Распоряжение ОАО «РЖД» от 22.12.2010 № 2677р

«О введении в действие стандартов по качеству в процессе управления персоналом „Развитие персонала“»

(вместе с «СТК 1.04.006. Стандарт по качеству ОАО „РЖД“. Развитие персонала»,

«СТК 1.04.007. Стандарт по качеству ОАО „РЖД“. Квалификационные матрицы сотрудников», «СТК 1.04.008. Стандарт по качеству ОАО „РЖД“. Регулярные собеседования с сотрудниками», «СТК 1.04.009. Стандарт по качеству ОАО „РЖД“. Подготовка персонала ОАО „РЖД“ в области менеджмента качества с использованием системы дистанционного обучения»)

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

РАСПОРЯЖЕНИЕ

от 22 декабря 2010 г. № 2677р

О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ СТАНДАРТОВ ПО КАЧЕСТВУ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ «РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА»

В целях реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года, утвержденной распоряжением от 31.08.2009 № 1819р, повышения эффективности процессов управления персоналом с использованием методов и инструментов управления качеством и управления развитием компетенций:

1. Утвердить и ввести с 1 марта 2011 года в опытную эксплуатацию в пилотных структурных подразделениях в регионе деятельности Куйбышевской железной дороги — филиала ОАО «РЖД» стандарты по качеству ОАО «РЖД»:

1.1. Стандарт по качеству СТК 1.04.006 «Развитие персонала».

1.2. Стандарт по качеству СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».

1.3. Стандарт по качеству СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками».

1.4. Стандарт по качеству СТК 1.04.009 «Подготовка персонала ОАО „РЖД“ в области менеджмента качества с использованием системы дистанционного обучения».

2. В качестве пилотных структурных подразделений для опытной эксплуатации стандартов по качеству утвердить: железнодорожную станцию Кинель, железнодорожную станцию Безымянка Куйбышевской дирекции управления движением — структурного подразделения Центральной дирекции управления движением — филиала ОАО «РЖД», ремонтное локомотивное депо Дема Куйбышевской дирекции по ремонту тягового подвижного состава — структурного подразделения Центральной дирекции по ремонту тягового подвижного состава — филиала ОАО «РЖД», Самарскую дистанцию пути Куйбышевской железной дороги — филиала ОАО «РЖД».

3. Начальникам пилотных структурных подразделений при методической поддержке Поволжского отделения Российской инженерной академии (ПО РИА) провести опытную эксплуатацию стандартов по качеству до 30 июня 2012 года.

4. Начальнику Департамента управления персоналом Васиной Л.И., начальнику Департамента технической политики Назарову А.С, заместителю начальника Куйбышевской железной дороги — филиала ОАО «РЖД» по кадрам и социальным вопросам Брысякину В.М., заместителю начальника Куйбышевской дирекции управления движением по кадрам и социальным вопросам Арзамасцеву О.Н., начальнику сектора по управлению персоналом Куйбышевской дирекции по ремонту тягового подвижного состава Солоповой Г.Я., начальникам пилотных структурных подразделений, генеральному директору Поволжского отделения Российской инженерной академии Михееву Ю.В. (по согласованию) провести анализ результатов опытной эксплуатации стандартов по качеству и до 1 сентября 2012 года подготовить предложения по внедрению стандартов.

5. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на начальника Департамента управления персоналом Васину Л.И.

Д. С. Шаханов

1 марта 2011 года

СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО «РЖД»

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

СТК 1.04.006

1. Область применения

1.1. Настоящий стандарт по качеству устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО «РЖД», а также:

• основные применяемые в ОАО «РЖД» инструменты развития персонала: ежегодное собеседование с сотрудником, собеседование по развитию сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, развитие в «круге» перспективных сотрудников;
• порядок и последовательность применения инструментов развития персонала;
• требования к отчетности по развитию персонала и оценке эффективности развития персонала.

1.2. Настоящий стандарт предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, дирекциями и структурными подразделениями ОАО «РЖД».

1.3. Стандарт соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования», а именно п. 6.2 «Человеческие ресурсы».

1.4. Стандарт поддерживает реализацию функциональных задач «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года», а именно функциональной задачи № 3 «непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации».

1.5. Стандарт не отменяет положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала, только дополняет их. Переход к выполнению дополнительных требований является поэтапным и планомерным.

1.6. Настоящий стандарт по качеству тесно взаимосвязан с другими стандартами по качеству в области управления персоналом (СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников», СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации сотрудников») и является координирующим для стандартов по качеству в области управления персоналом.

2. Цель

2.1 Цели внедрения настоящего стандарта и представленных в нем положений:

• совершенствование процесса развития персонала на основе внедрения комплексного управления компетенциями и реализации подходов непрерывного обучения и развития сотрудников (в рамках функциональной задачи № 3 «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года»);
• повышение эффективности и сокращение издержек (реализация подходов «бережливого производства») на необходимое развитие компетенций сотрудников (цель достигается в том числе на основе детализации имеющихся компетенций и требуемых, необходимых для выполнения настоящих или будущих функций, и своевременного, оптимального, сбалансированного развития компетенций);
• обеспечение прозрачности развития сотрудников и влияющих на развитие и карьерное продвижение факторов;
• координация и взаимная увязка всех стандартов по качеству в области управления персоналом, поскольку процесс «Развитие персонала» включает в себя все другие процессы управления персоналом и является координирующим процессом;
• дополнительная мотивация персонала на достижение целей;
• получение сотрудниками возможностей эффективного и планомерного продвижения по карьерной лестнице на основе успешного достижения различных целей в своей работе, применения эффективных методов их достижения, развития соответствующих компетенций и других факторов, важных для эффективной работы на перспективных должностях.

2.2 Цели процесса «Развитие персонала»:

• обеспечение с минимальными затратами основных процессов ОАО «РЖД» (процессов Департаментов, подразделений аппарата управления, филиалов, дирекций и структурных подразделений ОАО «РЖД») квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям);
• комплексное расширение и развитие профессиональных и личных качеств и опыта сотрудников на всех процессах управления персоналом;
• повышение эффективности работы сотрудников в Компании, на основе постоянного развития требуемых компетенций сотрудников (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять необходимые работы);
• повышение эффективности постановки и достижения сотрудниками целей в рамках своих подразделений и производственных участков;
• рациональное поддержание имеющихся компетенций сотрудников на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций, в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест;
• эффективное планирование всех форм развития компетенций: обучения, повышения квалификации, наставничества и др.;
• рациональное использование сотрудников в соответствии с их знаниями и умениями;
• эффективное планирование деловой карьеры сотрудников в соответствии с целями ОАО «РЖД», ее филиалов, структурных подразделений, существующими компетенциями и потенциалом сотрудников;
• эффективное распределение функций и ответственности в процессах развития сотрудников, с максимальным вовлечением руководителей всех уровней управления в развитие сотрудников;
• обеспечение прозрачности и прослеживаемости всей динамики развития персонала, с полной информацией по каждому сотруднику (для повышения эффективности ротации кадров, детальной проработке вопросов материальной и нематериальной мотивации персонала, для оценки эффективности процессов обучения, развития персонала).

3. Определение понятий

3.1 В настоящем стандарте применены следующие понятия с соответствующими определениями:

Развитие сотрудников — процесс сохранения и развития имеющихся способностей, знаний, умений, навыков (компетенций), которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения настоящих или будущих функций. Развитие сотрудников направлено на всех сотрудников ОАО «РЖД».

Компетенции сотрудников — совокупность способностей, знаний, умений, навыков сотрудников, позволяющих им эффективно выполнять определенный набор работ.

Собеседование с сотрудником — совместное с сотрудником обсуждение, направленное на оценку профессиональной компетенции сотрудника, определение мероприятий, направленных на выполнение целей сотрудника, поддержание/повышение эффективности труда и возможности профессионального и личного совершенствования.

Повышение квалификации — обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных умений и навыков работников, на повышение мастерства по имеющимся профессиям (определение дано в соответствии с подобным определением, приведенным в «Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“).»

Подготовка — профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии (определение дано в соответствии с подобным определением, приведенным в «Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“).»

Переподготовка и обучение смежным профессиям — это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения родственной профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации (соответствует определению из «Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“).»

Производственное обучение — это обучение, которое проводится в структурных подразделениях на рабочих местах (соответствует определению из «Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“).»

Теоретическое и производственное обучение — обучение, которое проводится в пределах рабочего времени, установленного трудовым законодательством для рабочих соответствующих профессий и производств (в соответствии с «Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“).»

Производственно-технические курсы — обучение, которое проводится в технических школах и образовательных учреждениях для получения рабочими более высоких квалификационных разрядов, классов и категорий в соответствии с требованиями производства (в соответствии с «Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“).»

Курсы целевого назначения — обучение, которое проводится в технических школах, образовательных учреждениях и структурных подразделениях для изучения новой техники, технологических процессов, оборудования, изделий, материалов, трудового законодательства, правил охраны труда, технической эксплуатации, инструкций, вопросов экономики, повышения эффективности и качества работы (в соответствии с «Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“).»

Наставничество — форма адаптации, практического обучения и воспитания работников и специалистов ОАО «РЖД» в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к ОАО «РЖД» (в соответствии с «Положением о наставничестве в ОАО „РЖД“).»

Наставник обучения — наиболее опытный, высококвалифицированный рабочий, мастер, руководитель среднего звена, руководитель или специалист, знающий особенности и специфику работы по должности стажера (в соответствии с «Положением о наставничестве в ОАО „РЖД“).»

Стажер — работник или специалист ОАО «РЖД», проходящий обучение по форме наставничества (соответствует определению, приведенному в «Положении о наставничестве в ОАО „РЖД“).»

Аттестация — определение соответствия профессионального уровня сотрудников требованиям к квалификации, установленным тарифно-квалификационной характеристикой, и присвоение им квалификационных категорий (определение из нормативных документов ОАО «РЖД»). Аттестация в ОАО «РЖД» — это периодическая комплексная оценка работников, проводимая специально созданной комиссией, по определению соответствия результатов работы, знаний и квалификации занимаемым ими должностям («Положение о проведении аттестации работников ОАО „РЖД“).»

Сводная квалификационная матрица — документ, отражающий общие требования, предъявляемые ко всем сотрудникам в целом структурного подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы), с декомпозицией требований по каждому сотруднику.

Профиль должности — документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к должности (профессии) на данном рабочем месте, в форме компетенций.

Квалификационная матрица — документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к конкретному сотруднику на определенной должности (профессии) на данном рабочем месте, в форме требуемых компетенций, и сопоставляются с имеющимися у сотрудника компетенциями. Документ включает оценку потребности в развитии компетенций сотрудника в виде графы «квалификационной матрицы» на основе этого сопоставления (для упрощения используется более краткое название — «квалификационная матрица»).

Квалификационный паспорт — документ, в котором отражаются проведенные мероприятия по повышению квалификации и развитию сотрудника в течение его трудовой деятельности в ОАО «РЖД», существующие компетенции сотрудника на момент приема в Компанию и приобретенные компетенции в рамках работы в компании.

Индивидуальный план развития сотрудника — документ, в котором отражаются мероприятия по развитию компетенций определенного сотрудника со сроками и местом проведения мероприятий, направленный на непрерывное развитие сотрудника по компетенциям.

Перспективные сотрудники — сотрудники с высоким потенциалом развития, который позволяет выполнять руководящие функции или функции, требующие высокой квалификации.

Профессиональные цели — цели сотрудника, связанные с выполнением им своих профессиональных функций.

Личные цели — цели сотрудника, связанные с развитием личных способностей (например, организаторские способности, инициативность, лидерство и др.), способствующих достижению профессиональных целей.

Вознаграждение по целям — выплаты сотруднику, осуществляемые в случае выполнения им своих целей.

Квалификационная матрица — документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к должности (профессии).

Повышение квалификации — это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных умений и навыков работников, на повышение мастерства по имеющимся профессиям.

Квалификационный паспорт — документ, в котором отражаются проведенные мероприятия по повышению квалификации сотрудника в течение его трудовой деятельности в ОАО «РЖД».

4. Процесс «Развитие персонала ОАО „РЖД“»

4.1. Процесс «Развитие персонала» является тесно взаимосвязанным и пересекающимся с другими процессами управления персоналом и при этом является координирующим процессом.

4.1.1 В ОАО «РЖД» можно выделить следующие процессы управления персоналом (схема 1):

• «планирование, подбор и отбор»;
• «мотивация и оплата труда»;
• «развитие персонала»;
• «обучение и повышение квалификации» (общие требования к этому процессу регламентированы в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала»);
• «аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников».

┌────────┐ ┌───────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌────────────┐ ┌─────────────┐
│Планиро-├>│Подбор ├>│Мотивация├>│Развитие ├>│ Обучение и ├>│ Аттестация, │
<pre class="legal-pre">│вание   │ │и отбор│ │и оплата │ │персонала│ │ повышение  │ │оценка знаний│
└────────┘ └───────┘ │  труда  │ └─────────┘ │квалификации│ │  и навыков  │
                     └─────────┘             └────────────┘ └─────────────┘</pre>

Схема 1. Процессы управления персоналом в ОАО «РЖД»

4.2. Разрабатываемые СТК по развитию персонала разработаны в привязке к процессам управления персоналом ОАО «РЖД» (схема 2) и только дополняют нормативную документацию, действующую в рамках этих процессов (подробная взаимосвязь СТК по развитию персонала и существующей нормативной документации в процессах управления персоналом, приведена в Приложении А), не отменяют положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала.

Процесс: Управление персоналом

               ----------------------------------

| Развитие персонала |

         ┌──────┐ |┌─────────┐  --------   ┌────────┐|  ┌──────────┐
         │Отбор ├>|│Мотивация├>|Развитие|─>│Обучение│|─>│Аттестация├>
         └──────┘ |└─────────┘  --------   └────────┘|  └──────────┘
                   ----------------------------------

          Стандарты, регламентирующие процесс "Управление персоналом"
 ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre"> │     ---------─------------------------------------------------------     │
 │    |                   ┌────────────────────────┐                   |    │
 │  ┌─|                   │СТК "Развитие персонала"│                   |    │
 │  │ |                   └────────────────────────┘                   |    │
 │  │  ----------------------------------------------------------------     │
 │  │             /\                                    /\                  │
 │  │ ┌───────────┴─────────────────────┐ ┌─────────────┴──────────┐        │
 │  │ │СТК "Собеседование с сотрудником"│ │ СТК 1.00.002 "Обучение │        │
 │  │ └────────────────┬────────────────┘ │и повышение квалификации├┐       │
 │  │                  │                  │       персонала"       ││       │
 │  │                  │                  └────────────────────────┘│       │
 │  │                  │                                      /\    │       │
 │  │                  │  ┌───────────────────────────────────┴───┐ │       │
┌┼──┼──────────┐       │  │СТК 1.00.003 "Квалификационные матрицы"│ │       │
││  │          │       │  └───────────────┬───────────────────────┘ │       │
││  \/         │       \/                 \/                        \/      │
││СТК          │ СТК                СТК                   СТК "Обучение     │
││"Развитие..."│ "Собеседование..." "Квалификацион-       и..."             │
││             │                    ные..."                                 │
││             │                                                            │
││┌───────────┐│┌─────────────────┐┌──────────────────┐  ┌─────────────────┐│
│││1. Общие   │││1. Общие         ││1. Общие требова- │  │1. Общие         ││
│││требования │││требования       ││ния стандарта:    │  │требования       ││
│││стандарта: │││стандарта:       ││- к документации  │  │стандарта:       ││
│││- описание │││- порядок        ││по компетенциям   │  │описание процесса││
│││процесса   │││проведения       ││сотрудников,      │  │обучения и       ││
│││развития   │││собеседований,   ││- к рабочим местам│  │повышения        ││
│││персонала, │││требования к     ││и развитию        │  │квалификации     ││
│││порядок    │││собеседованиям   ││сотрудников       │  │персонала        ││
│││применения │││и обязанностям   │└──────────────────┘  └─────────────────┘│
│││инстументов│││персонала при    │ 5 форм документов: ┐ 5 форм документов: │
│││развития   │││их реализации    │┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
│││персонала  ││└─────────────────┘│Форма 1. Сводная  ││ │Форма 1. Оценка  ││
││└───────────┘│┌─────────────────┐│квалификационная  ││ │компетенций      ││
││┌───────────┐││2. Форма N 1     ││матрица           ││ │                 ││
│││2. Форма   │││по ежегодному    │└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
│││мониторинга│││собеседованию    │┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
│││и анализа  │││с сотрудником    ││Форма 2.          ││ │Форма 2. Оценка  ││
│││развития   ││└─────────────────┘│Индивидуальная    ││ │удовлетворенности││
│││персонала  ││┌─────────────────┐│квалификационная  ││ │обучением        ││
││└───────────┘││3. Форма N 2     ││матрица           ││ │                 ││
││             ││собеседование    │└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
└┼─────────────┘│с сотрудником    │┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
 │              └─────────────────┘│Форма 3. Профиль  ││ │Форма 3. Отчет   ││
 │              ┌─────────────────┐│должности         ││ │о пройденном     ││
 │              │4. Форма N 3     ││                  ││ │обучении         ││
 │              │собеседование    ││                  ││ │сотрудника       ││
 │              │с сотрудником    │└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
 │              └─────────────────┘┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
 │              ┌─────────────────┐│Форма 4.          ││ │Форма 4. План    ││
 │              │5. Рекомендации  ││Квалификационный  ││ │обучения и       ││
 │              │по постановке    ││паспорт сотрудника││ │повышения        ││
 │              │целей            ││                  ││ │квалификаций     ││
 │              └─────────────────┘└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
 │                                 ┌──────────────────┐│                    │
 │                                 │Форма 5. Индиви-  │├───> + еще 5 форм   │
 │                                 │дуальный план раз-││     документов     │
 │                                 │вития сотрудника  ││                    │
 │                                 └──────────────────┘┘                    │
 │                                 ┌───────────────────┐ ┌─────────────────┐│
 │                                 │5 примеров         │ │Примеры заполне- ││
 │                                 │заполнения каждой  │ │ния форм докумен-││
 │                                 │из форм N 1 - 5    │ │тов N 1 - 4      ││
 │                                 └───────────────────┘ └─────────────────┘│</pre>
 └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

к подпроцессам процесса «Управление персоналом»

Переход к выполнению дополнительных требований, приведенных в настоящем стандарте, является поэтапным и планомерным.

4.2. Единый процесс «Развитие персонала» состоит из комбинации последовательно применяемых отдельных инструментов по развитию персонала и инструментов так или иначе влияющих на развитие сотрудников.

4.2.1 При реализации процесса «Развитие персонала» применяются следующие инструменты:

• Ежегодное собеседование с сотрудником;
• Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, развитие перспективных сотрудников;
• Собеседование по развитию сотрудника.

К инструментам так или иначе влияющим на развитие сотрудников также относятся:

• Обучение и повышение квалификации сотрудников;
• Применение, в частности анализ, квалификационных матриц.

4.2.2. Взаимосвязь инструментов развития персонала с процессами управления персоналом ОАО «РЖД» представлена на схеме 3.

┌────────┐ ┌───────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌────────────┐ ┌─────────────┐
│Планиро-├>│Подбор ├>│Мотивация├>│Развитие ├>│ Обучение и ├>│ Аттестация, │
<pre class="legal-pre">│вание   │ │и отбор│ │ и оплата│ │персонала│ │ повышение  │ │оценка знаний│
└───┬────┘ └───────┘ │  труда  │ └┬──────┬─┘ │квалификации│ │  и навыков  │
    │                └─────────┘  │      │   └──────┬─────┘ └─────┬───────┘
    │                             │      \/         \/            │
    │      Элементы развития   ┌──┘       ───────┬───             │</pre>

\/             персонала   \/                \/               \/

с элементами процессов управления персоналом ОАО «РЖД»

4.3. Реализация процесса «Развитие сотрудников» посредством применения конкретных инструментов, целенаправленно ориентированных на процесс «развитие сотрудников» (собеседования с сотрудниками, анализ потенциала сотрудников), и инструментов, применяемых в других процессах управления персоналом, но влияющих на развитие сотрудников (квалификационные матрицы в процессе «обучение и повышение квалификации» и др.), представлена на схеме 4 (не приводится).

4.3.1. Первый этап реализации процесса «Развитие персонала» заключается в оценке квалификации сотрудника и результатов, достигнутых сотрудником в своей деятельности за период (год или др.). Данный этап реализуется посредством инструмента «Ежегодные собеседования с сотрудником», а также инструмента «Квалификационные матрицы» и состоит соответственно из:

• анализа квалификационных матриц;
• анализа выполнения целей по процессу и целей по достижению результата на год.

4.3.2. Второй этап реализации процесса «Развитие персонала» заключается в анализе потенциала сотрудника на основе проанализированной на первом этапе информации. Данный этап реализуется посредством инструмента «Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников». Он заключается в отнесении сотрудника к определенной группе, в зависимости от потенциала, что влияет на разработку дальнейшей программы развития сотрудника.

4.3.3. Третий этап реализации процесса «Развитие персонала» заключается в принятии решений по дальнейшему развитию сотрудника, по результатам выявления потенциала сотрудника. Данный этап реализуется посредством инструмента «Собеседования по развитию сотрудника», а также инструмента «Квалификационные матрицы». Он состоит из следующих мероприятий (в различных вариантах):

• зачисление в кадровый резерв (в случае высокой оценки компетенций сотрудника, хороших достигнутых на рабочем месте результатов и целесообразности зачисления сотрудника в кадровый резерв, исходя из этих факторов);
• формирование индивидуального плана развития сотрудника (не только под занимаемую должность, но также под возможные новые перспективные должности);
• постановка новых целей по улучшениям процесса и по достижению результата на следующий год или другой период. С сотрудником оговаривается, что в случае, если он достигает новых, перспективных целей в предстоящем периоде, то рассматривается его перевод в более перспективную группу развития и возможно зачисление его в кадровый резерв по достигнутым за период результатам.

4.4. Блок-схема процесса «Развитие персонала ОАО „РЖД“ приведена в таблицах 1, 2. Общая схема развития персонала Департаментов, Дирекций приведена в Приложении Б.»

Таблица 1

(ДЛЯ СЛУЖБ И РЕГИОНАЛЬНЫХ ДИРЕКЦИЙ)

Таблица 2

ДОРОГ — ФИЛИАЛОВ ОАО «РЖД» И РЕГИОНАЛЬНЫМ ДИРЕКЦИЯМ

4.5 Порядок реализации процесса «Развитие сотрудников» включает:

• проведение ежегодных собеседований с сотрудниками департаментов (центральных дирекций) ОАО «РЖД», служб (региональных дирекций) дорог — филиалов ОАО «РЖД», предприятий — структурных подразделений дорог — филиалов ОАО «РЖД» (и линейных предприятий — подразделений региональных дирекций) (ежегодно с 1 по 30 февраля);
• оценку потенциала сотрудников подразделений департаментов (дирекций) ОАО «РЖД», служб (дирекций) железных дорог — филиалов ОАО «РЖД», предприятий — структурных подразделений дорог — филиалов ОАО «РЖД» (ежегодно с 1 по 30 февраля);
• собеседования с перспективными сотрудниками, имеющими потенциал (при необходимости);
• формирование рекомендаций по корректировке планов обучения подразделения, предложений и дополнений в планы обучения исходя из анализа потенциала и результатов проведения собеседований, корректировок в индивидуальные планы развития сотрудников;
• проведение обучения, реализация индивидуального плана развития. Документирование освоенных компетенций в квалификационном паспорте (порядок формирования, внесения изменений и использования квалификационного паспорта приведен в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников»).

4.5.1. Порядок проведения собеседований с сотрудниками детально описан в п. 5.1, 5.3 настоящего стандарта по качеству, а также в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в п. 5.1, 5.3. Порядок применения в качестве входных данных квалификационных матриц сотрудников детально описан в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».

4.5.2. Порядок проведения оценки потенциала всех сотрудников подразделений департаментов (центральных дирекций) ОАО «РЖД», служб (региональных дирекций) дорог — филиалов ОАО «РЖД», предприятий — структурных подразделений дорог — филиалов ОАО «РЖД» (предприятий — подразделений региональных дирекций) описан в п. 5.2 настоящего стандарта по качеству. Более детально описание представлено в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в п. 5.2.

4.5.3. Формирование корректировок и дополнений в планы обучения исходя из анализа потенциала сотрудников и результатов проведения собеседований, а также использования планов обучения в качестве входных данных к этапу процесса «Обучение и повышение квалификации» детально описаны в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала».

4.5.4. Проведение обучения по итогам корректировок планов обучения по п. 4.5.3 регламентировано СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» в п. 5.3. Документирование освоенных компетенций в квалификационном паспорте приведено в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников», п. 5.3.

5. Порядок применения целенаправленных инструментов развития персонала

Непосредственно к инструментам развития персонала относятся (п. 4.3.1):

• Ежегодное собеседование с сотрудником (п. 5.1);
• Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников (п. 5.2);
• Собеседование по развитию сотрудника (п. 5.3).

Другие формы и инструменты, влияющие на развитие сотрудников, с целью исключения дублирования, описаны в соответствующих стандартах по управлению персоналом, ссылки на которые приведены в п. п. 4.5.1 - 4.5.4.

5.1. Ежегодное собеседование с сотрудником

5.1.1 Ежегодное собеседование с сотрудником проводится 1 раз в год.

5.1.1 Целями ежегодного собеседования с сотрудником являются:

• формирование и согласование личных целей сотрудника на последующий период;
• контроль над выполнением личных целей за прошедший период;
• формирование и согласование профессиональных целей сотрудника на последующий период.

Краткая форма целей сотрудника на период приведена в Приложении В, более подробная форма с рекомендациями по заполнению и примерами приведена в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в Приложении Б.

5.1.2 В процессе собеседования должны рассматриваться следующие вопросы:

• достижение сотрудником целей, поставленных ранее (за прошедший год);
• цели сотрудника на планируемый период (на последующий год);
• осуществление сотрудником ранее запланированных мероприятий;
• планируемые мероприятия, направленные на достижение целей сотрудника и другие необходимые мероприятия;
• профессиональные цели сотрудника, а также цели руководителя относительно дальнейшей профессиональной карьеры сотрудника;
• замечания и предложения сотрудника и руководителя.

Планирование мероприятий на предстоящий период происходит с учетом оценки производительности труда, планируемых индивидуальных задач сотрудника, личной ситуации сотрудника, предложений сотрудника по повышению своей квалификации и других факторов, оказывающих влияние на трудовую деятельность сотрудника. Более подробно процесс ежегодного собеседования с сотрудником описан в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», п. 5.1.

5.1.3. Результаты собеседования фиксируются протоколом по результатам собеседования с сотрудником. Форма протокола приведена в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в Приложении В.

По окончании собеседования должна проводиться оценка результатов труда (эффективности труда). Основой для оценки эффективности труда является степень достижения личных целей.

Результаты собеседований должны быть включены в личное дело каждого сотрудника.

5.2. Анализ потенциала сотрудника

5.2.1 Целями анализа потенциала сотрудника являются:

• определение потенциала развития сотрудников;
• формирование и согласование целей развития и планирование мероприятий;
• сравнение потенциала сотрудников с потребностью в специалистах и руководителях (при этом принимаются во внимание перспективы развития ОАО «РЖД», а также возможные структурные и организационные изменения);
• планирование карьеры сотрудников;
• формирование перечня сотрудников для выдвижения на должности специалистов/руководителей (зачисления в резерв кадров).

5.2.2 Оценка потенциала сотрудника осуществляется на основании:

• анализа результатов выполнения целей (личных и подразделения) на год;
• анализа квалификационных матриц сотрудников (фактических значений оценок компетенций и динамики развития за период).

Анализ результатов выполнения целей и анализ квалификационных матриц осуществляются при помощи инструмента развития персонала «Ежегодное собеседование с сотрудником», описанного в п. 5.1 настоящего стандарта по качеству, а также более детально в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» в п. 5.1.

В частности анализ квалификационных матриц является составляющей частью «Ежегодного собеседования с сотрудником» и детально описан в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».

Потенциал сотрудника оценивается исходя из определенных критериев. Схема оценки потенциала в соответствии с выбранными критериями приведена в Приложении Г.

5.2.3 На основании анализа потенциала сотрудника формируется отчет. Отчет содержит:

• оценку существующих компетенций и потенциала сотрудника;
• предложения по мероприятиям развития сотрудников;
• кандидатов для включения в число перспективных сотрудников (кадровый резерв).

Предложения по мероприятиям развития сотрудников формируются на основе сопоставления существующих компетенций сотрудника и его потенциала с квалификационной матрицей и портретом существующего и предполагаемых перспективных рабочих мест сотрудника. Порядок составления и анализа квалификационных матриц приведен в стандарте СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».

Более подробно порядок проведения анализа потенциала сотрудника приведен в п. 5.3 СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками».

5.2.4. При анализе потенциала сотрудников определяются кандидаты для включения в число перспективных сотрудников (кадровый резерв), а также сроки и цели их развития.

При включении в число перспективных сотрудников проводится собеседование о перспективах развития сотрудника в соответствии с п. 5.3 и соответствующим разделом стандарта СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», посвященном собеседованию о развитии сотрудника.

5.2.5. Регулярный контроль за выполнением запланированных мероприятий по развитию перспективного сотрудника осуществляется путем проведения дополнительных собеседований по достижению запланированных мероприятий и представления сотрудником отчетов по выполненным мероприятиям.

5.3. Собеседование по развитию сотрудника

5.3.1. Собеседование о развитии сотрудника является необязательной проводимой по инициативе сотрудника или его руководителя составной частью регулярных собеседований с сотрудником.

Также собеседование о развитии сотрудника может проводиться отдельно от регулярного собеседования с сотрудником, по инициативе сотрудника или его непосредственного руководителя, в любое оговоренное сторонами время, дополнительно к регулярному собеседованию с сотрудником.

С вновь принятыми сотрудниками собеседование о развитии может быть проведено не ранее чем через 1 год работы в ОАО «РЖД».

5.3.2. Цели и содержание собеседования о развитии сотрудника должны быть предварительно определены и согласованы.

В ходе собеседования выявляются личные представления сотрудника о его профессиональном росте, обсуждаются его сильные стороны, дальнейшие возможности развития, перспективы и возможность изменения сферы деятельности, возможные направления развития и мероприятия, направленные на развитие сотрудника.

5.3.3. Результаты собеседования о развитии сотрудника оформляются в виде отчета. Порядок проведения собеседования о развитии сотрудника и форма отчета по нему подробно представлены в отдельном разделе СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками», посвященном собеседованию о развитии сотрудника.

5.4. Распределение функций и ответственности в процессе развития сотрудников

5.4.1. В ОАО «РЖД» устанавливается иерархическое распределение ответственности за этапы процесса развития сотрудников и применение инструментов развития сотрудников: ответственным за реализацию этапов развития сотрудников и применение инструментов развития сотрудников на каждом уровне управления является вышестоящий руководитель сотрудника.

Стандарт устанавливает следующее распределение ответственности за предоставление отчетности по результатам собеседований в структурных подразделениях:

• руководители среднего звена (мастера участков производства и другие) совместно с заместителем начальника структурного подразделения по кадрам и социальным вопросам (или его подчиненными сотрудниками) проводят собеседование со своими подчиненными сотрудниками (рабочими специальностями) и оформляют по ним отчетность;
• руководители подразделений высшего уровня (начальник депо, его заместители, главный инженер депо) совместно с заместителем руководителя подразделения по работе с кадрами проводят собеседования с подчиненными руководителями среднего звена (мастерами участков производства и другими) и оформляют по ним отчетность;
• руководящий состав служб/дирекций совместно с сотрудниками службы управления персоналом проводят собеседования с руководителями подразделений (начальником депо, его заместителями, главным инженером депо) и оформляют по ним отчетность.

Рекомендуется ответственным за содержательную часть назначать руководителей всех уровней, а за оформление — сотрудников, ответственных за управление кадрами (зам. нач. структурного подразделения по кадрам, нач. отдела кадров, кадровик и т.д.). Таким образом, реализуется «вытягивающая» схема, когда руководитель, ответственный за результат работы подразделения, ставит цели сотруднику и детализирует необходимые компетенции, способствующие быстрому достижению целей (схема 5).

проведении собеседований и др.)

Аналогичная иерархическая структура ответственности при реализации инструментов развития персонала применяется и в департаментах (центральных дирекциях) ОАО «РЖД», и в службах дорог — филиалов ОАО «РЖД» (региональных дирекциях). Более детально распределение ответственности описано в СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками».

5.4.2. Вся итоговая отчетность оформляется сотрудником, с участием сотрудников подразделений, ответственных за управление персоналом, подписывается непосредственным руководителем сотрудника и передается в бумажном и электронном виде в подразделения управления персоналом.

5.4.3. Департамент управления персоналом и службы управления персоналом на дорогах — филиалах ОАО «РЖД» ответственны за сбор, анализ и хранение отчетности по развитию сотрудников. На основе отчетности Департамент управления персоналом ОАО «РЖД» и службы управления персоналом на дорогах — филиалах ОАО «РЖД» также формируют предложения в области развития персонала.

5.5. Рекомендуемая последовательность внедрения положений настоящего стандарта по качеству

Требования и положения настоящего стандарта по качеству, в том числе дополнительные требования к обучению рекомендуется внедрять поэтапно и в соответствии со «Стратегией развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года», в рамках перехода к «непрерывному развитию персонала и переходу к обучающейся организации», к комплексному управлению компетенциями, положения стандарта в том числе должны быть реализованы до 2012 — 2014 гг. Для поэтапного перехода к этому целевому состоянию рекомендуется следующая последовательность организации работ по настоящему стандарту по качеству:

• опытная эксплуатация положений стандарта по качеству (2011 — 2012 гг., ориентировочно 1,5 — 2 года);
• анализ результатов опытной эксплуатации, формирование предложений и принятие решений по дальнейшему тиражированию, с учетом результатов опытной эксплуатации (2012 — 2013 г., ориентировочно 0,5 года):
• тиражирование положений стандарта и практических наработок, полученных в результате опытной эксплуатации, на Холдинг (2013 — 2014 гг.).

Схематично этапы внедрения положений настоящего стандарта приведены на схеме 6.

                    \/

                    \/

по обучению необходимым компетенциям

6. Принятые сокращения

6.1 В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:

ГОСТ Р — государственный стандарт Российской федерации;

КСМК — корпоративная система менеджмента качества;

ОАО «РЖД» — Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

7. Нормативные ссылки

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Термины и определения»

ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»

«Положение о наставничестве в ОАО „РЖД“, утвержденное распоряжением ОАО „РЖД“ от 28.04.2008 № 906р»

«Положение о проведении аттестации работников ОАО „РЖД“, утвержденное распоряжением ОАО „РЖД“ от 23.12.2005 № 1313»

«Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО „РЖД“ от 11.01.2006 № ВМ-137»

«Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО „РЖД“ и его дочерних и зависимых обществ», утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 04.10.2010 № 2075р

СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала», введенный в действие распоряжением ОАО «РЖД» от 31.12.2009 № 2757р

СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников»

СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками»

СТК 1.09.001 «Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества», введенный в действие распоряжением ОАО «РЖД» от 27.11.2008 № 2530р

СТК 1.10.001 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО „РЖД“. Основные положения», в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 16.07.2009 № 1503р

СТК 1.10.002 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО „РЖД“. Порядок разработки, согласования и утверждения», в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 16.07.2009 № 1504р

«Стратегия развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года», утвержденная распоряжением от 31.08.2009 № 1819р.

(рекомендуемое)

И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ НОРМАТИВНОЙ ДОКУМЕНТАЦИЕЙ

Процесс: Управление персоналом

                 ----------------------------------

| Развитие персонала |

            ┌─────┐ |┌─────────┐  --------   ┌────────┐|  ┌──────────┐
            │Отбор├>|│Мотивация├>|Развитие|─>│Обучение│|─>│Аттестация├>
            └─────┘ |└─────────┘  --------   └────────┘|  └──────────┘
                     ----------------------------------
            Стандарты, регламентирующие процесс "Управление персоналом"
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│         ---------------------------------------------------------------          │
│        |                  ┌────────────────────────┐                   |         │
│        |                  │СТК "Развитие персонала"│                   |         │
│        |                  └────────────────────────┘                   |         │
│         ---------------------------------------------------------------          │
│       ┌─────────────────────────────────┐ ┌────────────────────────┐             │
│       │СТК "Собеседование с сотрудником"│ │ СТК 1.00.002 "Обучение │             │
│       └─────────────────────────────────┘ │и повышение квалификации│             │
│                                           │       персонала"       │             │
│                                           └────────────────────────┘             │
│                           ┌───────────────────────────────────────┐              │
│                           │СТК 1.00.003 "Квалификационные матрицы"│              │
│                           └───────────────────────────────────────┘              │</pre>
│----------------------------------------------------------------------------------│
│┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│
││        Функциональная Стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РДЖ"        ││
│└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│
│┌──────────────┐┌───────────────┐┌───────────────────────────────┐┌──────────────┐│
<pre class="legal-pre">││  Положение   ││   Концепция   ││ Методические рекомендации по  ││  Положение   ││
││  о порядке   ││  оптимизации  ││   планированию подготовки и   ││ о проведении ││
││  присвоения  ││    системы    ││повышения квалификации рабочих ││  аттестации  ││
││ профессии и  ││  социальной   ││             кадров            ││  работников  ││
││ квалификации ││   поддержки   │└───────────────────────────────┘│  ОАО "РЖД"   ││
││   рабочим    ││   персонала   │┌───────────────────────────────┐└──────────────┘│
││    кадрам    │└───────────────┘│  Положение о наставничестве   │┌──────────────┐│
│└──────────────┘┌───────────────┐│          в ОАО "РЖД"          ││  Положение   ││
│┌──────────────┐│   О выплате   │└───────────────────────────────┘│ о проведении ││
││    Приказ    ││  работникам   │┌────────────────┐┌─────────────┐│  аттестации  ││
││  о порядке   ││   ОАО "РЖД"   ││   Концепция    ││  Положение  ││педагогических││
││назначения на ││единовременного││ корпоративной  ││  о молодом  ││  работников  ││
││  должность   ││вознаграждения ││    системы     ││ специалисте ││ технических  ││
││и освобождения││за преданность ││   подготовки   │└─────────────┘│школ и учебных││
││ от должности ││   компании    ││  кадровиков -  │┌─────────────┐│   центров    ││
││ руководящих  │└───────────────┘│    стажеров    ││ Положение о ││железных дорог││</pre>
││ работников и │┌───────────────┐└────────────────┘│формировании │└──────────────┘│
<pre class="legal-pre">││ специалистов ││Приказ о мерах │┌────────────────┐│и подготовке │                │
│└──────────────┘│  социальной   ││  Положение о   ││   резерва   │                │
│                │    защиты     ││профессиональном││   кадров    │                │
│                │  работников   ││обучении рабочих│└─────────────┘                │
│                │   КБШ ж.д.,   ││     кадров     │                               │
│                │членов их семей│└────────────────┘                               │
│                │и неработающих │┌────────────────┐                               │
│                │  пенсионеров  ││   Положение    │                               │
│                └───────────────┘│   о целевой    │                               │
│                ┌───────────────┐│   подготовке   │                               │
│                │ +10 документов││ специалистов с │                               │
│                │ по социальной ││высшим и средним│                               │
│                │   поддержке   ││профессиональным│                               │
│                │ работников и  ││  образованием  │                               │
│                │членов их семей│└────────────────┘                               │
│                └───────────────┘┌────────────────┐                               │
│                                 │  Распоряжение  │                               │
│                                 │о переподготовке│                               │
│                                 │  и повышении   │                               │
│                                 │  квалификации  │                               │
│                                 │руководителей и │                               │
│                                 │  специалистов  │                               │
│                                 └────────────────┘                               │
│                                 ┌────────────────┐                               │
│                                 │   Положение    │                               │
│                                 │  о доп. проф.  │                               │
│                                 │  образовании   │                               │
│                                 │ руководителей  │                               │
│                                 │ и специалистов │                               │
│                                 └────────────────┘                               │
│                                 ┌────────────────┐                               │
│                                 │   Положение    │                               │
│                                 │   о целевой    │                               │
│                                 │   подготовке   │                               │
│                                 │ специалистов с │                               │
│                                 │высшим и средним│                               │
│                                 │профессиональным│                               │
│                                 │  образованием  │                               │
│                                 └────────────────┘                               │</pre>
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│
││ +10 документов по организации работы с кадрами и работы кадровой службы в целом││
│└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

(рекомендуемое)

БЛОК-СХЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД»

Таблица Б.1

СОТРУДНИКОВ ЦЕНТРАЛЬНОГО АППАРАТА ОАО «РЖД»

Таблица Б.2

И ЦЕНТРАЛЬНЫХ ДИРЕКЦИЙ ОАО «РЖД»

(рекомендуемое)

ЦЕЛЕЙ СОТРУДНИКА НА ПЕРИОД (ГОД)

                                                         Приложение N 1
                                               к отчету о собеседовании
                                               с сотрудником __________
                                               от "___" _______ 20__ г.
                                               N ______________________

Цели в области качества _________________________________________________________ (сотрудник, подразделение ОАО «РЖД») на 20__ год

Руководитель сотрудника:

________________________            ______________      ___________
          Ф.И.О.                        подпись            дата

(рекомендуемое)

СХЕМА ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│Оценка компетенций: ┐                                                    │
│ - Профессиональные │                                                    │
│   компетенции      │                                                    │
│ - Руководящие      │                                                    │
│   компетенции      │  ┌────────┬───────────┬───────┬───────┬───────────┐│
│ - Социальные        > │Недоста-│Достаточная│Хорошая│Очень  │Выдающиеся ││
│   компетенции      │  │точная  │           │       │хорошая│способности││
│ - Знание предмета  │  └───┬────┴─────┬─────┴───┬───┴───┬───┴──────┬────┘│
│   и методов        │      │          │         │       │          │     │
│                    ┘ ┌────┘     ┌────┘    ┌────┘   ┌───┘          │     │
│                      \/         \/        \/       \/             \/    │
│  ┌─────────┐ ┌─────────┐   ┌─────────┬─────────┬─────────┐  ┌──────────┐│
│  │   Н     │ │\\\\\\\\\│   │    Р    │    С    │   КР    │  │//////////││
│  └─┬───────┘ └──┬──────┘   └─┬───────┴─┬───────┴─┬───────┘  └─┬────────┘│
│    │            │            │         │         │            │         │
│    \/           \/           \/        \/        \/           \/        │
│ Недавно в    Поручение  Возможность  Сотрудник  Потенциал   Потенциал   │
│ должности,   других     развития в   на соот-   карьерного  карьерного  │
│ оценка       задач,     данной       ветствую-  роста в     роста для   │
│ нецеле-      требующих  должности    щем его    пределах    следующего  │
│ сообразна    более                   квалифи-   своего      уровня;     │
│ (например,   низкой                  кации      уровня.     круг        │
│ уход на      квалифи-                рабочем    Преду-      перспек-    │
│ пенсию)      кации                   месте,     смотрена    тивных      │
│                                      переме-    ротация     сотрудни-   │
│                                      щение не   (<= 2 года) ков         │
│                                      преду-                             │
│                                      смотрено                           │
│                                      (>= 2 года)                        │</pre>
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌─────┐
│  Н  │ Недавно в должности, оценка нецелесообразна
└─────┘ (например, уход на пенсию)
┌─────┐
│\\\\\│ Поручение других задач, требующих более низкой квалификации
└─────┘
┌─────┐
│  Р  │ Возможность развития в данной должности
└─────┘
┌─────┐
│  С  │ Сотрудник на соответствующем его квалификации рабочем месте,
└─────┘ перемещение не предусмотрено (1 - 2 года)
┌─────┐
│ КР  │ Потенциал карьерного роста в пределах своего уровня.
└─────┘ Предусмотрена ротация (1 - 2 года)
┌─────┐
│/////│ Потенциал карьерного роста для след. уровня;
└─────┘ круг перспективных сотрудников

Изменения

1 марта 2011 года

СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО «РЖД»

КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ МАТРИЦЫ СОТРУДНИКОВ

СТК 1.04.007

1. Область применения

1.1. Настоящий стандарт по качеству устанавливает общие требования к порядку составления и форме представления сводных квалификационных матриц и квалификационных матриц сотрудников для персонала в ОАО «РЖД».

1.2. Настоящий стандарт предназначен для применения Департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, Дирекциями и структурными подразделениями ОАО «РЖД».

1.3. Настоящий стандарт соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования», а именно п. 6.2 «Человеческие ресурсы».

1.4. Настоящий стандарт поддерживает реализацию функциональных задач «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года».

1.5. Настоящий стандарт по качеству является развитием стандартов по качеству ОАО «РЖД» в области управления персоналом: СТК 1.04.006 «Развитие персонала» и СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала», в части конкретных механизмов формирования и работы с квалификационными матрицами.

2. Цель

2.1. Каждый руководитель должен иметь в своем структурном подразделении такой эффективный документ для работы с персоналом, как квалификационная матрица. Квалификационная матрица является одним из важнейших инструментов кадровой работы руководителя, поскольку она представляет собой универсальную систему критериев оценки качества персонала и позволяет эффективно решать следующие задачи:

• формулировка требований к персоналу в соответствии с организационными процессами и технологиями производства продукции;
• создание предпосылок для стимулирования индивидуального роста работников;
• обнаружение дефицита знаний в конкретном структурном подразделении и определение направлений профессиональной подготовки персонала;
• эффективный прием сотрудников на должность;
• эффективное перемещение и развитие сотрудников.

2.2. Цели формирования сводных и индивидуальных квалификационных матриц для сотрудников и групп сотрудников (цели внедрения настоящего стандарта):

• обеспечение прозрачности развития компетенций сотрудников;
• повышение эффективности и сокращение издержек (реализация подходов «бережливого производства») на необходимое развитие компетенций сотрудников (на основе детализации имеющихся и требуемых компетенций, своевременного определения наиболее эффективных способов развития требуемых компетенций);
• обеспечение возможности постановки целей по развитию компетенций в явном виде;
• повышение эффективности приема сотрудников на должность и перемещения сотрудников;
• повышение эффективности планирования развития компетенций, включая планирование обучения, повышения квалификации, наставничества и других мероприятий по развитию компетенций сотрудников;
• определение и формализация детальных требований к квалификации каждого сотрудника, принимаемого на определенную должность или работающего на определенной должности, для последующего эффективного подбора и отбора персонала, эффективного планирования развития требуемых компетенций (способностей, знаний, умений, навыков) персонала;
• своевременное внесение изменений в требования к квалификации каждого сотрудника на каждой должности, обусловленных происходящими в ОАО «РЖД» изменениями, в том числе процессами технологической модернизации, реформирования, внедрения СМК, применения современных производственных и управленческих технологий;
• реализация подходов непрерывного обучения и развития сотрудников (в рамках функциональной задачи № 3 «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года»), на основе детализации имеющихся и требуемых компетенций, необходимых для выполнения сотрудниками настоящих или будущих функций;
• повышение эффективности работы сотрудников на основе целевого освоения ими наиболее значимых компетенций для эффективного выполнения работ;
• реализация задачи комплексного управления компетенциями сотрудников.

На основе применения инструмента квалификационных матриц должно обеспечиваться соответствие профессиональных и других качеств сотрудника требованиям предприятия.

2.3. Цели процессов управления персоналом, в которых применяются квалификационные матрицы («Развитие персонала», «Обучение и повышение квалификации персонала»):

• своевременное обеспечение основных процессов ОАО «РЖД» (процессов Департаментов, подразделений аппарата управления, филиалов, Дирекций и структурных подразделений ОАО «РЖД») квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям), с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

3. Определение понятий

3.1 В настоящем стандарте применены следующие понятия с соответствующими определениями:

Сводная квалификационная матрица — документ в форме таблицы, отражающий общие требования, предъявляемые ко всем сотрудникам в целом структурного подразделения (службы, отдела, производственного участка подразделения, какой-либо другой административной единицы), с декомпозицией требований по каждому сотруднику/рабочему месту подразделения.

Квалификационная матрица сотрудника — документ в форме таблицы, в которой отражаются общие требования к каждому конкретному сотруднику на определенной должности (профессии) на данном рабочем месте в форме требуемых компетенций, сопоставленные с существующими компетенциями сотрудника.

Квалификационная матрица устанавливает компетентность, которая необходима для качественного выполнения сотрудником своей работы. Документ включает также оценку потребностей в развитии компетенций сотрудника в виде отдельной графы «квалификационной матрицы», на основе сопоставления других двух граф — требований к компетенциям на данном рабочем месте и существующих компетенций сотрудника.

Примечание 1. Виды квалификационных матриц:

Существует два вида квалификационных матриц: сводная квалификационная матрица и квалификационная матрица сотрудника.

Сводная квалификационная матрица отражает:

• состав должностей отдела (подразделения, производственного участка);
• необходимые требования к квалификации сотрудников в соответствии с должностями.

Квалификационная матрица сотрудника описывает:

• перечень требований для конкретной должности;
• квалификацию сотрудника на момент приема;
• динамику развития сотрудника по сравнению с его квалификацией на момент приема;
• необходимость развития компетенций.

Для простоты «квалификационные матрицы сотрудников» будем называть просто «квалификационные матрицы», а сводные квалификационные матрицы по любой группе сотрудников — «сводные квалификационные матрицы». «Квалификационная матрица» = «квалификационная матрица сотрудника».

Компетенции сотрудников — совокупность знаний, умений, навыков сотрудников, позволяющих им эффективно выполнять определенный набор работ.

Профиль должности — документ в форме таблицы, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к должности (профессии) на данном рабочем месте, в форме компетенций. Профиль должности является составляющаей «квалификационной матрицы», формируется как первичный документ для последующего составления «квалификационной матрицы».

Квалификационный паспорт — документ, в котором отражаются существующие компетенции сотрудника на момент приема в ОАО «РЖД», приобретенные компетенции в рамках работы в ОАО «РЖД», проведенные мероприятия по повышению квалификации и развитию сотрудника в течение его трудовой деятельности в ОАО «РЖД». Документ формируется для дальнейшего сопоставления с профилем должности и простоты предоставления данных для квалификационной матрицы.

Индивидуальный план развития сотрудника — документ, в котором отражаются мероприятия по развитию компетенций определенного сотрудника со сроками и местом проведения мероприятий, направленный на непрерывное развитие сотрудника, на оптимальное развитие соответствующих недостающих компетенций.

Развитие сотрудников — процесс сохранения имеющихся и развития необходимых компетенций (способностей, знаний, умений, навыков, которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения настоящих или будущих функций). Развитие сотрудников направлено на всех сотрудников ОАО «РЖД».

Наставничество — форма адаптации, практического обучения и воспитания работников и специалистов ОАО «РЖД» в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к ОАО «РЖД» (в соответствии с «Положением о наставничестве в ОАО „РЖД“).»

Наставник обучения — наиболее опытный, высококвалифицированный рабочий, мастер, руководитель среднего звена, руководитель или специалист, знающий особенности и специфику работы по должности стажера (в соответствии с «Положением о наставничестве в ОАО „РЖД“).»

Стажер — работник или специалист ОАО «РЖД», проходящий обучение по форме наставничества (соответствует определению, приведенному в «Положении о наставничестве в ОАО „РЖД“).»

Примечание 2. Привязка документов к сотрудникам и рабочим местам.

«Профиль должности» — документ, прикрепляемый к конкретной стандартной должности (профессии), к рабочему месту. «Квалификационная матрица сотрудника» — документ, прикрепляемый к конкретному сотруднику на данном рабочем месте. Документ «Профиль должности» составляется на основе «Сводной квалификационной матрицы» по структурному подразделению, службе, отделу службы, производственному участку структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы, представленной в форме сводных требуемых компетенций, путем выделения одной графы из требуемых сводных компетенций — в которой перечислены требуемые компетенции для каждого рабочего места. Документ «Квалификационная матрица сотрудника» составляется на основе сопоставления требуемых компетенций в «Профиле должности» и существующих компетенций сотрудника (они отражены в «Квалификационном паспорте сотрудника», который формируется по каждому сотруднику, и в нем представлены только компетенции сотрудника). Документы «индивидуальная квалификационная матрица» и «профиль должности» по составу компетенций полностью идентичны. Требуемые компетенции в «Квалификационной матрице сотрудника» по конкретному сотруднику могут отличаться от требуемых компетенций в «профиле должности», которую занимает этот сотрудник, в силу объективных причин. Например, если в подразделении, производственном участке, отделе, в любой другой производственной или административной единице имеется другое распределение обязанностей между сотрудниками (имеет место перераспределение обязанностей между сотрудниками в целях повышения эффективности использования их компетенций), имеется другое оборудование, другие технологии работы, присутствует любая другая специфика подразделения. В частности, перераспределение работ, обязанностей, функций между подчиненными сотрудниками может менять руководитель производственной или административной единицы, при целесообразности этого перераспределения, в целях повышения эффективности выполнения работ, с учетом имеющихся у подчиненных сотрудников компетенций. Эти изменения накладывают изменения в требованиях к рабочему месту, которые необходимо отразить в документе «квалификационная матрица сотрудника». Порядок формирования приведенных документов представлен в основной части данного стандарта.

Примечание 3. Оценка компетенций в квалификационных матрицах.

В квалификационных матрицах представляется балльная оценка компетенций, от 0 до 5 баллов (схема 1). При этом:

0 баллов — компетенция отсутствует (или для работы на данном рабочем месте не требуется);

1 балл — имеются (требуются) поверхностные знания и навыки в данной области знаний;

2 балла — имеется (требуется) знание общих принципов по данному вопросу, области знаний или навыков;

3 балла — имеется (требуется) способность регулярно применять знания и навыки;

4 балла — имеются (требуются) глубокие знания и навыки применения по данному вопросу, области работ;

5 баллов — имеются (требуются) знания и навыки применения по данному вопросу, области работ на уровне эксперта.

балльной оценки компетенций

При этом знания и навыки (компетенции) по какой-либо новой области знаний, тематике, на уровне 1-го балла и 2-х баллов можно приобрести на основе освоения учебного материала по данной тематике, прохождения обучения, изучения литературы и т.д.

Дальнейшее освоение и развитие знаний и навыков (компетенций) от уровня 2 балла до уровня 3 балла возможно только на основе практического применения знаний, наставничества, выполнения практических заданий непосредственно на рабочем месте.

Развитие компетенций от уровня 3-х баллов до уровня 4-х баллов происходит на основе объемной выполненной практической работы на рабочем месте, возможно с длительной поддержкой данной работы со стороны опытного наставника.

Развитие компетенций от уровня 4-х баллов до уровня 5-ти баллов происходит на основе объемного обмена опытом и передовой практикой с другими подразделениями, с другими опытными сотрудниками в данной области. При этом для сотрудников с уровнем компетенций 4 и 5 баллов возможна работа в качестве наставника, которая также может довольно эффективно способствовать дальнейшему развитию компетенций до уровня эксперта.

4. Формирование «Квалификационных матриц сотрудников ОАО „РЖД“, других сопутствующих им документов, и работа с ними»

4.1. Настоящий СТК «Квалификационные матрицы сотрудников» разработан в привязке к процессам управления персоналом ОАО «РЖД» (схема 2) и дополняет нормативную документацию, действующую в ОАО «РЖД» в рамках этих процессов (подробная взаимосвязь настоящего СТК и нормативной документации, действующей в ОАО «РЖД», приведена в СТК 1.04.006 «Развитие сотрудников в ОАО „РЖД“, в Приложении А). Настоящий стандарт по качеству не отменяет положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала, только дополняет их. Переход к выполнению дополнительных требований является поэтапным и планомерным.»

Процесс: Управление персоналом ---------------------------------- | Развитие персонала |

        ┌─────┐ |┌─────────┐  --------   ┌────────┐|  ┌──────────┐
        │Отбор├>|│Мотивация├>|Развитие|─>│Обучение│|─>│Аттестация├>
        └─────┘ |└─────────┘  --------   └────────┘|  └──────────┘
                 ----------------------------------

        Стандарты регламентирующие процесс "Управление персоналом"
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│     ---------------------------------------------------------------     │
│    |                  ┌────────────────────────┐                   |    │
│  ┌─|                  │СТК "Развитие персонала"│                   |    │
│  │ |                  └────────────────────────┘                   |    │
│  │  ---------------------------------------------------------------     │
│  │            /\                                    /\                  │
│  │ ┌──────────┴──────────────────────┐ ┌─────────────┴──────────┐       │
│  │ │СТК "Собеседование с сотрудником"│ │ СТК 1.00.002 "Обучение │       │
│  │ └───────────────┬─────────────────┘ │и повышение квалификации├┐      │
│  │                 │                   │       персонала"       ││      │
│  │                 │                   └────────────────────────┘│      │
│  │                 │                                      /\     │      │
│  │                 │  ┌───────────────────────────────────┴───┐  │      │
│  │                 │  │СТК 1.00.003 "Квалификационные матрицы"│  │      │
│  │                 │  └───────────────┬───────────────────────┘  │      │
│  \/                \/                 \/                         \/     │
│                                                                         │
│СТК           СТК                СТК                   СТК "Обучение     │
│"Развитие..." "Собеседование..." "Квалификацион-       и..."             │
│                                 ные..."                                 │
│                              ┌─────────────────────┐                    │</pre>
│┌───────────┐┌───────────────┐│┌──────────────────┐ │ ┌─────────────────┐│
<pre class="legal-pre">││1. Общие   ││1. Общие       │││1. Общие требова- │ │ │1. Общие         ││
││требования ││требования     │││ния стандарта:    │ │ │требования       ││
││стандарта: ││стандарта:     │││- к документации  │ │ │стандарта:       ││
││- описание ││- порядок      │││по компетенциям   │ │ │описание процесса││
││процесса   ││проведения     │││сотрудников,      │ │ │обучения и       ││
││развития   ││собеседований, │││- к рабочим местам│ │ │повышения        ││
││персонала, ││требования к   │││и развитию        │ │ │квалификации     ││
││порядок    ││собеседованиям │││сотрудников       │ │ │персонала        ││</pre>
││применения ││и обязанностям ││└──────────────────┘ │ └─────────────────┘│
<pre class="legal-pre">││инстументов││персонала при  ││ 5 форм документов: ┐│ 5 форм документов: │
││развития   ││их реализации  ││┌──────────────────┐││ ┌─────────────────┐│
││персонала  │└───────────────┘││Форма 1. Сводная  │││ │Форма 1. Оценка  ││
│└───────────┘┌───────────────┐││квалификационная  │││ │компетенций      ││
│┌───────────┐│2. Форма N 1   │││матрица           │││ │                 ││
││2. Форма   ││по ежегодному  ││└──────────────────┘││ └─────────────────┘│
││мониторинга││собеседованию  ││┌──────────────────┐││ ┌─────────────────┐│
││и анализа  ││с сотрудником  │││Форма 2.          │││ │Форма 2. Оценка  ││
││развития   │└───────────────┘││Индивидуальная    │││ │удовлетворенности││
││персонала  │┌───────────────┐││квалификационная  │││ │обучением        ││
│└───────────┘│3. Формы N 2   │││матрица           │││ │                 ││
│             │собеседование  ││└──────────────────┘││ └─────────────────┘│
│             │с сотрудником  ││┌──────────────────┐││ ┌─────────────────┐│
│             └───────────────┘││Форма 3. Профиль  │││ │Форма 3. Отчет   ││
│             ┌───────────────┐││должности         │││ │о пройденном     ││
│             │4. Формы N 3   │││                  │││ │обучении         ││
│             │собеседование  │││                  │││ │сотрудника       ││
│             │с сотрудником  ││└──────────────────┘││ └─────────────────┘│
│             └───────────────┘│┌──────────────────┐││ ┌─────────────────┐│
│             ┌───────────────┐││Форма 4.          │││ │Форма 4. План    ││
│             │5. Рекомендации│││Квалификационный  │││ │обучения и       ││
│             │по постановке  │││паспорт сотрудника│││ │повышения        ││
│             │целей          │││                  │││ │квалификации     ││
│             └───────────────┘│└──────────────────┘││ └─────────────────┘│
│                              │┌──────────────────┐││                    │
│                              ││Форма 5. Индиви-  │├┼───> + еще 5 форм   │
│                              ││дуальный план раз-│││     документов     │
│                              ││вития сотрудника  │││                    │
│                              │└──────────────────┘┘│                    │
│                              │┌───────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
│                              ││5 примеров         ││ │Примеры заполне- ││
│                              ││заполнения каждой  ││ │ния форм докумен-││
│                              ││из форм N 1 - 5    ││ │тов N 1 - 4      ││
│                              │└───────────────────┘│ └─────────────────┘│
│                              └─────────────────────┘                    │</pre>
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

к подпроцессам процесса «Управление персоналом»

4.2. Блок-схема процесса работы с «Квалификационными матрицами сотрудников ОАО „РЖД“ приведена в таблице 1.»

Таблица 1

СОТРУДНИКОВ ОАО «РЖД»

4.3 Рекомендации по распределению ответственности за формирование квалификационных матриц:

• руководителей подразделений рекомендуется назначить ответственными за наполнение содержательной части квалификационных матриц (требуемые компетенции, оценка требуемой степени владения компетенциями), с участием руководителей среднего звена, технологов, ИТР и др.;
• сотрудников, ответственных за управление кадрами (зам. начальника структурного подразделения по кадрам, начальник отдела кадров и т.д.), — рекомендуется назначить ответственными за оформление квалификационных матриц при их формировании и редакции.

Таким образом, реализуется «вытягивающая» схема. Иначе — схема, «вытягивающая» результат, и развитие необходимых компетенций для достижения результата. А именно, руководитель, заинтересованный в достижении результата, ответственный за его достижение (за показатели структурного подразделения, цеха, участка производства), ставит цели сотруднику — с одной стороны, и с другой стороны — детализирует необходимые компетенции для достижения требуемых ему результатов и поставленных целей (схема 3). «Вытягивающая» схема противопоставляется «толкающей» схеме, когда только сотруднику, ответственному за управление кадрами, ставится задача формировать квалификационные матрицы, — такую схему не рекомендуется использовать, поскольку она не способствует ориентации развития компетенций на требуемый руководителю подразделения результат. Таким образом, рекомендуется личное участие всех руководителей подразделения в формировании требуемых компетенций и корректировке оценок компетенций по своим подчиненным.

┌──────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│Компетенции в квалификационных матрицах           │
│формирует руководитель подразделения/участка      │    Тянущая схема,
│производства:                                     │    вытягивает развитие
│                                                  │    под эффективность
│Лицо, заинтересованное в повышении эффективности  │
│работы подразделения - руководитель структурного  │</pre>
│подразделения, руководитель участка производства -│
<pre class="legal-pre">│поэтому он формирует нужные для эффективности     │
│производства компетенции                          │</pre>
└──────────────────────────────────────────────────┘
┌──────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│Если компетенции и требуемый их уровень развития  │
│будет формировать работник ответственный          │
│за управление персоналом в подразделении,         │    Толкающая схема,
│то возникнет удобная ему схема "подстраивания"    │    не ориентирована
│потребностей в развитии под имеющиеся возможности │    на эффективность
│обучения (следовательно, рекомендуемая форма его  │
│участия - предложение, редакция, согласование,    │
│но не утверждение)                                │</pre>
└──────────────────────────────────────────────────┘
<pre class="legal-pre">              Цели                            Цели
┌─────────────┐   ┌───────────────────────────┐   ┌───────────────────────┐
│     Цели    ├──>│Перевод целей подразделения├──>│   Цели и требования   │
│подразделения│<──┤  в цели для сотрудников   │<──┤по развитию компетенций│
└─────────────┘   └───────────────────────────┘   └───────────────────────┘</pre>

           Результат                        Результат

Ответственный:      Ответственный:                  Ответственный:
Руководитель        Руководитель                    Руководитель
подразделения       подразделения                   подразделения,

                    Исп.: технолог, РСЗ и др.       Исп. РСЗ, технолог,

                                                зам. по кадрам

достижении целей подразделений

5. Требования к документации

В рамках развития, обучения и повышения квалификации персонала должна формироваться представленная ниже документация:

• сводная квалификационная матрица (обязательная форма) - п. 5.1;
• профиль должности (рекомендуемая, вспомогательная форма) - п. 5.2;
• квалификационный паспорт (обязательная форма) - п. 5.3;
• квалификационная матрица сотрудника (обязательная форма) - п. 5.4;
• индивидуальный план развития сотрудника (рекомендуемая, вспомогательная форма) п. 5.5.

5.1. «Сводная квалификационная матрица»

Для эффективного управления развитием персонала подразделения руководителю подразделения рекомендуется использовать «Сводную квалификационную матрицу». Далее описаны следующие этапы жизненного цикла данного документа:

• формирования «Сводной квалификационной матрицы» (п. 5.1.1);
• актуализация «Сводной квалификационной матрицы» (п. 5.1.2);
• хранение «Сводной квалификационной матрицы» после расформирования или упразднения подразделения (п. 5.1.3).

5.1.1. Руководитель подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой производственной или административной единицы) формирует «Сводную квалификационную матрицу» по подразделению при методологической поддержке структуры, ответственной за работу с кадрами в данном подразделении, на основе:

• требований к наличию компетенций у сотрудника;
• требования к уровню развития компетенций сотрудника.

Требования к наличию компетенций у сотрудников подразделения по всем должностям штатного расписания отражены в следующих документах:

• положение о подразделении;
• должностные инструкции сотрудников подразделения;
• технологии, используемые в процессе деятельности подразделения;
• регламентирующая и нормативная документация, касающаяся работы подразделения;
• требования к компетенциям сотрудников при работе на оборудовании подразделения (инструкции по эксплуатации, инструкции для наладчиков и прочая сопроводительная документация к оборудованию),

а также в планируемых к разработке (в рамках реализации функциональных задач «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года») типовых профилях должностей (по мере их формирования, см. п. 5.2). Перечень компетенций и групп компетенций приведен в СТК 1.04.006 «Развитие персонала» в Приложении А.

Оценка требования к уровню развития компетенций сотрудника проводится по форме «Оценка рабочего места», идентичной форме оценки компетенций сотрудника, которая приведена в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» на стр. 68 — 69, а пример заполнения в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» на стр. 92 — 104.

Общая структура разработки и работы с документацией, формируемой в соответствии с настоящим стандартом по качеству, представлена на схеме 4 (не приводится). Схема формирования и работы со «Сводной квалификационной матрицей» представлена на схеме 5 (не приводится).

5.1.2. Руководитель подразделения или ответственный за работу с кадрами в подразделении пересматривают «Сводную квалификационную матрицу», а при необходимости в нее вносятся изменения в следующих случаях:

• изменение положения о подразделении;
• изменение штатного расписания;
• изменение должностных обязанностей, должностных инструкций сотрудников подразделения;
• изменение методик и технологий работы подразделения, к которому относится данная должность;
• актуализации документации, связанной с работой подразделения;
• переоборудование;
• истечение 3-х лет с момента последней актуализации «Сводной квалификационной матрицы».

Изменения состоят из двух этапов:

• выявление новых требуемых компетенций;
• оценка требований к уровню развития компетенций (как по вновь выявленным компетенциям, так и по тем компетенциям, по которым изменился уровень владения ими).

5.1.3. При расформировании или упразднении подразделения «Сводная квалификационная матрица» передается в архив структуры, ответственной за работу с кадрами в данном подразделении.

5.1.4. Мониторинг качества ведения «Сводной квалификационной матрицы» осуществляет сотрудник структуры, ответственный за работу с кадрами в данном подразделении.

5.1.5. Форма «Сводной квалификационной матрицы» приведена в Приложении А. Пример заполнения формы приведен в Приложении Б.

5.1.6. Методические указания по формированию «Сводной квалификационной матрицы» приведены в Приложении В.

5.2. «Профиль должности»

5.2.1. При формировании сводной квалификационной матрицы подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы) начальник данного подразделения формирует профили каждой должности на основе «Сводной квалификационной матрицы».

5.2.2. «Профиль должности» пересматривается, а при необходимости в него вносятся изменения в случае изменений в «Сводной квалификационной матрице».

5.2.3. При исключении должности из штатного расписания подразделения «Профиль должности» передается в архив подразделения кадровой службы, которое закреплено за данным подразделением.

5.2.4. Мониторинг качества ведения «Профиля должности» осуществляет сотрудник кадровой службы, закрепленный за подразделением.

5.2.5. Форма «Профиля должности» приведена в Приложении А. Пример заполнения формы приведен в Приложении Б.

5.3. «Квалификационный паспорт»

5.3.1. При приеме сотрудника на работу, сотрудник подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы), ответственный за прием, формирует квалификационный паспорт подразделения при методологической поддержке кадровой службы, на основе:

5.3.1.1 Компетенций сотрудника, которые отражены в следующих документах:

• справка о сотруднике;
• документы об образовании;
• документы о повышении квалификации;
• результаты проведения собеседования при приеме сотрудника;
• профиль должности, на которую принят сотрудник.

Перечень компетенций и групп компетенций приведен в Приложении В.

5.3.1.2. Оценки компетенций, выявленных на этапе п. 5.3.1.1, которые проводятся сотрудником кадровой службы по форме «Оценка компетенций», которая приведена в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» на стр. 68 — 69, а пример заполнения в СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» на стр. 92 — 104.

5.3.2. «Квалификационный паспорт» пересматривается, а при необходимости в него вносятся изменения в следующих случаях:

• прохождение обучения или повышения квалификации;
• аттестация;
• зачисление в кадровый резерв;
• перевод на новую должность;
• каждые 3 года, после последнего изменения.

5.3.2.1 Изменения состоят из двух этапов:

1. Выявление новых требуемых компетенций:

• аналогично пункту п. 5.3.1.1;
• при зачислении в резерв из «Профиля должности», в резерве на занятие которой он состоит.

2. Оценка требований к уровню развития компетенций (как по вновь выявленным, так и по тем, по которым изменился уровень владения компетенциями) (см. пункт 5.3.1.2).

5.3.3. При увольнении сотрудника «Квалификационный паспорт» передается в архив подразделения кадровой службы, которое закреплено за данным подразделением, где хранится в течение 3 лет.

5.3.4. Мониторинг качества ведения «Квалификационного паспорта» осуществляет сотрудник кадровой службы, закрепленный за подразделением.

5.3.5. Форма «Квалификационного паспорта» приведена в Приложении А. Пример заполнения формы приведен в Приложении Б.

5.4. «Квалификационная матрица сотрудника»

5.4.1. При приеме сотрудника в должность руководитель подразделения формирует «Квалификационную матрицу сотрудника» при методологической поддержке кадровой службы, на основе:

• «профиля должности» (см. п. 5.2);
• «квалификационного паспорта» сотрудника (см. п. 5.3).

5.4.2. После формирования «Квалификационной матрицы» проводится сравнительная оценка требований должности из «Профиля должности» и компетенций сотрудника из «Квалификационного паспорта», на основе которой формируются направления развития компетенций или делается вывод о целесообразности развивать компетенции.

5.4.2.1. На основе выявленных направлений развития компетенций формируется «Индивидуальный план развития сотрудника» (см. п. 5.5).

5.4.3. В «Квалификационную матрицу сотрудника» вносятся изменения после проведения мероприятий по развитию компетенций сотрудника.

5.4.4. Мониторинг качества ведения «Квалификационной матрицы сотрудника» осуществляет непосредственный руководитель сотрудника, ответственного за развитие кадров, закрепленного за подразделением.

5.4.5. Форма «Квалификационной матрицы сотрудника» приведена в Приложении А. Пример заполнения формы приведен в Приложении Б.

5.5. «Индивидуальный план развития сотрудника»

5.5.1. Для планирования развития компетенций сотрудника подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы) ответственный за развитие персонала формирует «Индивидуальный план развития сотрудника» при методологической поддержке кадровой службы, на основе:

• «Квалификационного паспорта» сотрудника (см. п. 5.3);
• «Индивидуальной квалификационной матрицы сотрудников» сотрудника (см. п. 5.4);
• результатов проведения собеседования с сотрудником (регламент проведения определяется локальными нормативными актами);
• типового набора мероприятий по развитию сотрудников, с оценкой затратности и эффективности их реализации.

5.5.2. «Индивидуальный план развития сотрудника» утверждается начальником подразделения.

5.5.3. «Индивидуальный план развития сотрудника» должен содержать:

• перечень мероприятий, направленных на развитие сотрудника;
• сроки выполнения мероприятий, направленных на развитие сотрудника;
• место проведения мероприятий;
• результаты проведения мероприятий.

5.5.4. После выполнения любого мероприятия по развитию сотрудника в рамках индивидуального плана, сотрудником подразделения, ответственным за развитие сотрудников, делается отметка о результатах проведения мероприятия.

5.5.5 В индивидуальный план развития сотрудника вносятся изменения в следующих случаях:

• выявление отклонений от индивидуального плана развития сотрудника;
• принятие решения об изменении в направлении развития сотрудника.

5.5.6. Мониторинг качества ведения «Индивидуального плана развития сотрудника» осуществляет непосредственный руководитель сотрудника подразделения, ответственного за развитие персонала, закрепленного за подразделением.

5.5.7. Форма «Индивидуального квалификационного плана развития» приведен в Приложении А. Пример заполнения формы приведен в Приложении Б.

5.6. Рекомендуемая последовательность внедрения положений настоящего стандарта по качеству

Требования и положения настоящего стандарта по качеству, в том числе представленные в нем дополнительные требования, рекомендуется внедрять поэтапно. В соответствии со «Стратегией развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года», в рамках перехода к «непрерывному развитию персонала и переходу к обучающейся организации», к комплексному управлению компетенциями, положения стандарта должны поэтапно внедряться в течение 2012 — 2014 гг.

Для поэтапного перехода к этому целевому состоянию, рекомендуется следующая последовательность организации работ по внедрению настоящего стандарта по качеству:

опытная эксплуатация положений стандарта по качеству (2011 — 2012 гг., ориентировочно 1,5 — 2 года);

анализ результатов опытной эксплуатации, формирование предложений и принятие решений по дальнейшему тиражированию, с учетом результатов опытной эксплуатации (2012 — 2013 г., ориентировочно 0,5 года);

тиражирование положений стандарта и практических наработок, полученных в результате опытной эксплуатации, на Холдинг (2013 — 2014 гг.).

Схематично этапы внедрения положений настоящего стандарта приведены на схеме 6.

                      \/

                      \/

необходимым компетенциям

6. Принятые сокращения

6.1 В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:

ГОСТ Р — государственный стандарт Российской Федерации;

КСМК — корпоративная система менеджмента качества;

ОАО «РЖД» — Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

7. Нормативные ссылки

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Термины и определения»

ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»

«Положение о наставничестве в ОАО „РЖД“, утвержденное распоряжением ОАО „РЖД“ от 28.04.2008 № 906р»

СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала», введенный в действие распоряжением ОАО «РЖД» от 31.12.2009 № 2757р

СТК 1.04.006 «Развитие сотрудников»

СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками»

СТК 1.10.001 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО „РЖД“. Основные положения», в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 16.07.2009 № 1503р

СТК 1.10.002 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО „РЖД“. Порядок разработки, согласования и утверждения», в редакции распоряжения ОАО «РЖД» от 16.07.2009 № 1504р

«Стратегия развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года», утвержденная распоряжением от 31.08.2009 № 1819р.

(обязательное)

И ПОВЫШЕНИИ КВАЛИФИКАЦИИ

Список применяемых форм для оценки квалификационных требований и индивидуальных потребностей сотрудников в обучении, повышении квалификации, развитии компетенций (представлены далее в соответствующих Приложениях А.1 - А.5):

• Приложение А.1 (обязательное) форма «Сводной квалификационной матрицы»;
• Приложение А.2 (рекомендуемое) форма «Профиля должности»;
• Приложение А.3 (обязательное) форма «Квалификационного паспорта»;
• Приложение А.4 (обязательное) форма «Квалификационной матрицы сотрудника»;
• Приложение А.5 (рекомендуемое) форма «Индивидуального плана развития сотрудника».

(обязательное)

ФОРМА «СВОДНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ МАТРИЦЫ»

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                            ___________________________
                                                (наименование должности
                                            ___________________________
                                            руководителя подразделения)
                                            __________ ________________
                                             (Подпись)  (И.О. Фамилия)
                                              "___" ___________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА ________________________________ (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

(рекомендуемое)

ФОРМА «ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ»

Профиль должности ________________________________________________________ (Наименование должности в родительном падеже) подразделения ________________________________________________________ (Наименование подразделения)

Общая информация о должности

1. <a id="p100505"></a>Функциональная сфера деятельности __________________________________

2. <a id="p100506"></a>Наименование должности _____________________________________________

3. <a id="p100507"></a>Код по ЕКАСУТР _____________________________________________________

4. <a id="p100508"></a>Код по ОКПДТР ______________________________________________________

5. <a id="p100509"></a>Основная задача деятельности _______________________________________

Степень владения: Р

Руководитель подразделения _________________ __________________ ___________ (Ф.И.О.) (Подпись) (Дата) Ответственный за работу

с кадрами в подразделении  _________________ __________________ ___________
                               (Ф.И.О.)           (Подпись)        (Дата)

(обязательное)

ФОРМА «КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПАСПОРТА»

Квалификационный паспорт ________________________________________________ (Ф.И.О. в родительном падеже)

1. <a id="p100517"></a>Общие характеристики

2. <a id="p100518"></a>Компетенции

Степень владения: Р

Руководитель подразделения _________________ __________________ ___________ (Ф.И.О.) (Подпись) (Дата) Ответственный за работу

с кадрами в подразделении  _________________ __________________ ___________
                                (Ф.И.О.)           (Подпись)       (Дата)

(обязательное)

ФОРМА «КВАЛИФИКАЦИОННОЙ МАТРИЦЫ СОТРУДНИКА»

Квалификационная матрица

      на сотрудника ___________________________________________
                           (Ф.И.О. в родительном падеже)
      в должности _____________________________________________
                  (Наименование должности в родительном падеже)

Момент вступления в должность/момент заполнения матрицы: ______________
Момент последнего внесения изменений в матрицу: _______________________
Момент заполнения предыдущей версии матрицы: __________________________

Степень владения: Р

Руководитель подразделения _________________ __________________ ___________ (Ф.И.О.) (Подпись) (Дата) Ответственный за работу

с кадрами в подразделении  _________________ __________________ ___________
                                (Ф.И.О.)          (Подпись)       (Дата)

(рекомендуемое)

ФОРМА «ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА»

УТВЕРЖДАЮ Начальник подразделения

(Подпись) (Фамилия И.О.) «___» __________ 2009 г.

Индивидуальный план развития сотрудника __________________________________________________ (Ф.И.О. в родительном падеже)

(обязательное)

И ПОВЫШЕНИИ КВАЛИФИКАЦИИ

Примеры заполнения применяемых форм для оценки квалификационных требований и индивидуальных потребностей сотрудников в обучении, повышении квалификации, развитии компетенций (представлены далее в соответствующих Приложениях Б.1 - Б.5):

• Приложение Б.1 (обязательное). Пример заполнения формы «Сводной квалификационной матрицы»;
• Приложение Б.2 (рекомендуемое). Пример заполнения формы «Профиля должности»;
• Приложение Б.3 (обязательное). Пример заполнения формы «Квалификационного паспорта»;
• Приложение Б.4 (обязательное). Пример заполнения формы «Квалификационной матрицы сотрудника»;
• Приложение Б.5 (рекомендуемое). Пример заполнения формы «Индивидуального плана развития сотрудника».

(обязательное)

ЗАПОЛНЕНИЯ ФОРМЫ «СВОДНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ МАТРИЦЫ»

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                              Начальник железнодорожной
                                            ___________________________
                                              (наименование должности
                                                         станции Кинели

                                            ___________________________
                                            руководителя подразделения)

                                            __________ ________________
                                            (Подпись)   (И.О. Фамилия)
                                               "___" __________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА Железнодорожной станции Кинель

                 _________________________________
                   (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

(рекомендуемое)

ЗАПОЛНЕНИЯ ФОРМЫ «ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ»

Профиль должности мастера эксплуатационного вагонного депо _____________________________________________ (Наименование должности в родительном падеже)

1. Общие требования

1.1 Требования к образованию:

1.1.1 Уровень образования: высшее

1.1.2 Требования к вузу: техническое железнодорожное

1.2 Требования к опыту: 3 года в профильной должности, 1 год в должности

с замещением руководителя

2. Требования к компетенциям

2.1 Квалификационные требования

2.1.1 Профессиональные компетенции

2.1.2 Управленческие компетенции

2.1.3 Компетенции в области СМК

2.2 Требования к деловым и личным качествам

2.2.1 Личностные компетенции

2.2.2 Социальные компетенции

Степень владения: Р

(рекомендуемое)

ЗАПОЛНЕНИЯ ФОРМЫ "КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПАСПОРТА"

Квалификационный паспорт Иванова И.И.

                   (Ф.И.О. в родительном падеже)

1. Общие характеристики

1.1 Образование

1.2 Стаж работы

2. Компетенции сотрудника

2.1 Квалификация

2.1.1 Профессиональные компетенции

2.1.2 Управленческие компетенции

2.1.3 Компетенции в области СМК

2.2 Деловые и личные качества

2.2.1 Личностные компетенции

2.2.2 Социальные компетенции

(рекомендуемое)

ЗАПОЛНЕНИЯ ФОРМЫ "КВАЛИФИКАЦИОННОЙ МАТРИЦЫ"

Квалификационная матрица на сотрудника Кузнецова Д.И.

                          (Ф.И.О. в родительном падеже)
     в должности               Начальник станции

                  (Наименование должности в родительном падеже)

Момент вступления в должность/момент заполнения матрицы: 01.11.2009
Момент последнего внесения изменений в матрицу: 07.11.2010
Момент  заполнения  предыдущей  версии  матрицы:  матрица  сформирована

впервые

(рекомендуемое)

«ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА»

УТВЕРЖДАЮ Начальник ВЧДЭ-45

          Петров П.П.

(Подпись) (Фамилия И.О.)

«1» сентября 2009 г.

Индивидуальный план развития сотрудника Иванова И.И.

                  (Ф.И.О. в родительном падеже)

(рекомендуемое)

ПО ФОРМИРОВАНИЮ "СВОДНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ МАТРИЦЫ"

Данные методические указания рекомендуется изучить сотрудникам рабочих групп, ответственных за формирование квалификационных матриц, в качестве краткого обучающего курса.

В.1. Общие положения

Каждый руководитель каждого подразделения должен иметь актуальную версию "Сводной квалификационной матрицы".

"Сводная квалификационная матрица" (СКМ) - документ в форме таблицы, отражающий требования, предъявляемые к каждому сотруднику подразделения (дирекции, службы, отдела, производственного участка, цеха и др.), и оценки этих требований.

СКМ может быть составлена для подразделений с любой функциональной спецификой, любого уровня управления и с любой численностью.

Примечание: Рекомендуется в одной СКМ охватывать подразделения, участки производства, службы, отделы с численным составом не более 30 человек - участников СКМ, либо декомпозировать информацию по участкам на 2 и более СКМ.

В.2. Функции СКМ

Функции "Сводной квалификационной матрицы":

• учет всех требуемых компетенций (знаний, навыков) по всем сотрудникам подразделения, отдела, любой другой структурной единице;
• реализация возможностей наглядного перераспределения функций внутри подразделения между должностями/сотрудниками.

В.3. Ответственность при работе с СКМ

Для формирования квалификационной матрицы в подразделении рекомендуется формировать рабочую группу. Участниками рабочей группы и процесса работы с СКМ являются:

1. Руководитель подразделения;

2. Заместитель руководителя, ответственный за работу с кадрами подразделения (к примеру, при формировании СКМ цеха локомотивного депо в качестве ответственного за работу с кадрами может выступать заместитель начальника депо или сотрудник отдела кадров депо);

3. Руководитель с техническими компетенциями (в локомотивном депо - главный инженер, заместитель по ремонту или др.);

4. Консультант - участник процесса работы с СКМ на время опытной эксплуатации. Для работы с СКМ могут привлекаться как внутренние, так и внешние консультанты.

Данная рабочая группа может быть расширена технологами, руководителями среднего звена и другими сотрудниками, по усмотрению руководителя подразделения. Рабочая группа должна состоять из сотрудников, способных в целом наиболее эффективно работать со всеми видами компетенций (профессиональными, в т.ч. технологическими, личностными, социальными, компетенциями как руководителя, и др.).

В.4. Общая схема формирования сводной квалификационной матрицы (СКМ)

Общая схема формирования СКМ приведена на рисунке В.1 (не приводится).

В.5. Источники информации для заполнения СКМ

СКМ формируется на основе штатного расписания подразделения и требований ко всем должностям из штатного расписания, которые отражены в следующих документах:

• положение о подразделении;
• должностные инструкции сотрудников подразделения;
• технологии, используемые в процессе деятельности подразделения;
• регламентирующая и нормативная документация, касающаяся работы подразделения;
• требования к работе на оборудовании подразделения (инструкции по эксплуатации, инструкции для наладчиков и прочая сопроводительная документация к оборудованию),
• типовые профили должностей по мере их формирования (порядок формирования приведен в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников").

В.6. Схема заполнения СКМ

В данном разделе представлен схематичный порядок действий при формировании СКМ. На рис. В.2 приведена типовая форма СКМ (форма регламентирована СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников"). На рис. В.3 приведена та же форма с маркированными полями, а в таблице В.1 - названия и краткая информации по заполнению этих полей.

Таблица В.1

СОДЕРЖАНИЕ ПОЛЕЙ ДЛЯ ЗАПОЛНЕНИЯ

Более подробно алгоритм формирования СКМ приведен в разделе "В.7. Алгоритм формирования СКМ". В данном алгоритме последовательность формирования каждого раздела сводной квалификационной матрицы расписана по шагам.

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                            ___________________________
                                                (наименование должности
                                            ___________________________
                                            руководителя подразделения)
                                            __________ ________________
                                             (Подпись)  (И.О. Фамилия)
                                              "___" ___________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА ________________________________ (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

Рисунок В.2. Типовая форма СКМ

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                                        [1]
                                            ___________________________
                                                (наименование должности
                                            ___________________________
                                            руководителя подразделения)
                                               [12]          [11]
                                            __________ ________________
                                             (Подпись)  (И.О. Фамилия)
                                                        [13]
                                              "___" ___________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА [2]

                   (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО: [3]

(наименование должности ответственного   [10]           [9]
______________________________________          __________________
за работу с кадрами подразделения)                (И.О. Фамилия)

для заполнения

В.7. Алгоритм формирования СКМ

СКМ формируется руководителем подразделения на основе типовой формы сводной квалификационной матрицы (из СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников»), приведенной на рис. В.2.

Примечание: Оформление и формирование предложений по заполнению СКМ, в силу загруженности руководителя, могут быть поручены наиболее квалифицированному в этом вопросе сотруднику подразделения, но итоговая версия должна быть отредактирована и утверждена руководителем подразделения.

Условно формирование СКМ можно разделить на 6 этапов:

1. Заполнение общих сведений о подразделении и о формируемой матрице.

2. Формирование перечня сотрудников подразделения.

3. Формирование общего перечня требований.

4. Корректировка перечня компетенции по мере анализа отдельных должностей и их специфики.

5. Оценка требований к каждой должности подразделения.

6. Согласование и утверждение СКМ.

Этап 1. Заполнение общих сведений о подразделении и о формируемой матрице

В типовую форму (рис. В.2) вносятся сведения о подразделении, в соответствии с таблицей В.2.

Таблица В.2

СВЕДЕНИЙ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ И О ФОРМИРУЕМОЙ МАТРИЦЕ

Пример заполнения «полей 1 — 3», т.е. результата выполнения Этапа 1, приведен на рис. В.4.

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                          [1] Начальник железнодорожной

                                                (наименование должности
                                                         станции Кинель

                                            руководителя подразделения)
                                          ____________ ________________
                                            (Подпись)   (И.О. Фамилия)
                                              "___" ___________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА [2] Железнодорожная станция Кинель

                   (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО: [3] Инженер по подготовке персонала

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

Рисунок В.4. Пример заполнения «полей 1 — 3» СКМ

Этап 2. Формирование перечня должностей сотрудников подразделения

На основании штатного расписания формируется полный перечень должностей сотрудников подразделения (в перечне указываются повторяющиеся должности столько раз, сколько они встречаются в штатном расписании, также вносится должность руководителя подразделения).

К таблице из формы СКМ (рис. В.2) добавляется необходимое число столбцов, предназначенных для оценок требований к должностям. В итоге таких столбцов должно быть ровно столько, сколько должностей в перечне (в типовой форме таких столбцов 3). Ниже ячейки «Оценка требований к рабочему месту по пятибалльной шкале» каждый столбец разбивается на два столбца, по примеру столбцов, предназначенных для оценок требований к должностям, уже имеющимся в типовой форме.

В указанные поля типовой формы СКМ (рис. В.3) вносятся наименования должностей сотрудников подразделения в соответствии со сформированным перечнем.

Пример заполнения «поля 4», т.е. результата выполнения Этапа 2, приведен на рис. В.5, при условии, что перечень должностей следующий: «Начальник станции», «Станционный диспетчер», «Технолог», «Технолог».

Примечание: На данном примере продемонстрирован механизм добавления столбца к типовой форме. Это сделано для наглядности и в дальнейших примерах будет осуществляться работа с формой, в которой три столбца предназначены для оценок требований к должностям.

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                            ___________________________
                                                (наименование должности
                                            ___________________________
                                            руководителя подразделения)
                                            __________ ________________
                                             (Подпись)  (И.О. Фамилия)
                                              "___" ___________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА ________________________________ (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

Рисунок В.5. Пример заполнения «поля 4» СКМ

Этап 3. Формирование общего перечня требований

В указанные поля типовой формы СКМ (рис. В.3) вносятся требования к должности, взятые из документов, каким либо образом связанных с деятельностью подразделения, и из предлагаемого ниже перечня компетенций.

1. Оформление

Требования делятся на группы, которые в свою очередь делятся на подгруппы. При добавлении группы компетенций в «поле 5» добавляется ячейка с названием группы (на примере профессиональных компетенций):

При добавлении подгруппы — ячейка с наименованием подгруппы:

Далее к уже заполненным двум ячейкам группы и подгруппы добавляются ячейки с наименованием требований:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">               │Умение внедрять и применять любые новые   │
               │знания в работе                           │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение контролировать и выявлять проблемы │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Умение анализировать и планировать        │
               │корректирующие меры                       │</pre>
               └──────────────────────────────────────────┘

Итак, "поле 5" после внесения в него информации о требованиях и группах/подгруппах требований выглядит следующим образом:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │       Профессиональные компетенции       │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │1. Общие профессиональные компетенции     │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Умение внедрять и применять любые новые   │
               │знания в работе                           │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение контролировать и выявлять проблемы │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Умение анализировать и планировать        │
               │корректирующие меры                       │</pre>
               └──────────────────────────────────────────┘

Таким образом, как из «кирпичиков», из названий требований, групп требований и подгрупп требований складывается столбец «Требования», т.е. заполняется «поле 5».

2. Пример

Пример заполнения «поля 5», т.е. результата выполнения Этапа 3, приведен на рис. В.6.

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                            ___________________________
                                                (наименование должности
                                            ___________________________
                                            руководителя подразделения)
                                            __________ ________________
                                             (Подпись)  (И.О. Фамилия)
                                              "___" ___________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА ________________________________ (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

Рисунок В.6. Пример заполнения «поля 5» СКМ

3. Формирование перечня требований

Выделяют следующие группы требований/компетенций:

• профессиональные компетенции;
• ключевые корпоративные компетенции;
• компетенции в области СМК и бережливого производства;
• управленческие компетенции;
• социальные компетенции;
• личностные компетенции.

Далее приведен обзор каждой группы требований/компетенций, в котором отражены требования/компетенции, входящие в группы, и рекомендации по внесению их в СКМ.

Профессиональные компетенции

• обязательный блок компетенций, который, в свою очередь, рекомендуется разделить на подгруппы:

1. Общие профессиональные компетенции

• в эту подгруппу вносятся следующие три компетенции:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">               │Умение внедрять и применять любые новые   │
               │знания в работе                           │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение контролировать и выявлять проблемы │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Умение анализировать и планировать        │
               │корректирующие меры                       │</pre>
               └──────────────────────────────────────────┘

Список «Общих профессиональных компетенций» может быть откорректирован в процессе опытной эксплуатации СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников». Корректировка должна осуществляться на основании выбора из существующего перечня именно тех компетенций, которые используются постоянно, а также добавления недостающих компетенций, относящихся к данной подгруппе.

2. Знание документации

• в эту подгруппу вносится вся нормативная документация, с которой приходится иметь дело сотрудникам подразделения в процессе осуществления повседневной деятельности (по принципу «одна строка — один документ»), к примеру, из сводной квалификационной матрицы ДС:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │Правила технической эксплуатации ж.д. РФ  │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Инструкция по движению поездов и          │
               │маневровой работе на ж.д. РФ              │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Инструкция по сигнализации на железных    │
               │дорогах Российской Федерации              │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Методические рекомендации. Общие          │
               │требования безопасности труда в типовых   │
               │технологических процессах предприятий     │
               │железнодорожного транспорта               │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Квалификационные характеристики и разряды │
<pre class="legal-pre">               │оплаты труда должностей руководителей,    │
               │специалистов и служащих ОАО "РЖД"         │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │...                                       │
               └──────────────────────────────────────────┘

3. Знание оборудования, автоматизированных систем и технологии работы

• в эту подгруппу вносится все оборудование, автоматизированные системы и технологии (имеются в виду технологии, нерегламентированные нормативными документами), с которыми приходится иметь дело сотрудникам подразделения в процессе осуществления повседневной деятельности. Пример из СКМ ДС:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │Умение пользоваться АРМ ДК                │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение пользоваться ГИД                   │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение пользоваться АРМ АСУСТ             │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение работать с АСУСС                   │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение работать в системе "Оскар"         │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │...                                       │
               └──────────────────────────────────────────┘

4. Охрана труда и промышленная безопасность — компетенция, выделенная в отдельную подгруппу.

При формировании подгрупп: «2. Знание документации», «3. Знание оборудования, автоматизированных систем и технологии работы» необходимо проявить долю самостоятельности, т.к. эти блоки полностью формулируются на основе специфики деятельности подразделения.

Ключевые корпоративные компетенции

• рекомендуемый блок компетенций, включающий в себя 6 компетенций, утвержденных протоколом от 29.06.2010 на заседании Комитета по имиджу и рекламе ОАО «РЖД» президентом ОАО «РЖД». Перечень компетенций включает:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │1. Компетентность                         │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │2. Клиентоориентированность               │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │3. Корпоративность и ответственность      │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │4. Качество и безопасность                │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │5. Креативность и инновационность         │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │6. Лидерство                              │
               └──────────────────────────────────────────┘

Компетенции в области СМК и бережливого производства

• обязательный блок компетенций, включающий в себя требования к знаниям документации и методик в рамках разработки, внедрения и эксплуатирования системы менеджмента качества и поддержки программы внедрения бережливого производства.

Данная группа компетенций включает в себя следующие подгруппы требований/компетенций и отдельные требования/компетенции:

1. Инструменты качества:

               ┌────────────────────────────────────────────┐
               │1. Инструменты качества                     │
               ├────────────────────────────────────────────┤
               │Контрольный листок                          │
               ├────────────────────────────────────────────┤
               │Гистограмма                                 │
               ├────────────────────────────────────────────┤
               │Метод стратификации                         │
               ├────────────────────────────────────────────┤
               │Причинно-следственная диаграмма Исикавы     │
               ├────────────────────────────────────────────┤
               │Диаграмма Парето                            │
               ├────────────────────────────────────────────┤
               │Диаграмма разброса (рассеивания)            │
               ├────────────────────────────────────────────┤
               │Контрольные карты процессов и временные ряды│
               └────────────────────────────────────────────┘

2) Знание документации СМК:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │2. Знание документации СМК                │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Функциональная стратегия управления       │
               │качеством в ОАО "РЖД"                     │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Политика и цели подразделения в области   │
               │качества                                  │</pre>
               └──────────────────────────────────────────┘

3) Нормативная документация СМК и основные принципы

               ┌──────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">               │3. Нормативная документация СМК и         │
               │основные принципы                         │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Нормативно-методическая основа для        │
               │разработки и управления документацией     │
               │в КСМК ОАО "РЖД"                          │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Рекомендации по разработке нормативной    │
               │документации КСМК в структурных           │
               │подразделениях                            │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Управление нормативной документации КСМК в│
               │структурных подразделениях                │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Процессный подход                         │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Соглашение о целях                        │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Отчетность по качеству                    │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Анализ со стороны руководства             │
               └──────────────────────────────────────────┘

4) Внутренние аудиты КИ СМК:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │4. Внутренние аудиты КИ СМК               │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Проведение аудитов                        │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Аудит процессов                           │
               └──────────────────────────────────────────┘

5. Методика «8 шагов решения проблем»

6. Общие понятия бережливого производства

7. Инструменты бережливого производства:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │7. Инструменты бережливого производства   │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Канбан                                    │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Карты потока создания ценности            │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Система 5S                                │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │ТРМ                                       │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Визуализация, адресная маршрутизация      │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Кайдзен-проекты                           │
               └──────────────────────────────────────────┘

Управленческие компетенции

• рекомендуемый блок компетенций, касающийся требований к персоналу, выполнение которых позволяет ему с тем или иным успехом управлять персоналом, материалами, оборудованием, собственным временем, содержащий следующие компетенции:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │Способность решать проблемы               │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Способность управлять ресурсами           │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Способность грамотно ставить цели         │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение организовать рабочее время         │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Способность развивать навыки своих        │
               │сотрудников, подчиненных                  │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение мотивировать своих сотрудников     │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение отстаивать интересы коллектива     │
               └──────────────────────────────────────────┘

Список «Управленческих компетенций» может быть откорректирован в процессе опытной эксплуатации СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников». Корректировка должна осуществляться на основании выбора из существующего перечня именно тех компетенций, которые используются постоянно, а также добавления недостающих компетенций, относящихся к данной группе.

Социальные компетенции

• рекомендуемый блок компетенций, касающийся требований к персоналу, выполнение которых позволяет ему с разной долей эффективности взаимодействовать с руководством, коллегами, подчиненными сотрудниками, поставщиками, клиентами, смежными подразделениями и др., содержащий следующие компетенции:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │Умение работать в команде                 │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Коммуникабельность                        │
               │(способность к взаимодействию)            │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Ориентация на клиентов (как внутренних,   │
               │так и внешних)                            │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Открытость (расположенность к общению,    │
               │обсуждению)                               │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Навыки наставничества                     │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение заинтересовать (лидерские качества)│
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Умение выслушать других                   │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Способность договориться с вышестоящим    │
               │руководителем, умение обосновывать свою   │
               │позицию и умение вести переговоры         │</pre>
               └──────────────────────────────────────────┘

Список «Социальных компетенций» может быть откорректирован в процессе опытной эксплуатации СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников». Корректировка должна осуществляться на основании выбора из существующего перечня именно тех компетенций, которые используются постоянно, а также добавления недостающих компетенций, относящихся к данной группе.

Личностные компетенции

• рекомендуемый блок компетенций, касающийся требований к личным качествам, способствующих или препятствующих выполнению повседневных обязанностей сотрудника, развитию сотрудника, а также определяющих направления дальнейшего развития сотрудника, содержащий следующие компетенции:

               ┌──────────────────────────────────────────┐
               │Стремление и приемлемость к новшествам    │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Стрессоустойчивость                       │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Нравственная чистота (справедливость и    │
               │др.)                                      │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Способность обучаться                     │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Гибкость в решениях при выполнении        │
               │различных поставленных задач              │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Настойчивость при выполнении и требовании │
               │выполнения работ                          │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Адаптивность к изменяющимся условиям      │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Ответственность                           │
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Инициативность                            │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Приверженность своей работе (готовность   │
               │к выполнению любых нужных задач)          │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Готовность к упорному труду               │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Лояльность к компании (ориентированность  │
               │на долгосрочную работу в компании)        │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Организованность                          │
               │(собранность, упорядоченность работ)      │</pre>
               ├──────────────────────────────────────────┤
               │Исполнительность (дисциплинированность)   │
               ├──────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">               │Стремление к профессиональному и          │
               │карьерному росту                          │</pre>
               └──────────────────────────────────────────┘

Список «Личностных компетенций» может быть откорректирован в процессе опытной эксплуатации СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников». Корректировка должна осуществляться на основании выбора из существующего перечня именно тех компетенций, которые используются постоянно, а также добавления недостающих компетенций, относящихся к данной группе.

Этап 4. Корректировка перечня компетенции по мере анализа отдельных должностей и их специфики

Уже заполненные указанные поля типовой формы СКМ (рис. В.3) дополняются требованиями/компетенциями на основании документов, касающихся отдельных сотрудников:

• должностных инструкций;
• квалификационных характеристик и разрядов оплаты труда должностей руководителей, специалистов и служащих ОАО «РЖД»;
• типовых профилей должностей по мере их формирования.

Список требований не редактируется, а дополняется (т.е. включенные ранее требования не вычеркиваются).

Дополнения в основном вносятся в группу «Профессиональные компетенции», так как набор остальных компетенций для разных должностей обычно идентичен.

Пример формирования требований на основе документов, касающихся отдельных сотрудников, приведен на рис. В.7.

квалификационных характеристик

Этап 5. Оценка требований к каждой должности подразделения

Оценка общих требований к должности

В «поле 6» типовой формы СКМ (рис. В.3) вносятся оценки общих требований (к образованию, к стажу) к должности, указанной сверху над полем. Требования берутся из «Квалификационных характеристик и разрядов оплаты труда должностей руководителей, специалистов и служащих ОАО „РЖД“ (см. рис. В.8).»

                                               \/

Рисунок В.8. Формирование общих требований

Оценка требования к должности вносится в ячейку на пересечении строки с наименованием требования и столбца с наименованием должности.

Пример заполнения «поля 6» приведен на рис. В.9.

УТВЕРЖДАЮ ___________________________ (наименование должности ___________________________ руководителя подразделения) __________ ________________ (Подпись) (И.О. Фамилия) «_» ___________ 20 г.

                 СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА
                 ________________________________
                   (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

Рисунок В.9. Пример заполнения «поля 6» СКМ

Оценка требований к рабочему месту и значимости наличия данной компетенции у сотрудника

В «поле 8» типовой формы СКМ (рис. В.3) вносятся оценки требований к должности (требования сформулированы на этапах 3 - 4).

Значимость наличия данной компетенции у сотрудника вносится в левую из двух ячеек, находящихся на пересечении строки с наименованием требования и столбца с наименованием должности.

Значимость оценивается экспертно. Эта оценка может принимать следующие значения:

«-» — отсутствие компетенции;

«О» — поверхностные (ознакомительные) знания;

«Р» — рекомендуемые знания;

«Н» — необходимые знания.

Примечание: на первоначальный период внедрения квалификационных матриц для упрощения оценка значимости не проводится и формулируется на основе пятибалльной оценки компетенций по следующему правилу:

«-» — 0;

«О» — 1, 2;

«Р» — 3;

«Н» — 4, 5.

Оценка требования к должности вносится в правую из двух ячеек, находящихся на пересечении строки с наименованием требования и столбца с наименованием должности.

Пример заполнения «полей 7, 8» приведен на рисунке В.10.

                                                              УТВЕРЖДАЮ
                                            ___________________________
                                                (наименование должности
                                            ___________________________
                                            руководителя подразделения)
                                            __________ ________________
                                             (Подпись)  (И.О. Фамилия)
                                              "___" ___________ 20__ г.

СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА ________________________________ (наименование подразделения)

Р Степень владения:

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного

______________________________________           __________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

Рисунок В.10. Пример заполнения «полей 7, 8» СКМ

Оценка требований проводится разными способами для разных групп компетенций. В таблице В.3 приведено соответствие групп требований и самих требований методикам их оценки. После таблицы В.3 приведено краткое содержание, но достаточное для формирования СКМ, каждой методики.

Таблица В.3

МЕТОДИКАМ ИХ ОЦЕНКИ

Оценка по степени владения знаниями осуществляется по следующей шкале:

Экспертная оценка степени проявления компетенции заключается в проведении опроса наиболее квалифицированных сотрудников (экспертов) или созданной для проведения этой оценки рабочей группы. Они должны оценить необходимый уровень компетенции (минимальный уровень — 0, максимальный — 5) для эффективного выполнения функций в рамках должностных обязанностей по той или иной должности.

При оценке компетенций, в том числе при освоении сотрудниками новых компетенций, принимаются во внимание следующие факторы.

владения компетенцией до выбранного уровня

Например, для развития какой-либо новой компетенции, в частности в области СМК или бережливого производства, для ее развития до оценки в 1 или 2 балла, необходимо:

• пройти обучение на специализированных курсах длительностью от 3-х до 5-ти дней, достаточных для этих целей (прикладных, адаптированных под специфику подразделений, насыщенных практическими примерами из работы подразделений, выполнить ряд практических заданий в учебной аудитории);
• либо самостоятельно изучить какой-либо материал по достаточным для этих целей учебным материалам (прикладным, адаптированным для подразделений, насыщенным практическими примерами, с выполнением практических заданий).

Для того, чтобы развить компетенцию до уровня в 3 балла (способность регулярно применять на практике), необходимо наработать практику непосредственного применения данной компетенции в работе в подразделении. На обучении в аудиториях нельзя добиться развития какой-либо компетенции до 3-х баллов без реализации конкретных работ с использованием данной компетенции на практике.

Для приобретения компетенции на уровне 4-х баллов (глубокие знания и навыки применения), необходимо более объемное, постоянное применение компетенции на практике. Также развитию компетенции до данного уровня способствуют: обмен знаниями с другими подразделениями по передовому опыту, подготовка и проведение в подразделениях регулярных совещаний по работам с применением данных компетенций, и другие меры.

Для приобретения компетенции на уровне 5-ти баллов (эксперт), необходима длительная и успешная работа по тематике (несколько лет, много реализованных проектов), постоянное применение на практике, сетевые школы, наставничество со стороны других экспертов, работа в качестве наставника для нескольких сотрудников (показавшая хорошие результаты наставничества) и т.д.

Примечание: Этап 5 реализуется аналогично для всех должностей, т.е. аналогично приведенному выше алгоритму заполняются ячейки.

Аналогично заполняются столбцы по другим должностям.

Этап 6. Согласование и утверждение СКМ

В типовую форму (рис. В.2) вносятся согласующие и утверждающие подписи, информация о лицах, согласовавших и утвердивших документ, а также дата утверждения, в соответствии с таблицей В.3.

Пример заполнения «полей 9 — 13», т.е. результата выполнения Этапа 6, приведен на рисунке В.11.

УТВЕРЖДАЮ ___________________________ (наименование должности ___________________________ руководителя подразделения)

                                                [12]    [11] Кузнецов. Д.И.

                                             (Подпись)     (И.О. Фамилия)
                                              [13]      "20" ноября 2010 г.

                 СВОДНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МАТРИЦА
                 ________________________________
                   (наименование подразделения)

СОГЛАСОВАНО:

(наименование должности ответственного [10] [9] Корнилов Д.А.

______________________________________           _________________
за работу с кадрами подразделения)                 (И.О. Фамилия)

Рисунок В.11. Пример заполнения «полей 9 — 13» СКМ

(рекомендуемое)

ТРЕБОВАНИЯ/КОМПЕТЕНЦИИ. ГРУППЫ ТРЕБОВАНИЙ/КОМПЕТЕНЦИЙ

Профиль должности/квалификационный паспорт формируется из модулей. Он может содержать следующие модули (группы требований/компетенций):

1. Общие требования/компетенции.

2. Профессиональные требования/компетенции.

3. Требования к знаниям в области качества/Компетенции в области качества.

4. Требования к деловым и личным качествам/Деловые и личностные компетенции.

5. Требования к ключевым корпоративным компетенциям.

Каждый из представленных модулей может содержать различные требования/компетенции. Далее представлены примеры содержания модулей.

Модуль: Общие требования/компетенции.

1. Требования к образованию.

1.1 Требование к уровню образования.

1.2 Требования к профилю образования.

1.3 Требование к образовательным учреждениям.

1.4 Требование к виду образования.

2. Требования к стажу.

2.1 Требования к стажу в профильной должности.

2.2 Требования к стажу в руководящей должности.

2.3 Требования к стажу работы по специальности.

3. Требования к медицинским показаниям.

Модуль: Профессиональные требования/компетенции.

1. Общие профессиональные требования/компетенции.

1.1 Умение внедрять и применять любые новые знания в работе.

1.2 Умение контролировать и выявлять проблемы.

1.3 Умение анализировать и планировать корректирующие меры.

2. Знание документации.

3. Знание оборудования и технологии работы.

4. Охрана труда.

5. Защита окружающей среды.

6. Противопожарная безопасность.

Модуль: Требования к знаниям в области качества/Компетенции в области качества.

1. Система 5S.

2. Инструменты качества.

2.1 Контрольный листок.

2.2 Гистограмма.

2.3 Метод стратификации.

2.4 Причинно-следственная диаграмма Исикавы.

2.5 Диаграмма Парето.

2.6 Диаграмма разброса (рассеивания).

2.7 Контрольные карты процессов и временные ряды.

3. Нормативная документация КИ СМК.

3.1. Нормативно-методическая основа для разработки и управления документацией в КСМК ОАО «РЖД».

3.2. Рекомендации по разработке нормативной документации КСМК в структурных подразделениях.

3.3. Управление нормативной документации КСМК в структурных подразделениях.

4. Положения Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД». Политика и цели в области качества. Процессный подход. Соглашения о целях. Отчетность по качеству. Анализ СМК со стороны руководства.

4.1. Положения Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД».

4.2 Политика и цели Куйбышевской железной дороги в области качества.

4.3 Процессный подход.

4.4 Соглашение о целях.

4.5 Отчетность по качеству.

4.6 Анализ со стороны руководства.

5. Внутренние аудиты КИ СМК.

5.1 Проведение аудитов.

5.2 Аудит процессов.

6. Методика «8 шагов решения проблем».

Модуль: Требования к деловым и личным качествам/Деловые и личностные компетенции (Вариант 1).

1. Управленческие компетенции.

1.1 Способность решать проблемы.

1.2 Способность управлять ресурсами.

1.3 Способность грамотно ставить цели.

1.4 Умение организовать рабочее время.

1.5 Способность развивать навыки своих сотрудников, подчиненных.

1.6 Умение мотивировать своих сотрудников.

1.7 Умение отстаивать интересы коллектива.

2. Личностные компетенции.

2.1 Стремление и приемлемость к новшествам.

2.2 Стрессоустойчивость.

2.3 Нравственная чистота (справедливость и др.).

2.4 Способность обучаться.

2.5 Гибкость в решениях при выполнении различных поставленных задач.

2.6 Настойчивость при выполнении и требовании выполнения работ.

2.7 Адаптивность к изменяющимся условиям.

2.8 Ответственность.

2.9 Инициативность.

2.10. Приверженность своей работе (готовность к выполнению любых нужных задач).

2.11 Готовность к упорному труду.

2.12. Лояльность к компании (ориентированность на долгосрочную работу в компании).

2.13 Организованность (собранность, упорядоченность работ).

2.14 Исполнительность (дисциплинированность).

2.15 Стремление к профессиональному и карьерному росту.

3. Социальные компетенции.

3.1 Умение работать в команде.

3.2 Коммуникабельность (способность к взаимодействию).

3.3 Ориентация на клиентов (как внутренних, так и внешних).

3.4 Открытость (расположенность к общению, обсуждению).

3.5 Навыки наставничества.

3.6 Умение заинтересовать (лидерские качества).

3.7 Умение выслушать других.

3.8. Способность договориться с вышестоящим руководителем, умение обосновывать свою позицию и умение вести переговоры.

Модуль: Требования к деловым и личным качествам/Деловые и личностные компетенции (Вариант 2).

1. Компетентность.

2. Качество работы.

3. Клиентоориентированность.

4. Креативность.

5. Корпоративность.

6. Лидерство.

Данный модуль является моделью компетенций «5К+Л», утвержденной 29 июня 2010 года на Комитете по имиджу и рекламе под председательством В.И. Якунина (Протокол № КР-2 от 29.06.2010) и представленной на схеме В.1.

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ 5К+Л

Схема Г.1. Модель компетенций 5К+Л

Изменения

1 марта 2011 года

СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО «РЖД»

РЕГУЛЯРНЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ С СОТРУДНИКАМИ

СТК 1.04.008

1. Область применения

1.1. Настоящий стандарт по качеству устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО «РЖД», а также:

• порядок проведения и требования к ежегодному собеседованию с сотрудником, собеседование по развитию сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника:
• требования к отчетности, формируемой по результатам собеседования с сотрудниками.

1.2. Настоящий стандарт предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, дирекциями и структурными подразделениями ОАО «РЖД».

1.3. Стандарт соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, а именно п. 6.2 «Человеческие ресурсы».

1.4. Стандарт поддерживает реализацию функциональных задач «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО „РЖД“ на период до 2015 года», а именно функциональной задачи № 3 «непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации».

1.5. Стандарт не отменяет положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала, только дополняет их. Переход к выполнению дополнительных требований является поэтапным и планомерным.

1.6. Настоящий стандарт по качеству является развитием стандартов по качеству ОАО «РЖД» в области управления персоналом: СТК 1.04.006 «Развитие персонала», СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала», СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников» в части собеседования с сотрудниками по их развитию.

2. Цель

2.1 Цели внедрения настоящего стандарта и представленных в нем положений:

• обеспечение прозрачности достижения целей сотрудниками, анализ выполнения поставленных целей за прошедшие периоды, планирование и согласование целей на последующие периоды и методов их достижения;
• увеличение возможностей карьерного роста при эффективном достижении целей;
• формирование и дальнейшее эффективное использование базы по эффективному достижению целей сотрудниками.

3. Определение понятий

3.1 В настоящем стандарте применены следующие понятия с соответствующими определениями:

Собеседование с сотрудником — совместное с сотрудником обсуждение, направленное на оценку профессиональной компетенции сотрудника, определение мероприятий, направленных на выполнение целей сотрудника, поддержание/повышение эффективности труда и возможности профессионального и личного совершенствования.

Перспективные сотрудники — сотрудники с высоким потенциалом развития, который позволяет выполнять руководящие функции или функции, требующие высокой квалификации.

Профессиональные цели — цели сотрудника, связанные с выполнением им своих профессиональных функций.

Личные цели — цели сотрудника, связанные с развитием личных способностей (например, организаторские способности, инициативность, лидерство и др.), способствующих достижению профессиональных целей.

Вознаграждение по целям — выплаты сотруднику, осуществляемые в случае выполнения им своих целей.

3.2. Определения других понятий, применяемых в настоящем стандарте, но отсутствующих в разделе 3, приведены в СТК 1.04.006 «Развитие персонала».

4. Общие положения и взаимосвязь с процессом «Развитие персонала»

4.1 Собеседования классифицируются по ряду основных характеристик:

• по содержанию собеседования;
• по структуре собеседования;
• по целям собеседования;
• по форме организации собеседования.

4.1.1 Собеседования, в зависимости от их содержания, делятся на следующие виды:

• биографическое собеседование: собеседование строится на основе обсуждения информации и фактов из жизни участника собеседования (информации об образовании, о месте прошлой работы, о достижениях и других фактах);
• ситуационное собеседование: в ходе ситуационного собеседования участнику собеседования предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций, которые могут возникать у него, например в реальной работе на занимаемой или перспективной должности, или любые другие возможные ситуации (оценивается активность, новаторство, коммуникабельность, инициативность, оригинальность, методы решения проблем и другие характеристики участника собеседования);
• критериальное собеседование: в рамках критериального собеседования участника собеседования оценивают (возможно, наряду с другими участниками собеседования, кандидатами на какую-либо должность, на реализацию какого-либо проекта и т.д.) по заранее подобранным критериям и после сравнивают по оценкам пригодность различных участников собеседования к выполнению какой-либо работы, задач, проектов и т.д.

4.1.2 Собеседования, в зависимости от их структуры, делятся на следующие виды:

• жесткое собеседование: собеседование проводится по заранее составленному плану, в котором определены темы для разговора, вопросы к участнику, и оно не предполагает отклонений в ходе собеседования от заданных вопросов и тематик;
• свободное собеседование: при планировании такого собеседования намечаются только цели и основные темы собеседования, а перечень и последовательность вопросов могут меняться, дополняться или сокращаться в зависимости от ситуации, по инициативе руководителя собеседования, участника собеседования и т.д.;
• комбинированное собеседование: собеседование проводится по заранее разработанному плану, с возможностью отступления от него, в зависимости от оперативной обстановки при проведении собеседования (часть обязательных вопросов, часть вопросов — в свободной форме и последовательности).

4.1.3 Собеседования, в зависимости от целей, делятся на следующие виды:

• отборочное собеседование: собеседование преследует цели подбора и отбора персонала (в том числе, различают еще «отсеивающее собеседование», которое иногда проводится перед отборочным собеседованием и служит допуском к отборочному собеседованию, — его можно считать одним из первых этапов отборочного собеседования);
• регулярное собеседование: собеседование проводится в целях изучения и обсуждения информации о сотруднике компании (с самим сотрудником), о его деятельности в подразделении компании, о достижениях, результатах деятельности, перспективных целях, квалификации, опыте, для дальнейшего принятия комплексных решений по его развитию, перспективным целям на последующий период и другим аспектам.

4.1.4 Собеседования, в зависимости от формы организации, делятся на следующие виды:

• индивидуальное собеседование: в собеседовании участвует один интервьюер и один участник собеседования (возможно косвенное участие и других лиц в качестве помощников, экспертов, консультантов);
• групповое собеседование: собеседование с одним сотрудником проводится несколькими интервьюерами, одновременно или последовательно (в частности, выделяется серийное собеседование, когда собеседования проводятся независимо, последовательно со всеми причастными сотрудниками и подразделениями, от отдела кадров до начальника подразделения).

4.1.5. Настоящий стандарт не ставит целью описать все виды собеседований. В настоящем стандарте регламентируются только регулярные собеседования с сотрудниками (не отборочные). Именно регулярные собеседования ориентированы на сотрудников, которые уже работают в компании. Они не ставят целью подбор и отбор кандидатов на какую-либо должность. Они направлены как на эффективное перспективное развитие сотрудников, так и на повышение эффективности работы сотрудников в занимаемой должности, эффективное достижение ими целей и постановку целей на следующий период.

4.2. Регулярные собеседования с сотрудниками проводятся в рамках реализации процесса «Развитие персонала» (СТК 1.04.006 «Развитие персонала»), который тесно взаимосвязан и пересекается с другими процессами управления персоналом ОАО «РЖД» (схема 2).

Процесс: Управление персоналом ---------------------------------- | Развитие персонала |

        ┌─────┐ |┌─────────┐  --------   ┌────────┐|  ┌──────────┐
        │Отбор├>|│Мотивация├>|Развитие|─>│Обучение│|─>│Аттестация├>
        └─────┘ |└─────────┘  --------   └────────┘|  └──────────┘
                 ----------------------------------
        Стандарты, регламентирующие процесс "Управление персоналом"
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│     ---------------------------------------------------------------     │
│    |                  ┌────────────────────────┐                   |    │
│  ┌─|                  │СТК "Развитие персонала"│                   |    │
│  │ |                  └────────────────────────┘                   |    │
│  │  ---------------------------------------------------------------     │
│  │ ┌──────────┴──────────────────────┐ ┌─────────────┴──────────┐       │
│  │ │СТК "Собеседование с сотрудником"│ │ СТК 1.00.002 "Обучение │       │
│  │ └───────────────┬─────────────────┘ │и повышение квалификации├┐      │
│  │                 │                   │       персонала"       ││      │
│  │                 │                   └────────────────────────┘│      │
│  │                 │                                     /\      │      │
│  │                 │  ┌───────────────────────────────────┴───┐  │      │
│  │                 │  │СТК 1.00.003 "Квалификационные матрицы"│  │      │
│  │                 │  └───────────────┬───────────────────────┘  │      │
│  \/                \/                 \/                         \/     │
│                                                                         │
│СТК           СТК                СТК                   СТК "Обучение     │
│"Развитие..." "Собеседование..." "Квалификацион-       и..."             │
│                                 ные..."                                 │
│             ┌─────────────────┐                                         │
│┌───────────┐│┌───────────────┐│┌──────────────────┐  ┌─────────────────┐│
││1. Общие   │││1. Общие       │││1. Общие требова- │  │1. Общие         ││
││требования │││требования     │││ния стандарта:    │  │требования       ││
││стандарта: │││стандарта:     │││- к документации  │  │стандарта:       ││
││- описание │││- порядок      │││по компетенциям   │  │описание процесса││
││процесса   │││проведения     │││сотрудников,      │  │обучения и       ││
││развития   │││собеседований, │││- к рабочим местам│  │повышения        ││
││персонала, │││требования к   │││и развитию        │  │квалификации     ││
││порядок    │││собеседованиям │││сотрудников       │  │персонала        ││
││применения │││и обязанностям ││└──────────────────┘  └─────────────────┘│
││инстументов│││персонала при  ││ 5 форм документов: ┐ 5 форм документов: │
││развития   │││их реализации  ││┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
││персонала  ││└───────────────┘││Форма 1. Сводная  ││ │Форма 1. Оценка  ││
│└───────────┘│┌───────────────┐││квалификационная  ││ │компетенций      ││
│┌───────────┐││2. Форма N 1   │││матрица           ││ │                 ││
││2. Форма   │││по ежегодному  ││└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
││мониторинга│││собеседованию  ││┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
││и анализа  │││с сотрудником  │││Форма 2.          ││ │Форма 2. Оценка  ││
││развития   ││└───────────────┘││Индивидуальная    ││ │удовлетворенности││
││персонала  ││┌───────────────┐││квалификационная  ││ │обучением        ││
│└───────────┘││3. Форма N 2   │││матрица           ││ │                 ││
│             ││собеседование  ││└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
│             ││с сотрудником  ││┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
│             │└───────────────┘││Форма 3. Профиль  ││ │Форма 3. Отчет   ││
│             │┌───────────────┐││должности         ││ │о пройденном     ││
│             ││4. Форма N 3   │││                  ││ │обучении         ││
│             ││собеседование  │││                  ││ │сотрудника       ││
│             ││с сотрудником  ││└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
│             │└───────────────┘│┌──────────────────┐│ ┌─────────────────┐│
│             │┌───────────────┐││Форма 4.          ││ │Форма 4. План    ││
│             ││5. Рекомендации│││Квалификационный  ││ │обучения и       ││
│             ││по постановке  │││паспорт сотрудника││ │повышения        ││
│             ││целей          │││                  ││ │квалификаций     ││
│             │└───────────────┘│└──────────────────┘│ └─────────────────┘│
│             └─────────────────┘┌──────────────────┐│                    │
│                                │Форма 5. Индиви-  │├───> + еще 5 форм   │
│                                │дуальный план раз-││     документов     │
│                                │вития сотрудника  ││                    │
│                                └──────────────────┘┘                    │
│                                ┌───────────────────┐ ┌─────────────────┐│
│                                │5 примеров         │ │Примеры заполне- ││
│                                │заполнения каждой  │ │ния форм докумен-││
│                                │из форм N 1 - 5    │ │тов N 1 - 4      ││
│                                └───────────────────┘ └─────────────────┘│</pre>
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

к подпроцессам процесса «Управление персоналом»

4.3. Применяемые в настоящем стандарте по качеству инструменты развития персонала представлены на общей схеме, отражающей соответствие инструментов управления персоналом процессам управления персоналом (п. 4.3 СТК 1.04.006 «Развитие персонала»).

5. Требования к собеседованиям с сотрудниками и обязанности персонала при их реализации

5.1. Ежегодное собеседование с сотрудником

Собеседование проводится в индивидуальном порядке ежегодно до 30-го февраля текущего года, отчетная документация по результатам собеседования формируется не позднее 10-го марта текущего года.

При проведении собеседования участвуют следующие стороны:

• «руководитель собеседования» (он же «интервьюер»);
• «участник собеседования» (сотрудник, собеседование с которым проводится);
• «консультант собеседования».

Собеседование состоит из следующих этапов:

• подготовка к проведению собеседования;
• проведение собеседования;
• организация повседневной деятельности в соответствии с результатами собеседования, в частности корректировки и дополнения в планы обучения и повышения квалификации сотрудников.

5.1.1 Распределение ответственности при проведении собеседования

«Руководителем собеседования» может выступать непосредственный руководитель «участника собеседования» или руководитель более высокого уровня для «участника собеседования».

«Руководитель собеседования» в рамках проведения собеседования обязан:

• назначить ответственного сотрудника за подготовку к собеседованию;
• лично проводить собеседование;
• контролировать исполнение принятых по результатам собеседования решений.

«Участником собеседования» может выступать любой руководитель (в т.ч. руководитель среднего звена: начальник цеха, производственного участка, мастер и т.д.) или специалист ОАО «РЖД» (действие этого стандарта в дальнейшем может быть распространено и на кадры рабочих специальностей).

«Участник собеседования» в рамках проведения собеседования обязан:

• подготовить необходимые материалы к собеседованию, в случае, если это от него требует «руководитель собеседования»;
• лично участвовать в собеседовании;
• выполнять принятые по результатам собеседования решения.

«Консультантом собеседования» может выступать сотрудник структурного подразделения, в котором работают «руководитель собеседования» и «участник собеседования» либо один из них, ответственный за работу с персоналом.

«Консультант собеседования» в рамках проведения собеседования в первую очередь обязан:

• контролировать полноту и правильность формирования документов на всех этапах собеседования;
• при запросе оказывать методологическую помощь «руководителю собеседования» и «участнику собеседования».

При необходимости и в случае, если этого требует «руководитель собеседования», «консультант собеседования» должен:

• подготовить необходимые материалы к собеседованию;
• лично принимать участие в собеседовании;
• оформлять результаты собеседования.

5.1.2 Подготовка к проведению собеседования

Не менее чем за 2 недели до собеседования «руководитель собеседования»:

• определяет время и место проведения собеседования;
• определяет объем методологической помощи и назначает «консультанта собеседования» (по мере необходимости);
• информирует «участника собеседования» о предстоящем собеседовании и его направлениях.

За 10 дней до проведения собеседования «участник собеседования» совместно с «консультантом собеседования» готовит необходимые материалы к собеседованию. При подготовке материалов необходимо использовать:

• должностную инструкцию «участника собеседования»;
• статистику выполнения целей (данные о планируемых целях и о выполнении целей и показателей) подразделения/участка производства, в котором работает «участник собеседования» (управляет или принимает участие в управлении), и статистику выполнения целей и показателей вышестоящей структурной единицы (подразделения, службы, дирекции), в которое структурно входит подразделение/участок производства «участника собеседования»;
• «профиль должности» (определение, порядок формирования и хранения приведены в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников»), которую занимает и/или на которую претендует «участник собеседования» (в случае наличия оформленного профиля должности);
• «квалификационная матрица сотрудника» (определение, порядок формирования и хранения смотреть в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников») «участника собеседования» (в случае наличия);
• «индивидуальный план развития сотрудника» (определение, порядок формирования и хранения смотреть в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы») «участника собеседования» (в случае наличия);
• планы работы структурного подразделения, в котором работает «участник собеседования», и планы подразделения на один уровень выше;
• отчетную документацию по результатам предыдущего собеседования, в случае наличия;
• прочая статистика, касающаяся деятельности подразделения.

Порядок формирования, использования и хранения, а также требования к «профилю должности», «индивидуальному плану развития сотрудника» и «квалификационной матрице сотрудника» приведены в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».

Материалы к собеседованию должны содержать:

• анализ показателей деятельности подразделения в целом и деятельности «участника собеседования» лично за текущий год;
• анализ ситуации по внедрению улучшений в производство, внедрению новой техники, совершенствованию процесса, выполнению новых задач, расширению видов деятельности, переориентации деятельности по вверенному ему подразделению, процессу, участку производства;
• постановку целей на предстоящий период с использованием инструментов качества;
• анализ существующих проблем при достижении этих целей, предложений по возможным путям их решения;
• предложения по внедрению улучшений в производство, внедрению новой техники, совершенствованию процесса, выполнению новых задач, расширению видов деятельности, переориентации деятельности на вверенном ему подразделении, процессе, участке производства;
• предложения по повышению его собственной квалификации, предложения по предоставлению ему возможностей освоения эффективных методик по сфере его деятельности;
• другие материалы.

5.1.3 Проведение собеседования

В назначенный срок и в назначенном месте на основании подготовленных к собеседованию материалов «руководитель собеседования» проводит собеседование с «участником собеседования» при участии «консультанта собеседования», в случае если это было предусмотрено при подготовке к собеседованию.

Собеседование условно можно разделить на четыре части (схема 4):

• сравнение поставленных целей с достигнутым результатом;
• анализ причин достижения или «недостижения» целей;
• формирование целей на следующий год;
• анализ путей достижения целей на следующий год.

Этапы Шаги реализации Результаты

        \/

        \/

        \/

                                           сотрудника

Схема 4. Этапы собеседования

При анализе выполнения целей текущего года сравниваются планируемый и фактический результаты по каждой цели. В случае невыполнения целей проводится анализ причин невыполнения.

При планировании целей на следующий год анализируются данные по выполнению целей на текущий год и материалы, подготовленные для собеседования, а также перспективнее планы развития подразделения и ОАО «РЖД» в целом.

На основе анализа путей достижения целей формируются планы мероприятий. В основном это существующие планы мероприятий, только сформированные с учетом результатов собеседований. Могут быть сформированы отдельные планы мероприятий по достижению конкретной цели или группы целей, при возникновении такой необходимости.

Рекомендуемая форма представления информации при проведении ежегодного собеседования с сотрудником приведена в Приложении А.

Рекомендации по постановке целей приведены в Приложении Б.

В рамках четырех этапов собеседования выполняются следующие шаги:

Шаг 1. Предоставление материалов к собеседованию (порядок подготовки и требования к материалам приведены в п. 5.1.2) «руководителю собеседования» «участником собеседования» или «консультантом собеседования».

Шаг 2. Изучение «руководителем собеседования» части материалов к собеседованию, касающейся статистики выполнения целей за текущий год.

Шаг 3. Выявление целей, которые не были выполнены за текущий год.

Шаг 4. Фиксирование в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А) целей, которые не были выполнены за текущий год.

Шаг 5. При наличии не выполненных за текущий год целей — изучение части материалов, касающейся объяснения причины невыполнения целей (в случае наличия таковой части).

Шаг 6. При наличии не выполненных за текущий год целей и при отсутствии части материалов к собеседованию, касающейся объяснения причины невыполнения целей, или недостаточности информации в данной части материалов к собеседованию — опрос «участника собеседования» по причинам невыполнения целей за текущий год.

Шаг 7. При наличии не выполненных за текущий год целей фиксирование в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А) причин невыполнения целей за текущий год, с разделением их на:

• причины, зависящие от «участника собеседования»;
• причины, не зависящие от «участника собеседования».

Шаг 8. При наличии не выполненных за текущий год целей — фиксирование в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А) целей, по которым не были выявлены причины их невыполнения, с указанием требований к дополнительной информации, которую необходимо предоставить «руководителю собеседования» в течение 10 дней после собеседования.

Шаг 9. Изучение «руководителем собеседования» части материалов к собеседованию, касающейся проекта целей на следующий год и целей подразделения, а также всей статистики подразделения, так или иначе связанной с «участником собеседования».

Шаг 10. Формирование «руководителем собеседования» целей на следующий год (рекомендации по формированию целей приведены в Приложении Б, а порядок планирования и контроля достижения целей — в СТК 1.09.001 «Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества») на основании:

• информации о выполнении целей на текущий год (Шаг 3);
• причин невыполнения целей на текущий год, в случае наличия таковых (Шаги 5 — 6);
• анализа материалов к собеседованию, касающихся постановки целей на следующий год (Шаг 9).

Шаг 11. Согласование с «участником собеседования» поставленных целей и корректировка.

Шаг 12. В случае разногласий в постановке целей — фиксирование этих разногласий в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А).

Шаг 13. Фиксирование целей на следующий год в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А).

Шаг 14. Совместное формирование плана достижения каждой цели и параллельная корректировка самих целей.

Шаг 15. В случае разногласий в формировании плана достижения целей — фиксирование этих разногласий в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А).

Шаг 16. Фиксирование окончательных целей на следующий год и планов достижения их в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А).

Шаг 17. Выявление рисков и потенциальных проблем при реализации планов реализации целей.

Шаг 18. Фиксирование рисков и потенциальных проблем при выполнении планов реализации целей в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А).

Шаг 19. Выявление возможных путей решения проблем.

Шаг 20. Фиксирование путей решения проблем при выполнении планов реализации целей в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении А).

В течение 14 дней после проведения собеседования сотрудник, ответственный за работу с кадрами в подразделении, собирает и формирует результаты собеседования в виде единого документа — протокола по результатам собеседования с сотрудниками (форма приведена в Приложении В), который хранится до следующего собеседования в структурной единице структурного подразделения, ответственной за работу с кадрами, и на основе него формируются и изменяются документы, связанные с развитием персонала:

• «квалификационный паспорт сотрудника»;
• «квалификационная матрица сотрудника»;
• «индивидуальный план развития сотрудника».

Порядок формирования, использования и хранения, а также требования к «квалификационному паспорту сотрудника», «индивидуальному плану развития сотрудника» и «квалификационной матрице сотрудника» приведены в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников».

Рекомендуемая форма представления результатов собеседования приведена в Приложении В.

5.1.4 Организация повседневной деятельности в соответствии с результатами собеседования

На основании результатов собеседования формируется «индивидуальный план развития сотрудника» по форме, предусмотренной СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников», или в свободной форме. А также результаты собеседования с сотрудником используются в качестве рекомендаций при формировании планов обучения и повышения квалификации.

Ежемесячно «участник собеседования» и/или «консультант собеседования» под контролем «руководителя собеседования» производит мониторинг выполнения поставленных целей и вносит корректировки в планы мероприятий.

Каждый сотрудник, прошедший собеседование («участник собеседования»), должен знать цели на год, поставленные перед ним, и каким образом его повседневная деятельность направлена на достижение этих целей.

5.2. Анализ потенциала сотрудников, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников

Анализ потенциала сотрудника осуществляется в плановом порядке по результатам ежегодных собеседований с сотрудниками (порядок проведения см. в п. 5.1) или на дополнительных собеседованиях или совещаниях, инициированных непосредственным руководителем сотрудника, руководителем более высшего уровня, сотрудником, ответственным за работу с кадрами в подразделении, или самим сотрудником по мере необходимости.

При проведении анализа потенциала сотрудников участвуют следующие стороны:

• «руководитель совещания» (он же «интервьюер»);
• «эксперт по работе с кадрами» (ответственный за работу с кадрами подразделения, внешний консультант);
• «причастные участники собеседования».

Совещание состоит из следующих этапов:

• подготовка к проведению совещания (п. 5.2.2);
• проведение совещания (п. 5.2.3);
• подведение итогов и оформление результатов совещания (п. 5.2.4).

5.2.1 Распределение ответственности при проведении собеседования

«Руководителем совещания» может выступать непосредственный руководитель подразделения или руководитель более высокого уровня.

«Руководитель совещания» в рамках проведения собеседования обязан:

• назначить ответственного сотрудника за подготовку к совещанию;
• лично проводить совещание;
• принимать окончательное решение по результатам совещания;
• контролировать корректность оформления результатов совещания.

«Экспертом по работе с кадрами» подразделения может выступать сотрудник подразделения, ответственный за работу с кадрами, либо представитель Департамента/службы управления персоналом, а также внешний консультант.

«Эксперт по работе с кадрами» в рамках проведения собеседования в первую очередь обязан:

• лично принимать участие в совещании;
• контролировать полноту и правильность формирования документов на всех этапах совещания;
• при запросе оказывать методологическую помощь «руководителю совещания»;
• подготовить необходимые материалы к совещанию;
• оформлять результаты совещания.

«Причастными участниками совещания» могут выступать сотрудники подразделения, потенциал которых оценивается на данном совещании, руководители подразделений, у которых есть опыт успешного проведения таких совещаний.

«Причастный участник совещания» в рамках проведения совещания обязан:

• лично участвовать в совещании;
• отвечать на вопросы, возникающие к нему в ходе совещания.

5.2.2 Подготовка к проведению совещания

Не менее чем за 2 недели до проведения совещания «руководитель совещания»:

• определяет время и место проведения совещания;
• определяет объем методологической помощи и назначает «эксперта по работе с кадрами»;
• определяет «причастных участников совещания» и информирует их о совещании (по мере необходимости).

За 3 дня до проведения совещания «эксперт по работе с кадрами» готовит необходимые материалы к совещанию. При подготовке материалов необходимо использовать:

• штатное расписание подразделения;
• планы по численности сотрудников;
• протокол по результатам проведения ежегодного совещания с сотрудником (п. 5.1);
• «квалификационная матрица сотрудника» (определение, порядок формирования и хранения смотреть в СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников») (в случае наличия).

5.2.3 Проведение совещания

В назначенный срок и в назначенном месте на основании подготовленных к совещанию материалов «руководитель совещания» проводит совещание, на котором принимается решение о потенциале каждого сотрудника.

Могут быть выставлены 6 оценок потенциала и в зависимости от этих оценок могут быть приняты меры по дальнейшему развитию сотрудника:

«Н» — недавно в должности, оценка нецелесообразна;

«О» — сотрудник не справляется с задачами, выполняемыми им на данный момент в данной должности, предусматривается поручение других задач, требующих более низкой квалификации;

«Р» — у сотрудника наблюдается потенциал в развитии в данной должности, предусмотрено развитие компетенций в целях приведения уровня их развития к требуемому;

«С» — сотрудник находится на соответствующем его квалификации рабочем месте, перемещение не предусмотрено;

«КР» — у сотрудника наблюдается потенциал карьерного роста в пределах своего уровня, предусмотрена ротация;

«П» — у сотрудника наблюдается потенциал карьерного роста для следующего уровня, предусмотрено зачисление в кадровый резерв.

Схема оценки потенциала сотрудника приведена в Приложении Д.

5.2.4 Подведение итогов и оформление результатов совещания

По результатам совещания «руководитель совещания» или «эксперт по работе с кадрами» при возложении на него такой ответственности со стороны «руководителя совещания» оформляет отчет об оценке потенциала сотрудников подразделения в свободной форме.

На основании отчета об оценке потенциала «руководитель совещания» принимает меры по развитию сотрудников подразделения:

• формирует рекомендации по внесению корректировок в существующие планы по развитию сотрудников подразделения при методологической поддержке Департамента/службы управления персоналом;
• при необходимости инициирует проведение собеседований по развитию сотрудников (п. 5.3).

5.3. Собеседование по развитию сотрудников

Собеседование проводится в индивидуальном порядке при выявлении потенциала сотрудника (см. п. 5.2) или при инициировании его проведения непосредственным руководителем сотрудника, руководителем более высшего уровня, сотрудником, ответственным за работу с кадрами в подразделении, или самим сотрудником.

При проведении собеседования участвуют следующие субъекты:

• «руководитель собеседования» (он же и интервьюер);
• «участник собеседования» (сотрудник, собеседование с которым проводится);
• «консультант собеседования».

Собеседование состоит из следующих этапов:

• инициирование собеседования;
• подготовка к проведению собеседования;
• проведение собеседования;
• организация повседневной деятельности в соответствии с результатами собеседования, в частности корректировки и дополнение в планы обучения и повышения квалификации сотрудников.

5.3.1 Распределение ответственности при проведении собеседования

«Руководителем собеседования» может выступать непосредственный руководитель «участника собеседования» или руководитель более высшего уровня.

«Руководитель собеседования» в рамках проведения собеседования обязан:

• назначить ответственного за подготовку к собеседованию;
• лично проводить собеседование;
• контролировать исполнение принятых по результатам собеседования решений.

«Участником собеседования» может выступать любой руководитель или специалист ОАО «РЖД» (действие этого стандарта может быть распространено на кадры рабочих специальностей).