Статья. «Ценообразование» (окончание)

(И.Максимова)

(«Фармацевтическое обозрение», 2005, № 7-8)

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Нет справедливой цены. Дешевизна не более и не менее точна, чем дороговизна.

В прошлой статье мы рассматривали политику ценообразования для предприятия, ориентированного на клиентов, чувствительных к цене. Теперь мы рассмотрим политику ценообразования для клиентов, чувствительных к качеству.

ПОЛИТИКА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ ДЛЯ КЛИЕНТОВ, ЧУВСТВИТЕЛЬНЫХ К КАЧЕСТВУ

Аптека, желающая привлечь клиентов, чувствительных к качеству, должна ориентироваться на следующие цели:

• формировать устойчивую клиентскую базу из клиентов, чувствительных к качеству;
• создавать устойчивый (ориентированный на уникальность и качество) имидж предприятия;
• использовать политику ценообразования как метод конкурентной борьбы;
• увеличивать товарооборот за счет внедрения новых программ стимулирования сбыта и программ лояльности.

Составим портрет клиента, чувствительного к качеству. Для такого клиента основными мотивами покупки являются удобство покупки, возможность использовать дополнительные услуги, уверенность в качестве товара. Основные источники, из которых он получает информацию о препаратах, — реклама, рекомендации уже существующих клиентов розничного предприятия. Чувствительного к качеству клиента можно стимулировать предоставлением уникальных дополнительных услуг. Его также характеризуют высокая прибыльность, высокая степень лояльности к предприятию, низкая вероятность ухода в конкурирующую аптеку.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ. РАСЧЕТЫ И ПРИМЕРЫ

Для предприятия, чья ценовая стратегия направлена на клиентов, чувствительных к качеству, наиболее интересными и информативными являются следующие финансовые показатели: валовый доход, маржинальная прибыль, стоимость одной покупки, доход с одного квадратного метра витринной площади аптеки и доходность витринной полки и т.д.

I. Валовый доход

Валовый доход от реализации, т.е. основной финансовый результат торговой деятельности предприятия, — это важнейший финансовый показатель для предприятия.

Валовый доход рассчитывается как разница между полученной прибылью (выручка (наценка без НДС) + прочие доходы) и общими расходами (общепроизводственные постоянные и переменные издержки, прочие расходы розничного предприятия).

Валовый доход предприятия задается на административном уровне, и в большинстве розничных компаний это плановый показатель. Он смотрится в динамике в разрезе с рыночными показателями (диаграмма 1).

<pre class="legal-pre">        │    1035000                                                           ┌─────────────────┐
        ├──────────────────────────────────────────────────────────────┐       │Изменение рынка  │
апр. 05 │                                                              ├──────>│- 7% март/апрель │
        ├──────────────────────────────────────────────────────────────┘       │по аптеке - 19%  │
        │                                                                      └─────────────────┘
        │    1230000
        ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐     ┌──────────────────┐
мар. 05 │                                                                         ├────>│Изменение рынка   │
        ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘     │+ 11% февраль/март│
        │                                                                               │по аптеке - 26%   │
        │    978000                                                                     └──────────────────┘</pre>
        ├──────────────────────────────────────────────────────────┐
фев. 05 │                                                          │
        ├──────────────────────────────────────────────────────────┘
        │
        │
        ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
        0        200000      400000      600000      800000      1000000      1200000      1400000

Диаграмма 2

Маржинальная прибыль, распределенная по отделам аптеки

               ┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">Аптека         │                           470000                                           │
стационарная   │                                                                            │</pre>
               ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
               │
               │
               ├──────────────────────────────────────────────────────────┐
Интернет-аптека│                           350000                         │
               ├──────────────────────────────────────────────────────────┘
               │
               │
               ├───────────────────────────┐
Call-центр     │         150000            │
               ├───────────────────────────┘
               │
               ├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

           0   50000   100000   150000   200000   250000   300000   350000   400000   450000   500000

ПРИМЕР 1.

Объект: аптека. Период: апрель 2005 года.

Издержки:

1. Общепроизводственные постоянные: 320000 руб.

2. Общепроизводственные переменные: 3500 руб.

3. Прочие расходы аптеки: 32235 руб.

Сумма НДС: 120150 руб.

Сумма полученной торговой наценки: 1510885 руб.

Валовый доход = (1510885 руб. — 120150 руб.) — (320000 руб. + 3500 руб. + 32235 руб.) = 1035000 руб.

Выводы: для предприятия, ориентированного на клиентов, не чувствительных к цене, характерны некоторые отклонения от среднерыночных статистических показателей, что необходимо учитывать при формировании плановых показателей валового дохода.

Управление параметром осуществляется через:

• включение в ассортимент новых товарных позиций, позволяющих увеличивать торговую наценку, а следовательно, и валовый доход (например, парафармацевтическая продукция и косметика);
• снижение издержек розничного предприятия;
• расширение клиентской базы и увеличение товарооборота в целом.

II. Маржинальная прибыль

Рассчитывается как разность между доходом от реализации и переменными затратами. Для достижения точки безубыточности маржинальная прибыль должна покрыть постоянные затраты.

Данный показатель весьма важен для клиентоориентированного предприятия, так как программы лояльности, дополнительные уникальные услуги, предлагаемые клиентам, составляют существенную долю в затратах предприятия, и от того, насколько быстро данная аптека достигнет точки безубыточности, будет зависеть дальнейшее развитие той или иной услуги или программы.

В качестве примера рассмотрим аптеку, решившую внедрить CRM-систему (стоимость CRM-системы составила 520000 руб.)

ПРИМЕР 2.

Объект: аптека.

Издержки:

1. Общепроизводственные постоянные: 320000 руб.

2. Общепроизводственные переменные (в том числе связанные с внедрением новой CRM-системы): 530000 руб.

3. Прочие расходы аптеки: 32235 руб.

Сумма полученной торговой наценки: 1500000 руб.

Маржинальная прибыль = 1500000 руб. — 530000 руб. = 970000 руб. (табл. 1)

ПОКАЗАТЕЛЬ		РЕАЛИЗАЦИЯ ТОВАРА
	через callцентр	по интернетаптеке	в самой аптеке	Всего
Маржинальная прибыль	150000 руб.	350000 руб.	470000 руб.	970000 руб.

Выводы:

Общепроизводственные постоянные издержки составили 320000 руб., точка безубыточности была достигнута в первой декаде месяца, что, безусловно, является хорошим показателем, и данное предприятие может продолжать стратегию внедрения новых услуг или качественного изменения уже существующих.

Управление показателем осуществляется через:

• снижение себестоимости внедрения новой услуги;
• снижение уровня постоянных издержек.

Данный параметр позволяет рассчитывать рентабельность внедрения услуги по продуктам, целой товарной группе или отделам розницы.

Как видно из диаграммы 2, наиболее привлекателен для внедрения новых программ стационарный отдел реализации аптеки, далее следует интернет-аптека, и наименьший запас по маржинальной прибыли, а соответственно, высокий риск, связанный с достижением точки безубыточности, имеет call-центр аптеки. Другими словами, при подходе к разработке новых услуг или обновлении уже существующих программ в первую очередь необходимо рассматривать стационарную аптеку и интернет-аптеку.

III. Стоимость одной покупки

Рассчитывается как разница между месячной выручкой и количеством выбитых чеков.

Это важный параметр, который объективно отражает покупательские предпочтения и отчасти является качественным показателем для оценки клиентов аптеки.

Данный показатель задается административным путем и так же смотрится в динамике. При оценке его необходимо учитывать сезонные колебания в средней цене покупки, а также учитывать общие рыночные показатели.

ПРИМЕР 3.

Объект: аптека.

Выручка (мес.):

апрель — 4700000 руб.

март — 5550000 руб.

февраль — 4390000 руб.

Количество чеков (мес.) : 25

апрель — 16800

март — 17500

февраль — 13200

Выводы: в апреле по сравнению с двумя предыдущими месяцами (табл. 2) произошло снижение стоимости одной покупки за счет увеличения числа клиентов — это тревожный показатель для предприятия, работающего с не чувствительными к цене клиентами, и данная ситуация требует тщательного анализа, причем основной вопрос сводится к выяснению причин уменьшения доли клиентов, не чувствительных к цене, и увеличения числа покупок за счет товаров с невысокой ценой.

    Месяц           Средняя стоимость покупки, руб.
    апрель          279
    март            317
    февраль         332

IV. Доход с одного квадратного метра витринной площади аптеки и доходность витринной полки

Для фармацевтического предприятия, построившего стратегию, направленную на клиентов, не чувствительных к цене, одним из важных вопросов является формирование широкого ассортимента лекарственных препаратов и сопутствующей парафармацевтической и косметической продукции. Какой бы большой по площади ни была аптека, рано или поздно встает вопрос о том, какие товары необходимо размещать на витринных полках, а какие достаточно держать на стеллажах аптеки. Принцип, по которому отбираются товары, рекомендованные к размещению на витринной полке, — это соображения коммерческой эффективности данной выкладки. Причем коммерчески успешные для аптеки позиции необязательно будут относиться к так называемым ТОПам (лидерам продаж), как правило, именно позиции с невысокой реализацией имеют большой промоционный бюджет. Ниже мы рассмотрим примеры по расчету эффективности торговой площади.

Доход с одного квадратного метра торговой площади.

Рассчитывается как отношение суммы валового дохода (по аптеке) и дохода от коммерческих программ (по аптеке) к торговой площади аптеки (кв. м).

Данная формула позволяет получить усредненный показатель по аптеке, который вполне подходит для базовых расчетов при планировании выкладки (особенно для сезонных препаратов) или проведения коммерческих программ по товарным позициям.

ПРИМЕР 4.

Объект: аптека.

Валовый доход:

апрель — 1035000 руб.

март — 1230000 руб.

февраль — 978000 руб.

Площадь витринная: 47,5 кв. м

Полученные цифры (табл. 3) могут считаться базовыми ориентировочными цифрами (так как они получены путем распределения общего дохода) для задания плановых показателей по витринным полкам.

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│Стоимость 1 кв. м (апрель)                                      │
│                    1035000 руб. : 47,5 кв. м = 21790 руб.      │</pre>
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">│Стоимость 1 кв. м (март)                                        │
│                    1230000 руб. : 47,5 кв. м = 25895 руб.      │</pre>
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">│Стоимость 1 кв. м (февраль)                                     │
│                    978 000 руб. : 47,5 кв. м = 20589 руб.      │</pre>
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Показатель дохода с 1 кв. м витринной площади задается административным путем из плановых соображений общей доходности розничного предприятия. Мерчандайзер, принимая решение по выкладке того или иного товара на витринную полку, должен представлять себе потенциальный доход от реализации данной позиции.

Доходность полки витринного оборудования аптеки.

Рассчитывается как отношение суммы валового дохода (по аптеке) и дохода от коммерческих программ (по аптеке) к количеству витринных полок аптеки.

Альтернативной оценкой доходности витринного оборудования является расчет доходности по каждой полке витринного оборудования аптеки. Суть данного метода сводится к оптимальному расчету товарных единиц, представленных на витринных полках.

Подобная оценка производится для принятия решения о коммерческом продвижении препаратов в ограниченных витринных возможностях аптеки, другими словами, мерчандайзер должен рассчитать и оптимизировать доходность полки, основываясь не только на прогнозируемых продажах собственных товарных позиций, но и принимая во внимание коммерческую компенсацию за специальную выкладку в аптеке.

ПРИМЕР 5.

Объект: аптека.

Витринная полка: противопростудные препараты симптоматического лечения.

Количество товарных единиц на одной полке: 25.

Валовый доход полки в мес.: 30000 руб.

В пересчете на одну позицию: 1200 руб.

Предложенная акция: специализированная выкладка (двойной фейсинг). Суть акции: производитель противопростудного препарата X и Y предложил провести в аптеке акцию двойного фейсинга или заменить четыре товарные единицы на полке на две (X и Y) и обеспечить двойную выкладку данного товара (компенсация за двойную выкладку составила 5500 руб.).

Теперь необходимо рассчитать рентабельность данной акции (табл. 4).

Полка N	Количество единиц	Доходность полки, мес.
Противопростудная симптоматического лечения	25	30000 руб.
Акция двойного фейсинга	21	(21 х 1200 руб.) + 5500 руб. = 30700 руб.

Согласно проведенным расчетам, акция двойного фейсинга с компенсационным пакетом рентабельна (доходность полки не только соблюдена, но и увеличена).

Выводы: при планировании доходности с 1 кв. м торговой площади или витринных полок торговой площади возможно грамотно сформировать предложения для клиентов и в то же время «не перегрузить» полки избыточным наличием товарных единиц, сохранив общую рентабельность витринного оборудования.

V. Оценка качественных показателей

К качественным показателям относятся оценка клиентов розничного предприятия (подробно мы рассматривали анализ клиентов аптеки на страницах «Фармацевтического обозрения» в феврале и марте 2005 года) и оценка качества ассортимента (этой теме была посвящена статья в майском номере «Фармацевтического обозрения»).

Итак, мы рассмотрели основные финансовые показатели деятельности розничного фармацевтического предприятия, ориентированного на клиентов, не чувствительных к цене.

Данная ценовая стратегия позволяет предприятию формировать круг постоянных лояльных клиентов и дает финансовую свободу для внедрения новых услуг.

Но как показывает практика, редко встречаются предприятия, ориентированные только на клиентов, чувствительных к цене или качеству, зачастую выбирается некоторое компромиссное решение, особенно в сетевых структурах, где представлены как аптеки демпинга, так и аптеки, ориентированные на предложение уникальных услуг.

---