Статья. «Управление запасами аптечного учреждения» (начало)

(И. Н. Тюренков, Л. Н. Горшунова, А. М. Битерякова)

(«Экономический вестник фармации», 2002, № 1)

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ АПТЕЧНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Управление запасами — важнейшая часть управления аптечным ассортиментом (АА), направленная на бездефектурное обслуживание населения товарами АА при оптимальной товарной массе, требующей минимально возможных финансовых вложений в ее формирование и обслуживание.

Иными словами, искусство управления аптечными запасами заключается, с одной стороны, в обеспечении бесперебойного удовлетворения спроса населения и лечебно-профилактических учреждений в лекарственных средствах, изделиях медицинского назначения, биологически активных добавках и еще во многом другом, а с другой — в избежании излишней товарной массы, приводящей к затовариванию, выключению из оборота излишних средств, замедлению их оборачиваемости и увеличению издержек по обеспечению обслуживания и хранения товара. Сокращение товарных запасов (ТЗ) может позволить высвободить значительную часть оборотных средств, но при этом нарастает опасность появления дефектуры, снижения удовлетворения спроса населения, т.е. это может привести к ухудшению обслуживания покупателя, потере товарооборота, уменьшению рентабельности предприятия и его имиджа.

Таким образом, при управлении запасами необходимо найти ту золотую середину, при которой решается и задача полного удовлетворения спроса населения, и задача минимизации расходования средств, необходимых для формирования товарной массы и ее обслуживания.

Можно утверждать, что неправильное управление или, еще хуже, его отсутствие — это одна из основных причин неэффективного функционирования аптечного предприятия, это путь к банкротству.

В данной статье мы перед собой поставили несколько задач:

• Просчитать потери товарооборота аптек в связи с наличием дефектуры и проанализировать причины некачественного формирования ТЗ. Провести хронометраж операций, выполняемых специалистами по закрытию дефектуры или ограниченных запасов определенных наименований АА.
• Проанализировать опыт работы и технологии управления ТЗ различных аптечных структур на основе данных, полученных при анкетировании руководителей аптечных учреждений.
• Рассмотреть возможные технологии управления ТЗ.
• Проанализировать стоимость запасов при дифференцированном подходе к их формированию в сравнении с обычным — создание ТЗ на одну, две и три недели.

На базе трех аптек г. Волгограда проводилось изучение неудовлетворенного спроса и на этой основе рассчитывались потери товарооборота, связанные с отказами (дефектурой).

Одна аптека — с товарооборотом более 850 тыс. рублей, укомплектованным штатом из 12 фармацевтических специалистов: 4 провизора и 8 фармацевтов. Группа из трех фармацевтических специалистов занимается управлением ассортиментом, запасами, мониторингом остатков. Аптека имеет все основные средства коммуникации: телефон, факс, электронную почту, Интернет. Получает товар от 36 относительно постоянных партнеров, но анализирует предложения по прайсам 70-80 дистрибьюторов. Заявки большей частью передаются по электронной почте и незначительная часть — по телефону. Острой нужды в оборотных средствах не испытывает, а потому определенную часть товара может приобретать по предоплате.

Вторая аптека — с товарооборотом 510 тыс. рублей, штатом из 7 фармацевтических специалистов: 2 провизора (директор и заместитель директора, он же зав. отделом запасов) и 5 фармацевтов — все работники первого стола. Средства связи: телефон, факс, электронная почта. Ассортиментом и запасами занимаются все работники первого стола, т.е. они отслеживают остатки, фиксируют дефектуру, отмечают новые позиции, которые спрашивают посетители. В свободное от обслуживания посетителей время работники просматривают прайс-листы и готовят предложения по пополнению запасов. Эта информация в течение дня периодически передается директору аптеки, и он осуществляет поиск позиций в прайсах оптовиков на электронных носителях (по компьютеру) или по прайс-листам. Заявку может передать любой из фармацевтических специалистов, а иногда и бухгалтер. Постоянных партнеров — 9 и периодически товар поступает еще от 11 дистрибьюторов. Приемку товара и его расценку осуществляет директор аптеки или его заместитель. Отмечается дефицит собственных оборотных средств. ТЗ формируется на основе товарного кредита на неделю.

Третья аптека — с товарооборотом 198 тыс. рублей, штатом 4 человека (директор — провизор и 3 работника первого стола — все со средним фармацевтическим образованием). Средство связи — телефон. Ассортиментом и запасами ведает только директор аптеки. Просмотр прайсов (все на бумажных носителях), подготовку заявок, их передачу по телефону, прием и обработку поступлений также осуществляет директор. Постоянных партнеров — 6, временных — до 10. ТЗ формируется в основном в виде товарного кредита на 1-2 недели. Аптека испытывает дефицит собственных оборотных средств.

Сбор информации по дефектуре проводился двумя способами.

В первом случае дефектура фиксировалась во все дни недели, в течение всего рабочего дня. Съем информации осуществлялся в течение двух недель непрерывно. При этом проводился хронометраж:

• Время от обнаружения дефектуры до подготовки заявки и ее передачи в оптовое звено.
• Время исполнения заказа (от передачи заявки в оптовое звено до поступления товара в аптеку).
• Время от получения товара до его передачи к первому столу.

Во втором случае дефектура фиксировалась только утром в понедельник и далее отслеживалось время, необходимое для формирования заявок и передачи их оптовику, затем — время получения заказа и время, потраченное на обработку партии, ее передачу к первому столу.

Полученные в трех анализируемых аптеках данные свидетельствуют о большом разбросе времени, которое затрачивалось на оформление и передачу заказа в оптовое звено и на обработку товара, поступившего от оптовика (рис. 1). Время исполнения заказа оптовиками было меньше в первой аптеке; вероятно, это можно объяснить тем, что за запасы и ассортимент отвечают три закрепленных специалиста, эта аптека дистрибьюторами рассматривается как приоритетная, а заявка от нее поступает по электронной почте. Во второй аптеке время, затрачиваемое на оформление и передачу заявки, на прием и обработку полученного товара, было существенно больше, чем в первой аптеке, но меньше, чем в третьей аптеке. В последней суммарное время от обнаружения дефектуры до ее закрытия было в 2 раза больше, чем в первой аптеке, и на 25% больше, чем во второй. В понедельник дефектура была самой большой и составляла почти половину от той, которую фиксировали в четыре последующих дня (вторник, среда, четверг, пятница). В понедельник времени, затраченного на подготовку заказа, а при получении — на обработку полученного товара, затрачивалось на 30-40% больше, чем в другие дни. Это связано, с одной стороны, с большой заказываемой и получаемой товарной массой, а с другой — с дефицитом времени, нехваткой специалистов.

Рис. 1. Время, затрачиваемое тремя аптеками на подготовку заказа и его передачу оптовику (А), исполнение заказа оптовиками (Б), внутриаптечную проводку товара, полученного от оптовика (В), и общее время от момента обнаружения дефектуры до поступления товара к первому столу (за прилавок) (Г).

35 30

<3>

25 20

<2>

15 10

<3>

<1>

<2>

<2>

<3>

<1>

5

<3>

<1>

<2>

        А               Б               В               Г

<1> — 1-я аптека

<2> — 2-я аптека

<3> — 3-я аптека

В первой аптеке в понедельник обнаруживалась большая дефектура, чем в другие дни, в которые в дефектуре оказывались лишь единичные наименования.

Изучение потерь продаж (ПП), связанных с дефектурой, осуществлялось на основании следующих данных:

• времени (в днях), в течение которого наименование отсутствовало (Т);
• среднего количества упаковок (определенного наименования дефектуры), реализуемого в день (К);
• средней розничной цены определенных наименований (Ц);
• среднемесячного товарооборота аптеки (СТО).

Ц х К х Т х 100% ПП (в %) = ──────────────── СТО

Самые высокие потери продаж оказались в третьей аптеке — 27,3%, во второй — 16,4% и в первой — 8,6%.

Таким образом, потери продаж, обусловленные отсутствием товара в определенные промежутки времени, значительны, особенно в третьей аптеке, где имеется целый ряд проблем с формированием АА и ТЗ: дефицит собственных оборотных средств, напряженное штатное расписание, отсутствие современных средств коммуникаций и четких технологий управления запасами.

Для знакомства с технологиями управления товарными запасами в аптеках нами проводился анкетный опрос слушателей, проходящих курсы тематического усовершенствования по специальности «Управление и экономика фармации» на базе кафедры фармакологии и биофармации факультета усовершенствования врачей Волгоградской медицинской академии, а также анализ технологий управления ТЗ тех аптек, ассортимент и ТЗ которых мы подробно анализировали, проводя комплексное изучение их хозяйственной деятельности. Для обработки были отобраны 150 анкет, наиболее полно заполненных руководителями (или их заместителями) аптек с различными формами собственности Волгоградского и Саратовского регионов. Если из одной аптеки анкетировались одновременно или в разное время несколько специалистов, то в расчет бралась лишь одна анкета, несущая большую информацию и заполненная в более позднее время.

При анализе опыта управления ТЗ различных аптечных структур нам представлялось важным получить ответ на два вопроса:

1). Кто управляет товарными запасами аптечной номенклатуры?

2). Как управляет?

Для этого было сформулировано 10 вопросов. Эти вопросы и ответы на них представлены на рис. 2-11.

30		<1>	28
% 20				<3>	18
10			<2>		<4>

<1> — директор аптеки

<2> — зав. отд. запасов <*>

<3> — закрепленный(ые) специалист(ы)

<4> — работники первого стола

<*> — Практически все специалисты по инерции называют отдел запасов отделом готовых лекарственных форм, что неверно, так как в настоящее время в запасах помимо лекарственных форм значительное место занимают изделия медицинского назначения, биологически активные добавки, диетическое, лечебное и детское питание, гомеопатические средства, средства гигиены и ухода и даже лечебная и диагностическая аппаратура.

35 30 25 % 20 15	32
		<1>	28
				<3>	24
					<4>
10 5			<2>

<1> — директор аптеки

<2> — зав. отд. запасов

<3> — закрепленный(ые) специалист(ы)

<4> — работники первого стола

30 25 % 20 15	18		<2>
10 5		<1>		<3>

<1> — автоматизированно

<2> — вручную (визуально)

<3> — по дефектуре

<4> — дифференцированно

Рис. 5. При мониторинге и формировании запасов используете ли вы данные анализа: А — АВС-анализа; Б — АА по скорости реализации; В — по эластичности спроса; Г — по маркетинговому потенциалу?

100	98
	96											<2>
	92								<2>	2
80			<2>	74
% 60 40				25		<2>	4
20					<1>
		<1>
								<1>

<1> — да

<2> — нет

35 30 25 % 20 15		<2>	22
				<3>	16
			<2>
10 5					<4>

<1> — бывают часто на товары, пользующиеся пониженным спросом

<2> — бывают часто на товары, пользующиеся пониженным и повышенным спросом

<3> — бывают редко

<4> — практически не бывает

30	30
25 20 %	22				<4>	13
	16		<2>
				<3>
15		<1>
10 5						<5>

<1> — дифференцированно

<2> — на 3-4 дня

<3> — на 1 неделю

<4> — на 2 недели

<5> — на 3 недели

100	96
80 % 60 40 20			<2>

<1> — дифференцированно в группу А, затем в группы В и С

<2> — дефектура и малые запасы пополняются по мере их обнаружения

100	100
		<1>	89
80			<2>	74
% 60 40 20				<3>	14

<1> — телефон

<2> — факс

<3> — электронная почта

<4> — internet

50 % 40 30			<2>	12
20 10		<1>

<1> — на условиях предоплаты

<2> — на условиях товарного кредита

<3> — дифференцированно

60 50 40		<1>	46
			40			<5>
% 30 20 10			<2>	16
				<3>
					<4>

<1> — дефецит собственных оборотных средств

<2> — большая загруженность персонала

<3> — отсутствие некоторых позиций у дистрибьюторов

<4> — отсутствие современных технологий управления ТЗ

<5> — чрезмерное количество наименований

<6> — трудностей нет

На первый вопрос 36% слушателей ответили, что формированием ассортимента и ТЗ ведает всецело директор аптеки, в 28% случаев в аптеках закреплены специалисты, отвечающие за запасы, а директор лишь участвует в обсуждении вопросов ассортиментной политики. В 18% случаев за запасы и ассортимент отвечают или заведующая(ий) отделом, или работники первого стола. То, что в 36% за запасы и ассортимент единолично отвечает директор аптеки, — не является оптимальным вариантом, особенно для средних и крупных аптек: директор помимо этого еще решает целый ряд других организационных вопросов и это не позволяет ему своевременно отслеживать запасы и «закрывать» дефектуру, т.к. заявки в оптовое звено нередко запаздывают и срок поступления отсутствующих товаров увеличивается. Значительно эффективнее осуществляется мониторинг запасов и их восполнение, если этими вопросами ведает(ют) закрепленный(е) специалист(ы). Как правило, в таких аптеках отказы посетителям редки или их практически не бывает. Мы просчитали, что с момента обнаружения дефектуры и до момента ее «закрытия» в городских аптеках, где за АА и ТЗ отвечает директор, проходит от 12 часов до 2-х и более суток. Запасы в таких аптеках, как правило, формируются на 1-2 недели и более (рис. 7). В аптеках, где мониторинг и восполнение запасов осуществляется закрепленными специалистами, заявки подаются оперативнее, и товар поступает в течение 6-12 часов, а запасы формируют практически дифференцированно (рис. 8). Полученный товар обрабатывается и за прилавок поступает быстрее.

Из числа аптек, в которых за ассортимент и запасы отвечают директора, 26 аптек (40,6%) являлись мелкими предприятиями с 3-6 фармацевтическими специалистами (и из них 1-2 провизора, а в шести аптеках штат специалистов был полностью сформирован из фармацевтов) и товарооборотом от 150 до 350 тыс. рублей. 23 аптеки (35,9%) можно отнести к средним — 5-8 фармацевтических специалистов и товарооборот от 350 до 600 тыс. рублей, и только 15 аптек (23,5%) были крупными: 7-15 фармацевтических специалистов и товарооборот более 600 тыс. рублей. Более половины из опрашиваемых отмечали нехватку фармацевтических специалистов, что не позволяет расширить штат и выделить ответственных за товарные запасы (например, в Волгограде, Саратове и в некоторых районах (городах) этих областей отмечается нехватка (иногда острая) специалистов с высшим и средним фармацевтическим образованием, что послужило основанием к открытию фармфакультета (с 1995 г.) и фармколледжа (с 1999 г.) при Волгоградской медицинской академии, а с 2001 г. и заочного отделения фармацевтического факультета.

Неэффективно управление запасами, если этим занимаются работники первого стола. При анализе потерь продаж и сбалансированности запасов (формирование АА в целом в этой статье не рассматривается) самые значительные издержки в управлении запасами (потеря товарооборота из-за дефектуры, затоваривание по некоторым позициям) отмечались в двух обследуемых аптеках, где этот раздел всецело исполнялся работниками первого стола. Хронометраж показал, что с момента обнаружения дефектуры до формирования заявки и передачи ее оптовику проходит в 3-4 раза больше времени, чем у аптек, где запасами ведает(ют) отдельно выделенный(е) специалист(ы). Это связано с тем, что работники первого стола вынуждены заниматься формированием заявки, ее передачей, а в последующем — приемом и расценками только тогда, когда в аптеке нет посетителей или в период пересменки.

Только в 18%, т.е. в 27 аптеках, используются компьютерные технологии отслеживания ТЗ (рис. 4). Менеджер, отвечающий за запасы, имеет возможность в течение рабочего дня многократно (3-4 раза) просмотреть остатки по всем наименованиям АА и быстро сформировать заявку на препараты, запасы которых ограниченны. При отсутствии автоматизированной системы управления запасами, даже при выделении группы специалистов, эффективно мониторировать остатки по всем наименованиям (от 1500 до 3000) невозможно. Последние данные свидетельствуют о расширении ассортимента в крупных аптеках г. Москвы до 3-8 тыс. наименований (Апазов А.Д., Кирсанова Т.Г., 2001). Потери продаж в связи с отказами были бы значительно меньше, если бы весь аптечный ассортимент был структурирован по влиянию отдельных наименований на товарооборот, по спросу, эластичности и маркетинговому потенциалу.

Опрос респондентов показал, что при мониторинге и формировании товарных запасов АВС-анализ, т.е. анализ влияния отдельных наименований на товарооборот, анализ АА по скорости реализации, эластичности спроса и маркетинговому потенциалу в полном объеме еще не используют, но многие считают необходимым проводить такую аналитическую работу, чтобы управлять АА и товарными запасами, опираясь на эти данные (рис. 5).

На вопрос: «Бывают ли в вашей аптеке отказы в приобретении товаров?» 42% ответили, что отказы бывают часто на товары, пользующиеся пониженным спросом, 20% опрошенных ответили, что отказы бывают часто по всей номенклатуре АА и 20% — что отказы бывают редко, а у 16% их практически не бывает (рис. 6). Подавляющее большинство опрошенных констатировали, что в их аптеке отказы бывают часто и основных причин две: или не хватает собственных оборотных средств (69%), или, из-за напряженного штатного расписания (40%), трудно отслеживать запасы, готовить заявку, передавать ее, принимать товар, его расценивать и раскладывать по местам (рис. 11). В аптеках с явным дефицитом специалистов текущее наблюдение за товарными остатками осуществляется по мере отпуска товара покупателям, сокращение товарных запасов ниже критической массы вовремя не определяется и не фиксируется, запаздывает передача информации руководителю аптеки, отвечающему за запасы. Дефектура часто обнаруживается в вечерние часы пик с — 16.00 до 18.00, иногда до 19.00, в период наибольшего наплыва покупателей, когда сформировать и передать заказ дистрибьютору уже не удается. В крупных аптеках, где запасами ведает группа специалистов, в вечернее время до закрытия аптеки осуществляется съем остатков и, в случае сокращения их ниже суточных, формируется заказ и передается в оптовое звено по модему или телефону. В крупных оптовых структурах г. Волгограда работа продлена до 24 часов, а иногда и позже — до полной подготовки всех заказов, сделанных в вечернее время, и отправки в аптеку. В этих случаях заказ поступает в аптеку в утренние часы — с 8.30 до 11.00, что предупреждает или резко сокращает дефектуру, время ее закрытия. Естественно, несвоевременное, запоздалое поступление товара к прилавку является причиной отказа. В подавляющем большинстве аптек товарные запасы пополняют по мере обнаружения дефектуры или малых остатков не дифференцированно.

ТЗ формируются у 22% аптек — на 3-4 дня, у 19% — на неделю, у 30% — на 2 недели; 13% аптек формируют товарный запас на 3 недели и только 16% формируют ТЗ дифференцированно (рис. 7). Следует отметить, что многие отвечающие нечетко понимают сроки формирования собственных товарных запасов, говоря о формировании их на 3-4 дня и неделю, имеют в виду ходовые наименования, так как наименования с низким спросом реализуются в течение 2-3-х недель, а иногда и больше. Поэтому, заказывая товар на 3-4 дня, запасы, по сути, неосознанно формируются на 2-3 недели и более — на многие товары с низкой скоростью реализации. 61% аптек из опрошенных получают от оптовиков товар на условиях кредита (рис. 10). Основная причина — нехватка собственных оборотных средств. 27% аптечных предприятий закупают товар по предоплате и 12% — дифференцированно, т.е. у части дистрибьюторов берут товар по предоплате, если иначе они его не отпускают (например, тонометры для измерения АД, предметы ухода — прокладки, подгузники), или если часть оптовиков, стимулируя отпуск препаратов по предоплате, дают их в кредит, но с высокими процентами.

Большая часть аптек обеспечены современными средствами связи, все имеют от одного до трех телефонов, 89% — телефон и факс, 74% — электронную почту (в настоящее время этот процент уже выше, т.к. анкетирование проводилось на протяжении двух лет, и мы знаем, что в некоторых аптеках модем уже установлен), а 21 аптека использует Интернет для поиска партнеров среди иногородних дистрибьюторов и производителей (рис. 9).

Продолжение следует. (В следующей части статьи будут рассмотрены возможные технологии управления товарными запасами и проанализирована стоимость запасов при дифференцированном подходе к их формированию).

---