо очень неточные, либо вообще отсутствуют [горизонтальную ось графика лучше использовать как шкалу субъективной оценки (см. выше)].

По горизонтальной шкале с пятью делениями откладывают значение первой переменной: «рыночное положение» продукта. Разные оценки данной переменной часто лежат совсем близко по данной оси.

По вертикальной оси откладывают вторую переменную: «привлекательность (рост) рынка». Первая переменная отражает конкретное состояние. Вторая переменная отражает изменение состояния. Значения, откладываемые по вертикальной шкале, также субъективны.

При оценке привлекательности (роста) рынка следует обратить внимание, что разбросы значений данной переменной, полученные разными инициативными командами, невелики при условии, что использованы одинаковые исходные данные. Оценки уровней продаж различных продуктов иллюстрируют кругами различного диаметра. Начинающим пользователям рекомендуется обратиться за консультацией к внешнему эксперту.

Положение продукта характеризуется ранжированием его внутреннего портфолио по отношению к аналогичным конкурентным продуктам, по отношению к другим продуктам компании или конкурентным портфолио.

Оценка рыночного положения продукта (услуги) включает в себя следующее:

• оценку привлекательности используемой технологии;

• привлекательности (роста) рынка;

5.2.3 Подведение итогов анализа

Для подведения итогов рекомендуется применять SWOT-анализ (см. рисунок 7), состоящий из анализа сильных и слабых сторон (внутренних возможностей и компетенций), а также анализа возможностей и угроз (внешних рыночных факторов).

Рисунок 7 — SWOT-анализ деятельности компании

Результаты SWOT-анализа следует рассматривать с учетом:

• установленной системы ответственности в компании;
• скрытых компетенций и ресурсов;
• прибыли от продвижения продукта на рынок;
• кривых продаж продукта;
• жизненного цикла продукта;
• рыночного положения продукта в портфолио продукта;
• основных критериев, применяемых в инструменте «Проверка продукта» (см. рисунок 8).

Рисунок 8 — Графическое представление инструмента

Далее следует подвести итоги, внести коррективы и принять обоснованные решения (необходимо регистрировать каждый выполненный шаг). После этого можно переходить к последующей фазе рынка. По окончании каждой стадии жизненного цикла продукта еще раз следует пересмотреть проект с помощью инструмента «Проверка продукта», дополнить и дооформить внутренние и внешние компетенции, после чего бизнес-план можно использовать в работе.

При пользовании инструментом «Проверка продукта» необходимо ответить на вопросы касательно основных сильных и слабых сторон планируемого продукта в соответствии со следующими факторами:

• цели продукта: описание качественных целей (например, свойства материала, простота обслуживания, доступность) и количественных целей (например, объем производства, годовые продажи и т.д.);
• рынок (сегмент рынка продукта): описание рыночных сегментов, целевых групп, компаний, продающих товар предприятия, пользователей и т.п.;
• менеджмент: описание операционной и организационной структуры, стратегическое планирование, компетенции, проверки и т.п.;
• маркетинг: описание эффективности индивидуальных компонентов маркетингового комплекса, восприятия рынка;
• операционная деятельность: рыночная компетенция исполнения как функция пропорционального участия партнеров в производстве за счет собственных ресурсов (или аутсорсинга);
• продажи: каналы сбыта, роли различных партнеров, организующих каналы сбыта;
• доходы от продажи продукта: драйверы сбыта продукции, пусковой механизм для вывода товаров на рынок, использование убыточных цен для привлечения покупателей;
• выгода продукта: выходной контроль продукта, исследования, дополнительные тесты производственного процесса в соответствии с требованиями «треугольника выгод».

5.3 Фаза ориентации

На фазе ориентации необходимо зафиксировать цели инновации, выбрать стратегию, обеспечить выполнение необходимых требований к компетенциям (см. рисунок 9).

5.3.1 Определение требований к продукции

Необходимо рассмотреть требования (спецификации), которым должен соответствовать новый продукт. Соответствие требованиям обеспечивает экономическое выживание компании. Результаты анализа следует использовать в дальнейшем на этапе планирования.

5.3.1.1 Требования к инновации

Формулировка требований к инновации является драйвером для самой инновации, а также позволяет определить предел возможностей предстоящей инновационной разработки. Формулировка требований к инновации является обязательным условием планирования работ.

Для системного управления инновационным процессом необходимы соответствующие креативные методики.

5.3.1.2 Требования к инвестициям

Требования к инвестициям устанавливают максимально необходимый суммарный объем инвестиций, например требуемый объем собственных средств или привлекаемых средств из внешних источников.

5.3.1.3 Требования к продажам

Требования к продажам определяются планом продаж, возможным его недовыполнением (см. рисунок 10) в последующие несколько лет. Требования к продажам определяют ожидаемые денежные поступления от сбыта нового продукта в течение последующих нескольких лет.

U1 — общий объем продаж (целевой рост); U2 — общий объем продаж (необходимый объем); U3 — общий объем продаж (ожидаемый объем); P1 — 3 - объем продаж конкретных

Рисунок 10 — Графическое представление недовыполнения плана

5.3.1.4 Требования к доходности

Требования к доходности определяют ожидаемые денежные поступления от сбыта нового продукта. При этом фиксируют:

а) сроки;

б) маржу от всего объема вложенных средств;

в) ожидаемую прибыль от сбыта продукта и сроки ее получения;

г) сроки амортизации инвестиций в новый продукт.

5.3.1.5 Требования к срокам выполнения работ

Требования к срокам выполнения работ определяют:

а) сроки планового обеспечения продукта;

б) сроки разработки продукта;

в) сроки начала производства продукта;

г) сроки старта продаж продукта.

5.3.2 Области стратегической ориентации

Следующие методы позволяют установить целевые области компании, что послужит основой для разработки стратегии продвижения продукта.

В матрице ориентации (см. рисунок 11) сегмент рынка продукта компании представлен как состоящий из девяти областей. За пределами данной матрицы продукты отсутствуют. Чем дальше от начала матрицы (ее левый нижний угол), тем более сложными становятся условия (выше риски, выше вероятность утраты возможностей и т.п.).

5.3.2.1 Рынки

По горизонтальной оси матрицы ориентации отложены рыночные риски. В графическом представлении инструмента «Проверка продукта» (см. рисунок 8) оценки рыночной ситуации расположены справа от фазы анализа. Для определения состояния рынка и оценки возможности продаж всех возможных покупателей следует разделить на три рынка:

1) существующий рынок;

2) соседний рынок;

3) неизвестный рынок.

Описание данной ситуации следует проводить с точки зрения ее возможного анализа.

5.3.2.2 Применяемые технологии

По вертикальной оси матрицы ориентации отмечают технические компетенции, при этом рассматриваются технические и операционные ресурсы, их меры. Все технологии делятся на три группы:

1) рутинные;

2) расширенные;

3) новые.

5.3.2.3 Длина скачка

Изучение существующей целевой (клиентской) аудитории с помощью рутинного подхода, с организационной и технической точек зрения, следует начинать с левой нижней области матрицы ориентации — фактического положения компании.

На фазе ориентации следует выбрать один из двух вариантов:

1) остаться в данной области;

2) дополнительно вкладывать средства в другие области.

Стратегия продвижения продукта зависит от трех факторов:

- целей разработки;

- требований к разработке;

- компетенций разработки.

Из областей, представленных на рисунке 12, можно вывести три базовых стратегии. Разные стратегии характеризуются различной «длиной скачка».

Рисунок 12 — Выбор базовой стратегии

5.3.2.4 Стратегия оптимизации

В процессе своей работы компания по умолчанию занимает некоторую область ориентации. Данная область характеризует существующий рынок, на котором компания работает, применяя рутинный подход с организационной и технической точек зрения.

Риск, связанный с улучшением производственных показателей, — низкий: компания знает свой рынок и использует свои ресурсы на рутинной основе. Для выживания на рынке компании необходимо максимально оперативно оптимизировать свои профили производственных показателей.

5.3.2.5 Пошаговая стратегия

Существуют также другие области ориентации: примыкающие рынки, рутинное (расширенное) использование технических ресурсов.

На примыкающем рынке риск является ограниченным, так как компания пока еще не знает предпочтений покупателей и ей необходимо бороться с конкурентами. Для выживания на рынке компании необходимо начать позиционировать новые продукты и оптимизировать профили их производственных показателей.

5.3.2.6 Стратегия скачка

На рисунках 11, 12 приведены и другие области ориентации, к ним относятся совершенно новые рынки и новые технологии.

Новые рынки в сочетании с новыми техническими проблемами — это новые риски, большей частью не поддающиеся оценке. Задействование совершенно новых организационных и технических структур (процедур), использование новых ресурсов — это также не поддающийся оценке риск для компании.

Для снижения рисков необходимо определить бизнес-область, в ней позиционировать соответствующие продукты компании, а затем оптимизировать профили производственных показателей.

5.3.3 Определение инновационной инфраструктуры компании

Определение инновационной инфраструктуры компании — это основа для принятия решений и выполнения последующих фаз.

На фазе ориентации подводят итоги всех полученных результатов анализа, поставленных целей и выработанных стратегий. Для этого определяют:

• статус компании, статус продукта, статус технологии;
• драйверы продвижения продукта, цели продвижения продукта, цели инновации;
• цели сбыта продукта, цели портфолио, цели компетенций;
• стратегии продвижения продукта (оптимизация производственных показателей, позиционирование продукта, определение бизнес-областей);
• компетенции продукта (компетенции технологии, рыночные компетенции, технические компетенции, организационные компетенции);

Вышеуказанные аспекты позволяют оперативно и четко отразить сильные и слабые стороны инновации (см. рисунок 13). Для сравнения результатов допускается использовать следующий перечень вопросов для самооценки инновационной деятельности компании (в дальнейшем сравнив результаты):

Существует ли ясное понимание целей? Налажен ли обмен информацией на предприятии?

• ожидания пользователей

Можно ли реализовать новые решения для покупателя? Улучшилось ли положение продукта на рынке?

• инновационный менеджмент

Насколько рационально и эффективно организован контроллинг инновационного проекта?

• маркетинг

Воспринимает ли покупатель (рынок) компанию как инновационную?

• исследования и разработка

Насколько инновационными и креативными являются сотрудники компании?

• продажи и управление продукцией

Насколько рыночно-ориентированной является компания?

• денежные поступления от инновации

Приносят ли инновации финансовые выгоды?

• выгоды от инновации

Какие выгоды по мнению покупателя приносят инновации?

Рисунок 13 — Графическая интерпретация инструмента «Проверка инновационности»

5.3.4 Оценка возможностей продукта и возможностей рынка

По окончании третьей фазы планирования необходимо обосновать:

б) возможности (планы) компании (см. уровень возможностей на рисунке 8).

5.3.4.1 Цели продвижения продукта на рынок

Описывают важность продукта (в количественном и качественном отношении) в части бизнес-целей, используемых стратегий, контроллинга процесса достижения целей.

5.3.4.2 Потенциалы продукта

Определяют потенциалы продукта. Они должны определяться ресурсами персонала предприятия, оборудованием, состоянием финансов. Важно принять во внимание и другие ресурсы: знания, контакты, накопленный опыт, активы предприятия, которые могут быть усовершенствованы или расширены.

5.3.4.3 Рыночные партнеры

Необходимо оценить характерные особенности бизнес-области компании вместе с ее целевыми группами покупателей, а также ответить на вопросы: «Какой собственный имидж, какую точку зрения на происходящее, какие коммерческие интересы имеют рыночные партнеры? Каким образом они ведут дело в своей компании и со своими продуктами?»

5.3.4.4 Ожидания рынка

Необходимо сформулировать выводы о росте, трендах, прогнозах возможного изменения рыночной ситуации.

5.3.4.5 Доступ к рынку

Необходимо сформулировать выводы о взаимоотношениях с конкурентами и о базовой доступности целевых групп покупателей.

5.4 Фаза апробации

На фазе апробации необходимо подготовить пробное техническое решение, которое предполагается продвигать на рынок. Техническое решение должно содержать требования к продукту, учитывающие логистику, обслуживание покупателей, законодательство, аспекты производства и т.п. В связи с этим необходимо исследовать все имеющиеся каналы, в частности каналы маркетинга. Для этого необходимо провести анализ рынка, а затем (по результатам анализа) принять соответствующее решение (см. рисунок 14).

Рисунок 14 — Фаза апробации инструмента «Бизнес-инструктор»

На фазе апробации допускается использовать методики повышения креативности, сбора информации (исследования рынка), а также различные сценарии поведения.

Данная фаза заканчивается утверждением порядка планирования проекта.

5.4.1 Использование эффективных инструментов маркетинга

Целевой установкой данного этапа является определение выгоды покупателем, пользователем, посредником и т.д.

Для этого необходимо изменить базовое восприятие продукта, например:

1. не изготовление автомобилей, а обеспечение мобильности, имиджа, безопасности;

2. не изготовление телевизоров, а обеспечение обмена информацией, развлечений, имиджа;

3. не изготовление станков, а обеспечение экономической результативности, постоянно высокого качества изделий, высокой точности.

Все, что компания производит, должно соответствовать потребностям целевой группы покупателей. Чем ближе к их точке зрения сформулированы задачи, чем ближе действия компании их интересам, тем выше шансы компании достичь успеха в этой целевой группе покупателей. Этому будет способствовать ответ на вопрос: «Каковы выгоды покупателя от покупки продукта?». Ответ следует оформить графически в виде треугольника выгод. Следует убедиться, что существует не менее трех типов выгод (с каждой стороны треугольника, см. рисунок 15).

Рисунок 15 — Треугольник выгод

5.4.1.1 Маркетинговый комплекс, состоящей из пяти частей

Правильная структура комплекса услуг (ассоциируемых с продуктом) и правильная номенклатура продуктов, необходимая для управления брендом для сегментов: бизнес для бизнеса (B2B) и бизнес для потребителя (B2C) — это обязательные условия эффективного и результативного маркетинга продуктов. Увеличение объема приоритетных продаж в данном секторе рынка зависит от всех пяти комплексов, выстроенных надлежащим образом с точки зрения покупателей, являющихся членами выбранной целевой группы (см. рисунок 16).

Рисунок 16 — Маркетинговый комплекс, состоящий из пяти частей

5.4.1.2 Определение спецификации систем

Прежде чем утвердить техническое решение, выбрать надлежащие компоненты, придумать внешний вид продукта, определить услуги, ассоциированные с новым продуктом, необходимо определить требования, которым продукт должен удовлетворять (см. рисунок 17, первый столбец).

Требования к продукту определяются:

• с точки зрения покупателя: функциональность, доступность, наличие на складе, затраты жизненного цикла;
• изготовителя: технологичность, функционирование, сбыт, доходность;
• торгового агента: уровень спроса, номенклатура продукта, уровень продаж, торговая маржа, складские возможности;
• прочие требования к продукту: нормативные требования, ограничения рынка, стандарты, руководства, особенности применения.

Определение требований к продукту — это центральная задача маркетинга, решаемая при планировании нового продукта.

Следует собрать объективную рыночную информацию, оценить ее на соответствие требованиям к продукту. Это может оказаться существенным для маркетинга и увеличения объема приоритетных продаж.

Крайне важно активно подключать самих покупателей к совместным исследованиям и разработкам на R&D-фазе работ по продвигаемому продукту.

Следует упорядочить требования по приоритетности. Такое ранжирование позволит позже сфокусироваться на тех требованиях, которые действительно важны (см. рисунок 17, второй столбец).

Для надлежащего планирования продукта необходимо знать пожелания покупателя и его альтернативные предпочтения в конкурентной среде. Необходимо принять соответствующие решения в отношении возможных конкурентов. Продукт должен быть лучше хотя бы по одной позиции (см. рисунок 17, третий столбец).

Проверяют выполнение требований, относящихся к взаимным несовместимостям и конфликтам. Не ограничиваются только сравнениями с прямыми конкурентами. Очень часто технологические альтернативы несут большой риск (например, хранение медийных продуктов не на фотопленке, а в цифровом формате). По данной причине следует вести непрерывный мониторинг рыночных технологий и расставлять контрольные точки по всему рынку. Далее необходимо оценить, насколько хорошо (плохо) конкурентные альтернативы соответствуют установленным требованиям.

Следует выполнить ранжирование требований с точки зрения покупателя путем сравнения с требованиями конкурента, выработать уникальное рыночное предложение (см. рисунок 17, четвертый столбец). Как правило, следующие требования необходимы для подготовки уникального рыночного предложения, которое:

• должно быть необходимо хотя бы одному покупателю;
• не должно создавать новые потребности; должно решать, раскрывать, усиливать имеющиеся потребности;
• должно соответствовать потребностям покупателя ощутимо лучше, чем прежний продукт;

- должно предлагаться по ощутимо более низкой цене;

• должно ясно и убедительно донести до сознания покупателя его дополнительные выгоды, получаемые при покупке.

Уже на этом шаге компания может оценить свои предельные возможности, преимущества, сделать проект рекламы, оценить перспективы продаж.

5.4.1.3 Спецификация требований

Матрица, приведенная на рисунке 18, включает в себя компоненты, свойства и услуги, ассоциированные с продуктом.

В первую очередь необходимо составить перечень всех услуг, ассоциированных с продуктом. Здесь главным образом рассматриваются компоненты и свойства продукта. Далее следует подготовить перечень тех услуг, которые недопустимо рассматривать как нормальные рутинные услуги и требующие особого внимания. Требуется указать связи и совместимости данных услуг с продуктами компании, с конкурентными продуктами и убедиться, что перечень услуг, ассоциированных с продуктом, соответствует установленным требованиям к продукту, в частности целевым уникальным рыночным предложениям.

Данное ранжирование услуг, ассоциированных с продуктом, позволит сфокусироваться на услугах, которые являются действительно важными. Важность услуг, ассоциированных с продуктом, зависит от важности индивидуальных ассоциированных требований к продукту, от затрат на предоставление данных услуг.

Ранжирование услуг позволит избежать «размывания» ресурсов и размена их на различные мелочи.

Рассматривая альтернативы практической реализации инноваций, следует определить пути практической реализации услуг, ассоциированных с продуктом, как с технической, так и с организационной точек зрения. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• «Что следует дополнительно приобрести?»
• «Какие потребности покупателя компания может удовлетворить самостоятельно?»
• «Какие технические возможности существуют?»
• «С какими (производственными) затратами связано внедрение альтернатив?»
• «Какая именно инвестиция необходима?»

Чем лучше компания задействует внешнюю информацию для практической реализации альтернативных решений, тем больше она может сконцентрироваться на решении собственных проблем и формировании собственного имиджа. Значительное число менеджеров проектов отмечают следующее: насколько часто можно избежать принятия неправильных решений (именно на данном этапе), если воспользоваться вовремя предоставленной информацией (см. рисунок 18, третий столбец).

В матрице требований к продукту (см. рисунок 17) определены требования к ценам и требования к верхнему пределу цены. По этим исходным данным можно подсчитать допустимые целевые затраты (см. рисунок 18, четвертый столбец) на услуги, ассоциированные с продуктом. Целевые затраты отражают степень важности услуг, ассоциированных с продуктом. Суммарные целевые затраты характеризуют последующие суммарные целевые производственные затраты на продукт. Калькуляция целевых затрат — необходимое условие последующей реализации проекта.

5.4.2 Составление и ведение товарного досье

Информация о продукте и знания о нем должны собираться одновременно. Они являются исходными данными для планирования проекта. Товарное досье — это документы и информационные материалы, касающиеся инновации. Досье должно включать:

• организационные и конструкторские предложения;
• описания особенностей продукта;
• требования к продукту, уникальные рыночные предложения.

Досье на проект должно начинаться с записей и отчетов по плану инновации, а заканчиваться порядком планирования для фазы планирования проекта. Полное досье на проект содержит описание его главных особенностей, комментарии, предложения, отчеты о выполненных работах.

• описание проекта (отвечать на вопрос: «Что это?»);

  - <a id="p100334"></a>рыночные цели (отвечать  на вопрос:  "Каков предполагаемый  порядок

коммерциализации?»); - технические цели (отвечать на вопрос: «Каков предполагаемый порядок их технической реализации?»);

  - <a id="p100336"></a>организационные  цели  (отвечать   на  вопрос:  "Каков  порядок  их

практической реализации?»);

  - <a id="p100338"></a>требования  к  продажам  (отвечать   на  вопрос:  "Что   они  дадут

компании?»); - требования к доходности (отвечать на вопрос: «Каковы ожидаемые денежные поступления?»); - требования к инвестициям (отвечать на вопрос: «Что следует финансировать?»); - требования к срокам выполнения работ (отвечать на вопрос: «Каков срок появления продукта на рынке?»);

• требования к продукту (отвечать на вопрос: «Что данный продукт способен делать?»);
• ресурсы [отвечать на вопрос: «Какие ресурсы доступны (бюджет, физические ресурсы, персонал предприятия)?»];
• комментарии.

5.4.3 Составление плана менеджмента и плана маркетинга

План менеджмента и план маркетинга приведены на рисунке 8 (см. инструмент «Проверка продукта»).

5.4.3.1 Менеджмент:

а) управление продукцией

Управление продукцией обеспечивает подготовку реально исполнимых планов, взяв за основу цели продвижения продукта на рынок и стратегию продвижения данного продукта;

б) продукты и инновации

Рассматриваются техническое и организационное качество планирования будущих продуктов и ассоциированных услуг;

в) техническая разработка

Рассматриваются вопросы приобретения покупателями необходимых знаний (знаний об используемых приложениях, технических знаний и т.п.). Данные знания трансформируются в физические продукты и услуги, которые можно изготовить и вывести на рынок.

5.4.3.2 Маркетинг:

а) информация и коммуникации

Данный профиль показывает, достаточно ли у компании знаний в части технологий, рынка, конкурентов, а также характеризует корректность имеющейся информации, эффективность инструментов обмена информацией с покупателем;

Данный профиль показывает правильность «настройки» продукта (услуги) на требования рыночных партнеров;

Цены и прочие инструменты, используемые на рынке, — это другая сторона качества продукта. Они отражают текущую конкурентную ситуацию и емкость рынка.

5.5 Фаза планирования проекта

На фазе планирования проекта устанавливается порядок выполнения проекта. Определяются услуги, ассоциированные с продуктом, необходимые производственные процессы. По имеющимся исходным данным систематически отрабатывается порядок практической реализации намеченного. В рамках данного процесса планирования менеджмента продукта определяются:

а) профиль услуг, ассоциированных с продуктом;

б) необходимые действия по реализации намеченного;

в) сроки выполнения указанных действий (см. рисунок 19). Рекомендуется применять методы проектного управления.

Рисунок 19 — Фаза планирования проекта инструмента «Проверка бизнеса»

На данной стадии идентифицируются ресурсы, утверждается порядок финансирования, принимается план выполнения примерно 80% работ в соответствии с утвержденными целевыми установками. Начиная с этого момента проводимые мероприятия требуют затрат.

5.5.1 Проверка порядка планирования проекта

Следует убедиться, что порядок планирования проекта соответствует установленным требованиям, что намеченные работы являются выполнимыми, а поставленные цели — достижимыми. Уточняют перспективы увеличения объема приоритетных продаж.

Планирование проекта означает выработку рыночного предложения, рассмотрение плана и его утверждение в соответствии с имеющимися целевыми установками и требованиями. На фазе планирования надлежащий порядок планирования проекта согласуется с планом практической реализации намеченного. Формируются исходные данные для установления порядка практической реализации производства и продвижения нового продукта.

5.5.2 Интеграция проекта в структуру предприятия

Интегрируют проект в структуру компании и назначают ответственных.

5.5.2.1 Управление проектом

Управление проектом включает в себя постановку задачи и организацию выполнения необходимых действий. Участники проекта должны понимать, что это уникальная, конечная и сложная работа. Цель проекта будет достигнута в любом случае, а результаты проекта получены в установленный срок с допустимыми затратами. Порядок действий следующий:

• утверждение и корректировка целевых установок проекта;
• планирование необходимых ресурсов и мероприятий для достижения поставленной цели;
• обеспечение надлежащего управления сотрудниками предприятия, их обучения;
• строгий контроль исполнения намеченного.

5.5.2.2 Интеграция исполнительной структуры проекта в структуру компании

Проект интегрируется в компанию:

• путем расширения рабочих функций подразделений компании (вопросы: «Кто исполнитель? Обязанности исполнителя?»);
• координацией работ по проекту с другими работами компании (ответственный: менеджер проекта) (вопросы: «Какие работы выполняются? Сроки выполнения работ?»).

Планирование и разработка нового продукта (с учетом указанных перспектив) приводят к противоречиям и конфликтам. Это выгодно для компании и для проекта при условии, что данные конфликты разрешаются в установленном порядке (см. рисунок 20).

Рисунок 20 — Интеграция исполнительной структуры проекта в структуру компании

5.5.2.3 Разделы проекта

Разделы проекта — это подпроекты, задачи и мероприятия, на которые подразделяется весь проект. Каждый раздел проекта должен быть самодостаточен. Ведение отдельного раздела проекта можно поручить специальной группе (индивидуальному исполнителю) для его реализации (см. рисунок 21).

Рисунок 21 — Разделы проекта

Необходимо разделить проект на разделы (на основе результатов анализа услуг, ассоциированных с продуктом) как можно детальнее, а именно на элементы, компоненты, составные части, услуги и т.д. Разделами проекта должны быть его законченные части. Разделы проекта передаются в подразделения компании для реализации. Решение о дальнейшей разбивке раздела проекта принимается соответствующим подразделением компании. Следует строго контролировать разбивку проекта на разделы, а также степень детализации данной разбивки.

Второй столбец на рисунке 21 иллюстрирует ранжирование разделов проекта. В первую очередь необходимо добиться реализации:

а) разделов проекта, сопряженных с наивысшим риском;

б) разделов проекта, находящихся в окрестности наиболее важных контрольных точек.

Первоначально целесообразнее реализовывать разделы проекта «нижнего уровня». Данные разделы всегда критичны по срокам исполнения.

Третий столбец на рисунке 21 содержит различные версии альтернативных разработок индивидуальных разделов проекта. Для каждого раздела проекта намечаются и выбираются альтернативные решения. Данный столбец защищает от принятия стереотипных решений.

Затраты на проект не должны выходить за утвержденные пределы. Утверждение предельных затрат является важной частью планирования проекта.

Суммарный бюджет соответствует суммарным инвестициям в новый продукт. Соблюдение ограничений бюджета — необходимое условие последовательной реализации индивидуальных разделов проекта.

5.5.2.4 Календарный план проекта

Проект следует подразделять на этапы. Этапы характеризуются конкретными процессами и сроком их исполнения.

Рекомендуется использовать только опробованные и изученные процедуры управления проектами с поэтапным планированием (см. рисунок 22).

Рисунок 22 — Поэтапное планирование

5.5.3 Утверждение порядка реализации

Следует проверить полноту и наличие документации по планированию проекта, ответив на следующие вопросы:

- «Требования к проекту сформулированы надлежащим образом? Как они выполняются?»

• «Как выполняются плановые требования к продукту?»
• «Услуги, ассоциированные с продуктом, должны быть надлежащим образом зарегистрированы и ранжированы?»
• «Разбит ли логически на разделы проект? Переданы ли данные разделы в соответствующие подразделения компании для практической реализации?»
• «Согласован, утвержден и выполняется ли план работ по проекту?»
• «Подтверждается ли предварительная оценка проекта?»

5.5.3.1 Подтверждение рисков проекта

Для подтверждения рисков проекта следует идентифицировать существующие риски проекта, ответив на следующие вопросы:

• «Какие технические риски имеются в настоящий момент?»

5.5.3.2 Подтверждение декомпозиции работы на этапы с назначением ответственных

Следует назначить сотрудников (указав ссылки на соответствующий раздел проекта и на утвержденный план выполнения проекта), ответственных:

• за координацию работ по проекту с другими работами компании;
• маркетинг/сбыт;
• разработку проекта;
• подготовку производства и производство;
• материально-техническое обеспечение и административную работу.

5.5.3.3 Обеспечение ресурсами

К ресурсам главным образом относятся финансовые ресурсы, профессионализм сотрудников, производственные мощности предприятия.

Работа по проекту зачастую является дополнительной работой, которую нужно координировать с другими (основными) работами компании.

5.5.3.4 Утверждение порядка реализации

Порядок реализации следует сформулировать ясно, четко, в письменной форме. Каждый участник проекта должен знать, что работы по проекту начались.

Утвержденный порядок реализации фиксирует, какие этапы выполняются в настоящий момент в соответствии с утвержденным планом и в каком объеме.

5.5.3.5 Определение порядка контроллинга

Порядок контроллинга должен соответствовать порядку реализации утвержденного плана проекта. К контроллингу можно отнести:

• проверку по этапам;
• мониторинг целевых задач;
• мониторинг целевых затрат;

• мониторинг исполнения бюджета.

5.5.4 Бизнес-план

Необходимо разбить проект на этапы, определить необходимые производственные процессы и сроки выполнения работ.

5.5.4.1 Операционная деятельность

а) операционная структура

Данная структура показывает степень соответствия распределения задач по подразделениям установленным требованиям;

Данный профиль описывает степень координации производственных процессов, степень их совместимости;

Эксплуатационное качество характеризует уровень качества рабочего производственного процесса.

5.5.4.2 Продажи:

а) структура продаж

Структура продаж отражает путь, который проходят информация о продукте и сам продукт от изготовителя к покупателю. Она показывает, в какой степени технология продаж соответствует установленным требованиям;

б) технология продаж

Данный профиль показывает, в какой степени технология продаж соответствует целевым задачам и требованиям покупателя;

в) качество сбыта

Данный профиль показывает, насколько эффективно работает отдел сбыта предприятия.

5.6 Фаза реализации

Выполняемые действия необходимо отслеживать и координировать. Цель — увеличение объема продаж в конкретном секторе рынка (основные вопросы: «Что подлежит практической реализации? Каким образом и кто исполнитель?»).

Работа проводится в соответствии с утвержденным порядком реализации. Работа выполняется следующим образом: разработка продукта, запуск, функционирование, продажи нового продукта. Постепенно новый продукт превращается в запущенный на рынок типовой продукт (см. рисунок 23).

Рисунок 23 — Фаза практической реализации инструмента

Используют проверенные методы менеджмента и контроллинга. Завершение данной фазы определяется надлежащим объемом продаж продукта.

5.6.1 Координация работы по проекту

Основными направлениями деятельности являются координация работы сотрудников, управление ими, проведение необходимых корректирующих мероприятий. На фазе практической реализации задача руководителя как менеджера проекта (бизнес-менеджера) — это выполнение функций менеджмента и контроллинга, а именно:

• координация и мониторинг выполняемых действий;
• проведение совещаний по проекту;
• надлежащее оформление документов по проекту.

5.6.1.1 Координация

Координация — это комплекс мероприятий по согласованию действий различных исполнителей компании в соответствии с разделением их обязанностей. Действия согласуются в соответствии с целевыми установками проекта. В большинстве случаев на фазе практической реализации проекта осуществляется попытка установить чрезмерные плановые ограничения, которые затем учитываются исполнителями в своей работе по проекту.

5.6.1.2 Импровизация

На фазе практической реализации важно задействовать все возможности и креативные способности сотрудников, участвующих в проекте. Необходимо предусмотреть возможность проявления разумной инициативы и импровизации. Действия и взаимосвязи исполнителей ограничиваются, только если это соответствует требованиям реализации проекта.

Следует убедиться, что импровизированные решения доводятся до сведения других исполнителей, обсуждаются надлежащим образом и документируются. В любом случае необходимо контролировать текущее состояние работ по проекту.

5.6.2 Бизнес-план

5.6.2.1 Мониторинг финансовых результатов

Основа контроллинга — анализ производственных показателей.

5.6.2.2 Денежные поступления

Производственные показатели определяют, в какой степени выпуск на рынок новых (обновленных) продуктов способствует увеличению объема приоритетных продаж.

5.6.2.3 Выгоды, создаваемые продуктом

а) ожидания пользователя

Профиль «ожидания пользователя» показывает, что ожидает покупатель от новых продуктов компании, как покупатель реагирует на изменения рынка;

б) услуги, ассоциированные с продуктом

Данный профиль дает информацию о количественных и качественных характеристиках продукта;

в) выгоды покупателя

Данный профиль иллюстрирует выгоды (количественные, качественные), получаемые покупателем продукта.

5.6.2.4 Ведомость предварительной оценки проекта

Ведомость предварительной оценки проекта является инструментом контроллинга. Она необходима для того, чтобы сравнивать текущие фактические результаты реализации проекта с целевыми результатами, чтобы обоснованно вносить надлежащие коррективы.

Обязанность ответственного за оценку проекта — проанализировать следующее:

• ожидаемые инвестиции в проект;
• ожидаемые продажи продукта;
• ожидаемые результаты продвижения продукта;
• ожидаемые результаты работ по проекту.

Анализ проводится опробованным утвержденным методом. Результаты должны представляться в цифровой форме.

Все существующие планы, целевые установки и исходные данные инновационного проекта должны отражаться в отчете по оценке проекта.

5.6.2.5 Инвестиции в проект

В плане инвестиции следует обосновать целесообразность использования различных ресурсов инвестирования в проект. Затраты на инновационный проект должны регулярно пересматриваться с учетом текущего состояния производственной базы.

Статьи затрат заносятся во вторую графу сметы 1 (см. таблицу 1). Третья графа показывает суммарные затраты по соответствующим статьям затрат. Общие итоговые затраты приводят в нижней строке. Необходимо распределить затраты (по статьям) по этапам выполнения работ в соответствии с календарным планом.

Таблица 1

Смета 1. Инвестиции в проект

Кроме того, в данной калькуляции следует учесть затраты на зарплату персонала.

5.6.2.6 Сбыт продукции

Порядок калькуляции затрат на продвижение продукта на рынке приведен в таблице 2. Это наиболее важная и наиболее чувствительная (к рыночной ситуации) позиция. Оценка проводится на фазе планирования проекта. Результат работ по проекту прямо зависит от данных затрат.

Таблица 2

Смета 2. Калькуляция затрат на продвижение продукта на рынке

5.6.2.7 Результаты продвижения продукта и результаты работ по проекту

Чтобы оценить ожидаемый результат продвижения продукта на рынке, необходимо вычислить маржу от объема средств, вкладываемых в будущий продукт (критическая точка самоокупаемости приведена на рисунке 5).

Учитывают все затраты на проект. Результаты продвижения продукта оцениваются по шагам:

а) в графе «статья затрат» указывают сроки выполнения работ. Отсчет времени начинается с фазы планирования проекта. Отсчет заканчивается, когда проект достигнет самоокупаемости. Возможная продолжительность работ — от нескольких месяцев до нескольких лет;

б) на этапах до выхода продукта на рынок в смету вносят совокупные затраты на проект, работа оплачивается поэтапно;

в) на этапах после выхода продукта на рынок проводят обычную оценку затрат. Маржа считается аналогичным образом, как на фазе анализа;

д) итоговые расчетные затраты на проект получают путем суммирования расчетных затрат по этапам. Калькуляцию проводят в соответствии с таблицей 3. Этап, начиная с которого имеется устойчивый положительный доход, — это начало отсчета времени окупаемости проекта.

Смета 3. Калькуляция затрат на проект

Главная трудность с калькуляцией затрат по проекту состоит в том, что анализ инвестиции, калькуляция затрат на продвижение продукта на рынке и калькуляция затрат на выполнение работ по проекту всегда тесно взаимосвязаны. Все три сметы следует рассматривать вместе, иначе это может привести к ошибкам калькуляции.

Типовые ошибки калькуляции затрат на проект, совершаемые при недостатке опыта:

• неучет изменения объема продаж.

Следует отличать калькуляцию затрат на проект (предварительную) и плановую калькуляцию. Предварительная калькуляция содержит много неопределенностей. Руководству компании приходится какое-то время жить в условиях данной неопределенности. Опыт показывает, что лучше иметь калькуляцию с большим числом неопределенностей, чем все решения принимать интуитивно. Калькуляцию затрат на проект следует регулярно уточнять по ходу выполнения работ с учетом новых обстоятельств на рынке и в производстве.

Качество результатов работ по проекту во многом зависит от качества подготовки калькуляции прибыли и убытков при выполнении работ по проекту.

5.6.3 Контроллинг проекта

5.6.3.1 Отклонения от плана выполнения работ по проекту

Неудачи проекта чаще всего связаны с непредсказуемой потерей мотивации, отсутствием дисциплины исполнителей, плохой координацией работ, изменениями целевых установок. Возможные следующие ситуации:

• целевые установки проекта внезапно становятся недостижимыми;
• потребовались изменения целей проекта;
• пропал (коммерческий) интерес к работе;
• откладывается принятие необходимых решений;
• изменились приоритеты работы без должного согласования;
• сроки выполнения работ сорваны;
• требования к затратам на проект не удовлетворены;
• решения по проекту принимаются без надлежащего обсуждения;
• отклонения обосновываются практическими соображениями и нехваткой времени;
• отклонения и слабые результаты переоцениваются;
• отсутствие поддержки;
• нарастание сопротивления выполнению работ по проекту;
• нарастание критики, недовольства и обвинений;
• избыточное стремление к совершенству, тактика хеджирования;
• потеря координации и взаимопонимания.

Отклонения от плана выполнения работ по проекту — это отклонения, относящиеся к использованию материалов, загрузке оборудования, нарушению сроков выполнения работ, дополнительным затратам, возникающим при выполнении конкретных разделов проекта и конкретных действий.

Отклонения от плана выполнения работ по проекту следует обосновать объективными причинами.

5.6.3.2 Контроллинг

Контроллингом проекта является его непрерывный мониторинг. Важно убедиться в решительном настрое и надлежащем эмоциональном состоянии исполнителей. Работа должна выполняться с учетом:

• имеющихся рисков;
• целевых установок проекта;
• требований к проекту.

Все исполнители должны быть ознакомлены с сутью проекта. Они должны быть в состоянии обсуждать детали, иметь возможность высказывать критические замечания, принимать критику в позитивном ключе, постоянно смотреть вперед и предлагать новое. Используют эффективные инструменты контроллинга для постоянных проверок и улучшения ситуации с проектом. Составляют план проверок.

Наиболее важные задачи контроллинга:

• контроллинг бюджета;
• контроллинг физических ресурсов;
• контроллинг календарного плана работ.

На рисунке 24 приведены типовые кривые зависимости совокупных затрат и инвестиционных затрат на продвижение нового продукта от времени.

Рисунок 24 — Контроллинг бюджета

По горизонтальной оси отложены: фаза апробации, фаза планирования проекта, фаза реализации. Фаза реализации разделяется на шаги: разработка, запуск, производство и продажи.

На большинстве малых и средних предприятий краткосрочное планирование начинается одновременно с разработкой продукта. Долгосрочное планирование проекта фактически отсутствует. Проект данного типа обычно выходит из-под контроля не раньше шага «разработка» и не позже шага «запуск». Причины: отсутствие плана и контроля, непредвиденный рост затрат на проект, нехватка денег. Таким образом, проект, основанный на краткосрочном планировании, должен быть закрыт (законсервирован). В некоторых случаях ситуацию может спасти специальное кризисное управление.

Нормальное планирование (продвижение продукта на рынке) начинается с фазы планирования проекта и формулирования целевых установок в части расходования физических ресурсов, затрат, бюджета, сроков исполнения работ. На шаге «разработка» обеспечиваются инвестиции. Инвестиции при нормальном планировании, как правило, выше, чем инвестиции при краткосрочном планировании. При этом качество планирования шага «запуск» повышается, так как теперь многие обстоятельства становятся понятнее.

При долгосрочном планировании фаза апробации и фаза планирования проекта требуют дополнительных затрат на выполнение подготовительных работ. Дополнительный позитивный результат надлежащего планирования, как правило, не проявляется до выполнения шагов «разработка», «запуск» и «продажи» вследствие:

• концентрации на удовлетворении требований к продукту, наличия уникальных точек на соответствующей диаграмме, указывающей целесообразность продажи изделия;
• концентрации на необходимых услугах, ассоциированных с продуктом, включая целевые затраты;
• строгой реализации инновации в соответствии с утвержденными целевыми затратами и сроками выполнения работ.

5.6.3.3 Контроллинг физических ресурсов

Фактические изменения на фазе практической реализации трудно отслеживать объективно, так как каждый воспринимает изменения субъективно, по-своему.

5.6.3.4 Контроллинг календарного плана работ

Для эффективного контроллинга календарного плана работ по конкретным разделам проекта и по конкретным мероприятиям необходимо использовать утвержденный план работ по проекту, подготовленный на фазе планирования проекта. Утвержденный план проекта содержит задержки сроков исполнения работ, влияние данных задержек на последующие необходимые действия, последующие этапы работ, итоговый срок выполнения проекта. Необходимо строго документировать реальное время исполнения работ, чтобы можно было пересчитать все возможные последующие задержки.

Необходимо завести специальный табель. В нем сотрудники предприятия каждый день фиксируют, сколько времени ушло на выполнение конкретной работы по конкретному этапу проекта. Это относится не только к рабочим производственного цеха, но также и к менеджерам проекта, разработчикам, программистам, рядовым менеджерам. Данный табель необходим для последующего анализа эффективности проводимых мероприятий (в частности, анализа затрат на проект, контроллинга проекта).

5.6.3.5 Корректировка проекта

Корректировка проекта — это комплекс мер по компенсации отклонений от плана выполнения работ по проекту. На совещаниях по проекту (которые также можно оценивать по установленным критериям эффективности) данные меры идентифицируются, взвешиваются, по ним принимаются решения. В некоторых случаях внести коррективы невозможно, тогда принимаются дополнительные ограничения, накладываемые на целевые установки, целевые затраты, сроки исполнения работ. В худшем случае проект закрывают.

5.6.4 Завершение работ по проекту

5.6.4.1 Подведение итогов работы

Если работы по проекту перешли в рутинную фазу, то следует провести итоговое совещание. На нем необходимо дать оценку всем ожиданиям, целевым установкам, планам, опыту практической реализации, результатам утилизации проекта, оценить накопленный опыт и сформулировать рекомендации для последующих проектов, например:

• «Какие цели были достигнуты, а какие нет?»
• «Какие проблемы и отклонения имели место?»
• «Каковы были причины возникновения указанных проблем?»
• «Что можно изменить в работе по следующему проекту?»