Статья. «Управление запасами аптечного учреждения (на основе показателей скорости реализации и стоимости товарных запасов)» (окончание)

(И. Н. Тюренков, Л. Н. Горшунова, А. М. Битерякова)

(«Экономический вестник фармации», 2002, № 3)

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ АПТЕЧНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ (НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СКОРОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ И СТОИМОСТИ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ)

В условиях нарастающей конкуренции на фармацевтическом рынке предъявляются особенно высокие требования к управлению товарными запасами (ТЗ), от которых зависит качество обслуживания потребителей и в значительной мере конечный экономический результат. Однако в триаде: теория — методика — практика управления ТЗ не все компоненты проработаны в достаточной и в равной степени. Существующая практика управления аптечным ассортиментом (АА) и, в частности, ТЗ в различных аптеках значительно отличаются. В этой статье мы попытаемся рассмотреть технологии управления ТЗ с учетом необходимых факторов.

Опрос респондентов показал, что при мониторинге и формировании ТЗ фармспециалисты редко используют в полном объеме анализ АА по влиянию отдельных наименований на товарооборот (ТО), по скорости реализации, эластичности спроса и маркетинговому потенциалу, что на наш взгляд, не позволяет эффективно управлять АА и ТЗ. Управление ТЗ должно осуществляться с учетом их стоимости, так как в товарных запасах аптеки заложена большая часть их собственных и заемных оборотных средств.

Для того чтобы повысить эффективность их использования, необходимо иметь четкие представления о том, в какой товар они вложены, и какую дают отдачу. В табл. 1 и 2 приведены суммированные данные о стоимости ТЗ в зависимости от влияния отдельных наименований на ТО и имеющих различную скорость реализации по (материалам инвентаризации 4-х аптек г. Волгограда).

Аптеки	Количество НАА	Товарооборот		Запасы по группам товаров, в зависимости от их влияния на товарооборот						Запасы по группам товаров, в зависимости от их влияния на товарооборот
				А1		А2		А3		А всего		В		С		Всего
1	1657	513,99	Количество НАА	23	1,39%	97	5,85%	247	14,91%	367	22,15%	489	29,51%	801	48,34%	1657
			Стоимость ТЗ	35,90	15,05%	44,04	18,46%	53,08	22,25%	133,02	55,77%	67,83	28,44%	37,67	15,79%	238,52
			Стоимость ТЗ одного НАА	1,56		0,45		0,21		0,36		0,14		0,05		0,14
			Стоимость ТЗ на 100 тыс. руб. товарооборота	6,98	15,05%	8,57	18,46%	10,33	22,25%	25,88	55,77%	13,20	28,44%	7,33	15,79%	46,41
			Кэиос <*>	3,58		2,92		2,42		2,90		1,14		1,36		2,15
2	2173	304,61	Количество НАА	12	0,55%	115	5,29%	347	15,97%	474	21,81%	491	22,60%	1208	55,59%	2173
			Стоимость ТЗ	17,7	10,52%	37,04	22,44%	32,39	19,62%	86,80	52,58%	31,32	18,97%	46,96	28,45%	165,08
			Стоимость ТЗ одного НАА	1,45		0,32		0,09		0,18		0,06		0,04		0,08
			Стоимость ТЗ на 100 тыс. руб. товарооборота	5,70	10,52%	12,16	22,44%	10,63	19,62%	28,50	52,58%	10,28	18,97%	15,42	28,45%	54,19
			Кэиос <*>	4,38		2,06		2,35		2,63		1,46		0,65		1,85
3	1532	312,55	Количество НАА	26	1,70%	73	4,77%	191	12,47%	290	18,93%	382	24,93%	860	56,14%	1532
			Стоимость ТЗ	11,7	7,35%	21,14	13,09%	38,64	23,93%	71,65	44,37%	38,25	23,69%	51,59	31,95%	161,49
			Стоимость ТЗ одного НАА	0,46		0,29		0,20		0,25			0,10	0,06		0,11
			Стоимость ТЗ на 100 тыс. руб. товарооборота	3,80	7,35%	6,76	13,09%	12,36	23,93%	22,92	44,37%	12,24	23,69%	16,51	31,95%	51,67
			Кэиос <*>	6,58		3,7		2,02		3,27		1,23		0,61		1,94
4	2491	680,17	Количество НАА	55	2,21%	170	6,82%	397	15,94%	622	24,97%	538	21,60%	1331	53,43%	2491
			Стоимость ТЗ	57,3	16,09%	65,75	18,35%	83,94	23,43%	207,32	57,87%	66,22	18,49%	84,69	23,64%	358,23
			Стоимость ТЗ одного НАА	1,05		0,39		0,21		0,33		0,12		0,06		0,14
			Стоимость ТЗ на 100 тыс. руб. товарооборота	8,47	16,09%	9,67	18,35%	12,34	23,43%	30,48	57,87%	9,74	18,49%	12,45	23,64%	52,67
			Кэиос <*>	2,95		2,59		2,03		2,46		1,54		0,80		1,90
Среднее	1963	452,83	Количество НАА	29	1,46%	114	5,68%	296	14,82%	438	21,97%	475	24,66%	1050	53,37%	1963
			Стоимость ТЗ	30,69	12,25%	41,99	18,09%	52,01	22,31%	124,70	52,65%	50,91	22,40%	55,23	24,96%	230,83
			Стоимость ТЗ одного НАА	1,06		0,37		0,18		0,28		0,11		0,05		0,12
			Стоимость ТЗ на 100 тыс. руб. товарооборота	6,24	12,25%	9,29	18,09%	11,42	22,31%	26,95	52,65%	11,36	22,40%	12,93	24,96%	51,23
			Кэиос <*>	3,69		2,70		2,18		2,72		1,33		0,82		1,96

---

<*> Кэиос — коэффициент эффективности использования оборотных средств

Аптеки	Т/оборот	Запасы по группам в зависимости от скорости реализации
		1 <*>		2		3		4		Всего тыс.
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	руб.
1	513,99 100,00	84,19 16,38	35,30%	81,31 15,82	34,09%	30,50 5,93	12,79%	42,51 8,27	17,82%	238,52 46,41
2	304,61 100,00	19,06 6,26	11,55%	62,53 20,53	37,88%	27,83 9,14	16,86%	55,68 18,28	33,73%	165,08 54,19
3	312,55 100,00	36,81 11,78	22,79%	57,67 18,45	35,71%	18,58 5,94	11,51%	48,43 15,50	22,99%	161,49 51,67
4	680,17 100,00	58,32 8,57	16,28%	167,93 24,69	46,88%	62,47 9,18	17,44%	69,51 10,22	19,40%	358,23 52,67
Среднее	452,83 100,00	49,60 10,75	21,48%	92,36 19,87	38,64%	34,85 7,55	14,65%	54,03 13,07	25,24%	230,83 51,23

<*> 1-я группа товаров реализуется со скоростью одна и более упаковок в день в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота.

2-я группа товаров реализуется со скоростью одна и более упаковок в неделю в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота.

3-я группа товаров реализуется со скоростью одна и более упаковок в 2 недели, но меньше одной упаковки в неделю в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота.

4-я группа товаров реализуется со скоростью менее одной упаковки в 2 недели в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота.

Стоимость ТЗ всей группы А, обеспечивающей 75% ТО составляет чуть больше половины общей стоимости товарной массы, а стоимость ТЗ группы В и С, формирующих, соответственно, 15% и 10% ТО, приблизительно равны четверти общей стоимости товарных запасов каждая.

Эффективность использования оборотных средств для формирования ТЗ можно выразить соответствующим коэффициентом — коэффициентом эффективности использования оборотных средств, если соотнести товарооборот, формируемый определенным наименованием (или группой) к стоимости запасов. Так стоимость ТЗ 29 наименований (группа А1), составляющих 1,5% наименований аптечного ассортимента (НАА) и дающих 25% ТО составляет всего 12,25%, а коэффициент эффективности использования оборотных средств равен 3,71. Тогда как стоимость ТЗ группы С (более тысячи наименований), обеспечивающих 10% ТО составляет 25%, а коэффициент эффективности использования оборотных средств равен 0,80. Самая высокая стоимость ТЗ одного наименования также относится к группе А1 (1060 руб.), но при переходе от группы А2 к А3, В и С стоимость существенно снижается.

Стоимость товаров группы А, В и С, вместе взятых, у большинства аптек коррелирует с товарооборотом, т.е. чем больше ТО, тем выше стоимость ТЗ.

При анализе стоимости ТЗ в зависимости от скорости реализации (табл. 2) самые значительные различия отмечаются в группе наименований, имеющих высокую (1 группа) и непредсказуемую (4 группа) скорости реализации. Так в 1 группе НАА, доля их в ТО в аптеке 1 и 2 отличаются более чем в 3 раза, а в 4 группе почти в 2 раза, тогда как во 2-й и 3-й группах эти различия не столь существенны. Различия в стоимости ТЗ 1-й группы (НАА, имеющих высокую скорость реализации) зависят от общего количества наименований и количества каждой позиции, которых, как правило, насчитывается от нескольких штук до сотен.

Однако при сложении показателей 1 и 2-й групп по стоимости запасов их общая доля выравнивается и в среднем составляет 60%, а 40% стоимости ТЗ следует отнести к наименованиям, реализуемым с замедленной и непредсказуемой скоростью. Из этих данных следует, что сократить ТЗ возможно в большей мере в группе наименований, имеющих высокую скорость реализации, в меньшей мере — в группе НАА, имеющих умеренную скорость реализацию (СР). Что касается НАА с пониженной и непредсказуемой скоростью реализации, сокращение ТЗ практически невозможно, так как остатки по большей части наименований этих групп представлены 1-2 упаковками.

На основании анализа остатков товара при очередной инвентаризации и их скорости реализации можно оценить сбалансированность запасов. Так, например, разделив остатки на количество упаковок, реализуемых в день, мы увидели, что 40% НАА, имеющих высокую скорость реализации и входящие в группу А, находились в зоне риска, т.е. их запасы составили менее одного дня. Вместе с тем, особенно по ряду наименований, имеющих умеренную, низкую и непредсказуемую скорости реализации, запасы были неоправданно большими (от 10 до 100 дней и более (таблица 3).

№ п/п	Наименование	Кол-во упаковок, реализуемых в день	Запас						Группа
			на момент 1-й инвентаризации			на момент 2-й инвентаризации
			Кол-во, шт.	Кол-во, дней <*>	Сумма, руб.	Кол-во, шт.	Кол-во, дней <*>	Сумма, руб.	по влиянию на товарооборот	по скорости реализаци
1	АДРИАНОЛ капли наз. д/взр. 10 мл	0,42	18	43	482,4	0	0	0	А3	II
2	АЛКАЗЕЛЬЦЕР № 10	0,13	10	78	565,96	2	18	148,02	В	III
3	АЛОЭ СОК ФЛ. 50 мл	1,00	28	28	676,4	0	0	0	А3	I
4	АСКОРБИНОВАЯ К-ТА (АСВИТОЛ) С САХ. ТАБЛ. № 10	2,55	0	0	0	67	26	402	В	I
5	БИНТ МЕД. СТЕP. 7 м x 14 см	0,77	29	38	124,7	23	30	101,2	С	II
6	БИНТ МЕД. СТЕР. 5 м x 10 см	1,47	87	59	243,6	49	33	137,2	С	I
7	БИНТ ЭЛАСТИЧНЫЙ ТРУБЧАТЫЙ № 3	0,53	14	26	30,8	2	4	5,2	С	II
8	БИНТ ЭЛАСТИЧНЫЙ ТРУБЧАТЫЙ № 4	0,38	17	45	42,6	4	11	10,4	С	II
9	БИНТ ЭЛАСТИЧНЫЙ ТРУБЧАТЫЙ № 5	0,27	6	22	17,4	0	0	0	С	II
10	БИНТ ЭЛАСТИЧНЫЙ ТРУБЧАТЫЙ № 6	0,05	4	80	8,4	1	20	2,1	С	IV
11	БОЯРЫШНИКА НАСТОЙКА ФЛ. 100 мл	9,97	153	15	1542	0	0	0	А1	I
12	БРОМГЕКСИН 8 мг табл. № 10	4,72	33	7	44,55	0	0	0	В	I
13	ВАЛИДОЛ 60 мг табл. № 10	18,23	294	16	617,4	0	0	0	А2	I
14	ВАТА МЕД. гигиен. нестер. уп. 250 г	1,08	64	59	1426,1	9	8	189	А2	I
15	ДИБАЗОЛ 20 мг табл. № 10	4,95	140	28	140	3	1	3	В	I
16	ДУОВИТ драже № 40	1,63	28	17	1097,6	0	0	0	А2	I
17	ИНДАП 2,5 мг № 30 капс.	1,13	26	23	1525	0	0	0	А1	I
18	ИНДОВАЗИН гель 45 г	1,40	45	32	152	8	6	144,4	А3	I
19	ЙОД СПИРТОВОЙ 5% P-P 10 мл	9,17	251	27	627,5	41	4	102,5	А3	I
20	КОРВАЛОЛ фл. 25 мл	26,37	175	7	740	513	19	2205,9	А1	I
21	СЕНАДЕКСИН табл. № 10	2,27	102	45	429	16	7	65,6	В	I
22	ТЕМПАЛГИН табл. № 10	10,95	36	3	201,6	69	6	427,8	А2	I
23	ЦИННАРИЗИН 25 мг табл. № 50	9,48	98	10	586,2	2	0	12	А2	I
24	ШПРИЦ 10 мл с иглой имп.	4,35	83	19	207,2	122	28	312,8	В	I
25	ШПРИЦ 10 мл с иглой отеч.	6,02	188	31	515	127	21	182,7	А3	I
26	ШПРИЦ 1 мл инсулин с иглой имп.	6,55	0	0	0	107	16	249,6	А3	I
27	ШПРИЦ 1 мл инсулин с иглой отеч.	7,08	127	18	177,8	102	14	152,7	В	I
28	ШПРИЦ 20 мл с иглой имп.	2,1	62	30	212,4	116	55	439,2	В	I
29	ШПРИЦ 20 мл с иглой отеч.	1,63	100	61	190	102	63	224,4	С	I
30	ШПРИЦ 5 мл с иглой отеч.	22,73	747	33	821,7	583	26	541,3	А3	I
31	ЭНАМ 10 мг табл. № 20	0,2	10	50	438	4	20	182	В	II
32	ЭНАП 10 мг табл. № 20	1,07	23	21	1166,1	0	0	0	А2	I
33	ЭНАП 2,5 мг табл. № 20	0,38	8	21	295,2	10	25	342,4	А3	II
34	ЭНАП 20 мг табл. № 20	0,18	8	42	674,25	11	61	897,3	А3	II
35	ЭНАП НL 10 мг/12,5 мг табл. № 20	0,44	15	34	984	10,5	24	689,5	А2	II

<*> Запасы в днях рассчитывали делением количества упаковок в остатке на момент инвентаризации на СР (количество упаковок, реализуемых в день).

Были отмечены диспропорции запасов по одноименным наименованиям, имеющим различные лекарственные формы и дозы. Отсюда следует, что ТЗ можно оптимизировать, уменьшив запасы на одни наименования и увеличив на другие, опираясь при этом на СР, без риска отказов покупателям.

Очевидно, в управлении ТЗ не может быть единого рецепта, это процесс динамичный, творческий, требующий высокой квалификации специалиста, владения современными технологиями управления АА.

Эффективное управление товарными запасами должно базироваться не столько на интуиции и опыте специалиста, сколько на технологиях, имеющих определенные критерии. Такими критериями могут быть:

• скорость реализации отдельных НАА;
• их влияние на товарооборот, маркетинговый потенциал, эластичность спроса, с учетом товарооборота аптеки, ее расположения, сезонности, наличия собственных оборотных средств и др.

Считаем целесообразным еще раз обратить внимание на дифференцированный подход к формированию ТЗ и в связи с этим на дифференцированные закупки различных наименований в оптовом звене. При опросе слушателей факультета усовершенствования провизоров выяснилось, что аптеки, работая с дистрибьюторами, предпочитают получать всю товарную массу с отсрочкой платежа чаще на 7, 10 или 14 дней.

Если товар получают на условиях предоплаты, то также весь заказ и на быстрореализуемые и на медленно реализуемые наименования оформляют одновременно и на равный срок. Если аптека полностью работает на условиях товарного кредита, ей трудно и экономически не выгодно значительно расширять запас на медленнореализуемые товары аптечного ассортимента или следует получать продукцию на условиях товарного кредита со значительной (на 3-4 недели) отсрочкой платежа. Но при получении товара с отсрочкой платежа на неделю, часть наименований, реализующихся с пониженной и непредсказуемой скоростью от 1 до 5-10 упаковок в месяц, может быть непроданной и проплата за них осложняется, а иногда становится невозможной. Это снижает эффективность использования собственных и заемных оборотных средств или создает опасность роста кредиторской задолженности. Если весь товар брать с большей отсрочкой платежа, то возникают другие негативы. При увеличении отсрочки платежа возрастает отпускная цена у оптовика, вследствие чего аптека вынуждена делать меньшую наценку на товар, чтобы иметь конкурентоспособные цены.

Для планирования товарных запасов на товар с медленной скоростью реализации целесообразно ввести интегрированный показатель, который бы описывал стоимость всей массы товара с замедленной реализацией и объем продаж в день, неделю, месяц. В этом случае было бы легче рассчитывать невозвратную денежную массу при реализации товара, имеющего пониженную и непредсказуемую скорости реализации. Например, стоимость ТЗ последних двух групп составляет 40% от общей стоимости ТЗ, а в абсолютных ценах 200 тыс. руб. При формировании ТЗ на неделю и при реализации в неделю 30% от общей стоимости этой группы товара, следует изыскивать резервы, которые бы позволили оплатить оставшуюся нереализованную товарную массу на сумму 140 тыс. рублей, в ином случае кредиторская задолженность будет расти, а финансовая устойчивость будет снижаться.

В управлении ТЗ помимо решения традиционных вопросов что, где, как, когда и сколько следует закупать определенных НАА — необходимо отрабатывать технологии отслеживания запасов и своевременное их пополнение.

Чтобы решить, когда и сколько заказывать определенного товара, надо получить ответы на вопросы:

• какое количество имеется в остатке;
• сколько продается в день (неделю, месяц);
• какова эластичность спроса и, исходя из этого, какие должны быть резервные запасы, «перекрывающие» спонтанные колебания спроса;
• на какой срок мы формируем запас.

Текущий учет товарных запасов при двухтысячной номенклатуре и более представляет немалые трудности и также требует разработки определенных технологий. Более эффективным будет дифференцированный подход к мониторингу товарных запасов с выделением фокуса на товар с наиболее высоким маркетинговым потенциалом, т.е. в первую очередь, на те наименования, которые в наибольшей степени влияют на товарооборот и пользуются повышенным спросом. Этих наименований только 25%, но среди них есть группа А1 — это только 1,5-2% НАА, группа А2 еще 6-7% и группа А3 — 15-17%, которые формируют первые, вторые и третьи 25% ТО, а в сумме 75% ТО. Но среди препаратов группы А только четверть товара 26,1% имеет высокую скорость реализации, 46% реализуются с умеренной скоростью, а 28% с замедленной и непредсказуемой скоростью реализации.

В группе В, дающей 15% ТО за счет реализации 25% НАА, только 2% наименований имеют высокую скорость реализации и 40% умеренную, реализация остальных замедленная и непредсказуема. Среди НАА группы С высокую и умеренную скорость реализации имеют, соответственно, 3% и 23%, а подавляющая часть товара имеет замедленную и непредсказуемую скорость реализации (74%).

Исходя из этого, формирование товарных запасов должно быть дифференцированным. В первую очередь должны пополняться запасы наименований, имеющих высокий маркетинговый потенциал и высокую скорость реализации, а затем наименования, значительно влияющие на товарооборот, но не вошедшие в первые две группы и в последнюю очередь — НАА с замедленной и непредсказуемой скоростью реализации и несущественно влияющие на ТО.

С целью повышения оборачиваемости и уменьшения средств, вложенных в ТЗ, было бы более эффективно заказывать быстрореализуемые наименования на 3-5 дней, реализуемые с умеренной скоростью — на 7 дней, медленнореализуемые — на 2 недели, а продаваемые непредсказуемо — на 3-4 недели. Нами апробирована технология формирования ТЗ на условиях товарного кредита, на разные сроки отсрочки платежей.

Формирование запасов хорошо отлажено в оптовых структурах и определяется стандартной формулой

ТЗ = (Т1 х СР) + РЗ (Т2 х 7 х СР) — Ост,

где: ТЗ — товарный запас;

Т1 — глубина запаса (в оптовом звене обычно от 30 до 60, иногда до 90 дней; в аптеке Т1 на различные наименования может колебаться от 3-4 дней до 3-4 недель);

РЗ — резервный запас;

Т2 — время резервного запаса (в опте обычно 7-14 дней; в рознице в зависимости от скорости продаж и вариаций спроса на различные наименования может колебаться от 1-2 дней до 1-2 недель и более);

СР — скорость реализации;

Ост — остатки товара на момент заказа.

Исходя из скорости реализации, можно использовать различные схемы управления (пополнения) ТЗ.

Для НАА, имеющих высокую скорость реализации, могут использоваться формулы:

2+1, 3+1, 5+1 (или + 2).

Для НАА, имеющих умеренную скорость реализации (больше одной упаковки в неделю, но меньше одной упаковки в день), может быть предложена методика:

5+2; 7+2; 7+3.

Для НАА с низкой скоростью реализации, очевидно, более удобны и эффективны следующие формулы формирования ТЗ: 10+4, 14+7, а для НАА с непредсказуемой СР — формула 21+7 (или +14).

Товарные запасы по формулам 2+1; 3+1 и 5+1 (или + 2) формируются на 3,4 или 6-7 дней, но пополняются каждые 2, 3 или 5 дней, сохраняя резервный запас на один или два дня, но запасы целесообразно просматривать ежедневно, особенно на НАА, значительно влияющие на ТО (группа А).

Товарные запасы на НАА с низкой и непредсказуемой скоростью реализации и входящие в группу А следует формировать, соответственно, на 2 и 3-4 недели, отслеживая запасы еженедельно и пополняя их по мере реализации, но сохраняя резервный запас не менее одной упаковки. Но, как правило, запасы на наименования с низкой и непредсказуемой скоростью реализации формируются по 1-2 упаковки. Для оптимизации ТЗ на эти группы следует учитывать не только СР, но и влияние их на ТО, если препарат входит в группу А (в группу А1 — входит 15-20% наименований с замедленной и непредсказуемой скоростью реализации). Такие позиции следует иметь в запасах не менее 2-х упаковок и с учетом схем их клинического применения. Например, клафорана на курс необходимо 10 флаконов (минимальный курс 5 дней, по 1 г 2 раза в день). Для более полного и качественного удовлетворения спроса потребителя желательно иметь в запасе не менее 2-х коробок раствора лидокаина. Если в аптеке не окажется клафорана в должном количестве или растворителя, то покупатель может отказаться от приобретения необходимых ЛС в этой аптеке и обратиться в соседнюю.

Для НАА, имеющих умеренную СР, товарные запасы создаются на 7, 9-10 дней и пополняются каждые 5-7 дней, но мониторируются два раза в неделю. Резервный запас создается из расчета 2-3 дневной потребности.

Заложенный механизм управления ТЗ в зависимости от скорости реализации, эластичности спроса и глубины заказов позволяет составить недельный график текущего учета товарных запасов и восполнения их, по сути, по той же формуле.

ОЗ = (n1 х СР) + РЗ (СР х n2) — Ост, где:

ОЗ — объем заказа;

n1 — оформление товарного заказа на определенный период (в днях) (исходя из ежедневной потребности);

n2 — время резервного заказа;

СР — скорость реализации;

РЗ — резервный запас.

Резервный запас определяется скоростью реализации, вариациями спроса (эластичностью спроса) и временем формирования заказа, его передачи оптовику и исполнением. Так, выполнение заказа аптеки, расположенной в центре крупного города, будет исчисляться не более чем одними сутками, а для выполнения заказа из глубинки оно может быть равно 2-3 суткам и более.

Время исполнения заказа также будет зависеть от коммуникаций между аптекой и оптовиком, так модемная связь значительно ускоряет передачу заказа и сокращает время его исполнения, а при отсутствии таковой — время передачи заказа увеличивается от нескольких минут до часов и даже суток. Поэтому при анализе сроков получения товара от поставщика следует учитывать коммуникационные возможности последнего, условия поставок (самовывозом или доставкой оптовиком), отдаленность аптеки от дистрибьюторов.

Расчет потребного количества НАА на конкретный срок, в зависимости от скорости реализации может быть облегчен при динамическом наблюдении за товарными запасами.

В период гриппа все противогриппозные препараты приобретают высокий маркетинговый потенциал. Чтобы его использовать в максимальной степени, необходимо обеспечить постоянное наличие данных препаратов и уметь реализовать их с максимально возможной наценкой. Постоянное наличие можно обеспечить только при эффективном отслеживании запасов, на что должны быть нацелены сотрудники, отвечающие за ассортимент и запасы, и работники первого стола, которые имеют возможность дать оценку реального спроса по продажам и видеть имеющиеся остатки по отдельным наименованиям.

Средняя скорость реализации ремантадина на период гриппа предыдущего года составляла 10 упаковок в день. Опираясь на эти данные, аптека может выбрать методику формирования ТЗ, исходя из текущей ситуации. Так, методика «2+1» может не обеспечить постоянного наличия ремантадина из-за быстрого роста продаж и из-за возможного дефицита в дистрибьюторской сети. При технологии управления «5+2» — стабильность обеспечения этим препаратом выше, если пополнять ТЗ каждый вторник и пятницу, еще большая гарантия бесперебойного обеспечения населения в ремантадине при формировании ТЗ по формуле «7+2», т.е. формировании на 9 дней при пополнении их один-два раза в неделю. При выраженном росте спроса запасы должны отслеживаться более динамично, по крайней мере, 2 раза в неделю.

При выборе условной технологии 7+2, аптека получает товар на 9 дней — 90 упаковок, но пополняется раз в неделю (в обязательном порядке отслеживает запасы в среду и пятницу). Просматривая запасы в среду (спустя 3 дня после получения товара), находим в остатке 40 упаковок, а в пятницу — 5, тогда при расчете реализации 85 упаковок за 5 дней находим, что скорость реализации не 10, а 17 упаковок в день, и в соответствии с этим делается корректировка последующих заказов на 7 дней (7х17=109) — 110 упаковок. Если спрос упадет, то остатки будут увеличиваться, и в этом случае объем заказа уменьшается с учетом новых данных о скорости реализации.

При кризисных ситуациях в условиях острого дефицита собственных оборотных средств аптека вынуждена сокращать ТЗ, но это может вести к риску увеличения отказов и потере ТО. Формирование ТЗ на препараты с высокой скоростью реализации может осуществляться по формуле «2+1», т.е. запасы формируются на 3 дня, но пополняются каждые 2 дня (понедельник, среду, пятницу). На препараты с умеренной скоростью реализации (1-6 упаковок в неделю) рекомендуем формулу «5+2» или «7+2». Запасы формируются на 7 или 9 дней и пополняются каждую неделю. Эту группу можно подразделить на 2 подгруппы: на препараты с низкой скоростью реализации, но существенно влияющие на ТО (группа А), запасы формируются по формуле: 5+3, т.е. на 8 дней, чтобы увеличить резервный запас, а на НАА, входящие в группу В и особенно в группу С запасы формируются по формуле: 7+2.

Для эффективного управления АА и ТЗ целесообразно предусмотреть в штате ставку специалиста, который бы осуществлял эту работу. Многие руководители не считают целесообразным выделять такую штатную единицу, ссылаясь на трудное финансовое положение аптеки и на необходимость сокращения штатного расписания для уменьшения издержек обращения.

Может ли себе позволить аптечное предприятие содержать высокопрофессиональную маркетинговую службу или маркетолога, при том, что хорошие маркетологи «стоят дорого», а от плохих прока мало?

На этот вопрос ответить не просто. Нет сомнений в том, что хороший маркетолог крупной аптеки мог бы себя окупить, при принятии маркетинговой концепции всем коллективом, который участвует в продвижении к реализации товара потребителю.

Простые расчеты могут доказать, что маркетолог, специализирующийся на анализе спроса, разрабатывающий технологии и осуществляющий управление АА и ТЗ, должен окупить свою заработную плату с лихвой уже при ТО аптечного предприятия более 300 тыс. руб., уменьшая потери ТО и высвобождая оборотные средства за счет эффективного сокращения ТЗ. Если аптека из-за сокращения дефектуры увеличит ТО только на 5%, это приведет к дополнительному увеличению ТО на 15 тыс. рублей. При средней наценке на получаемый товар 25% аптека получит валовую прибыль 3 тыс. рублей. В то же время аптека за счет сокращения ТЗ может высвободить до 20% оборотных средств в них вложенных и перейти к частичному приобретению высоколиквидного товара на условиях предоплаты, что может позволить увеличить на эти наименования наценку или снизить цену. И то и другое должно положительно отразиться на финансово-хозяйственной деятельности аптечного предприятия, имидже предприятия.

Отрабатывая механизмы управления ТЗ на базе «экспериментальной аптеки», мы договорились о распределении ролей в управлении АА (табл. 4) и о переходе к кризисному управлению товарными запасами.

1-й стол	Отдел запасов (завотделом)	Директор аптеки, замдиректора аптеки
Отслеживает	Принимает информацию от	Разрабатывает тактику
наличие товарных запасов, опираясь на список товара, маркетинговый лист, список А, скорость реализации.	1-го стола, помогает в сборе информации о товарных запасах, контролирует наличие препаратов группы А. Ведет мониторинг ассортимента, цен, логистики в	и технологию управления АА, товарными запасами ассортиментную политику, ценовую политику (включая отслеживание цен у конкурентов).
Регистрация новых дефектурных позиций.	дистрибьюторском секторе. Формирование заказов и передача их дистрибьютору, прием и обработка товарной массы, расценивание, передача за 1-ый стол.	Осуществляет переговоры с дистрибьюторами о технологиях закупок товара, условиях поставок, скидках и др.

За 3 месяца работы данная аптека смогла расширить ассортимент практически на 20% и увеличить ТО на 34%. Рост ТО частично связан с сезонными факторами. В это время отмечался рост ТО практически по всей розничной сети от 5-10% до 25-30%. Поэтому мы обращаем внимание на другие качественные показатели (табл. 5) — снижение товарных запасов в группах А1, А2, А3 особенно в пересчете на одно наименование. Вследствие этого стали более эффективно использоваться оборотные средства, повысилась их оборачиваемость (которая и до «эксперимента» была существенно лучше других аптек (табл. 1), улучшились показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Аптека	Кол-во НАА	Товарооборот		Запасы по группам товаров, в зависимости от их влияния на товарооборот
				А1		А2		А3		А (всего)		В		С		Всего
Начальные данные (на момент первой инвентаризации)
1	1657	513,99	Количество НАА, шт.	23	1,39%	97	5,85%	247	14,91%	367	22,15%	489	29,51%	801	48,34%	1657
			Стоимость ТЗ всей группы, тыс. руб.	35,90	15,05%	44,04	18,46%	53,08	22,25%	133,02	55,77%	67,83	28,44%	37,67	15,79%	238,52
			Стоимость ТЗ одного НАА <*>, тыс. руб.	1,56		0,45		0,21		0,36		0,14		0,05		0,14
			Кэиос<**>	3,58		2,92		2,42		2,90		1,14		1,36		2,15
Конечные данные (на момент последней инвентаризации)
1	1991	689,00	Количество НАА, шт.	28	1,06%	104	5,24%	377	19,00%	499	24,80%	501	25,25%	991	49,95%	1991
			Стоимость ТЗ всей группы, тыс. руб.	35,80	11,96%	44,10	15,85%	60,20	20,28%	140,10	47,40%	70,80	25,26%	55,20	26,96%	266,10
			Стоимость ТЗ одного НАА, тыс. руб.	1,28		0,42		0,16		0,28		0,14		0,06		0,13
			Кэиос	4,81		3,91		2,87		3,69		1,46		1,24		2,59

<*> Стоимость ТЗ одного НАА рассчитывалась делением стоимости ТЗ всей группы на количество наименований в группе.

<**> Кэиос — коэффициент эффективности использования оборотных средств.

Отмечая в целом положительную динамику финансово-хозяйственной деятельности аптеки, снижение зависимости от внешних источников финансирования, повышение качества обслуживания потребителей (за счет снижения отказов), сотрудники считают, что работать по таким технологиям стало труднее. На основании анализа перехода к новым технологиям управления АА и ТЗ уже можно отметить плюсы и минусы сокращения товарных запасов (табл. 6).

Плюсы	Минусы
За счет сокращения ТЗ высвобождение оборотных средств, увеличение собственной денежной массы	Повышение напряжения в управлении ассортиментом и запасами
Увеличение оборачиваемости и эффективности использования собственных оборотных средств	Увеличение объема работы по переработке, размещению, расценке поступающего товара
Повышение качества обслуживания населения	Увеличение документооборота
Сокращение площадей для хранения товаров аптечного ассортимента	Осложнение работы бухгалтерии
Повышение финансовой устойчивости (независимости) аптечного предприятия	Появление одноименных наименований с разными сериями, сроками годности, ценой

Взвешивая плюсы и минусы «кризисного» управления товарными запасами, есть все основания считать использование таких технологий оправданным. Управление товарными запасами — процесс индивидуальный, зависящий от опыта и собственных наработанных технологий. Представленные материалы свидетельствуют о повышении эффективности управления товарными запасами, если они базируются на данных о скорости реализации, влиянии отдельных наименований на товарооборот, эластичность спроса. Скорость реализации, на наш взгляд, является определяющей в разработке технологий управления товарными запасами, однако опрос специалистов показывает, что этому показателю не уделяется должного внимания.

---