Статья. «Политика ценообразования аптеки» (начало)

(И.Максимова)

(«Фармацевтическое обозрение», 2005, № 6)

Амброз Бирс

Политика ценообразования в современных рыночных условиях становится ключевым инструментом управления бизнесом в большинстве фармацевтических компаний и влияет не только на финансовые показатели деятельности компании, но и на восприятие потребителя. То есть цена может выступать как гарантия качества товара или услуги, нести информационную и имиджевую нагрузку.

Варианты стратегий ценообразования:

1. Активное использование высокой цены. Используется редко и для небольшого сегмента потребителей, как правило, на уникальные товары, в данном случае цена несет на себе функцию индикатора качества товара. На фармацевтическом рынке такой стратегии придерживаются некоторые компании, производящие медицинское оборудование, медтехнику.

2. Активное использование низкой цены. Используется в случаях, когда цена является немаловажным фактором принятия решения о покупке. Целесообразно использовать такой подход на сегментах рынка с низкой конкурентной активностью, в противном случае данная стратегия может привести к ценовым войнам. На фармацевтическом рынке данную стратегию используют компании, производящие препараты-дженерики.

3. Пассивное использование высокой цены. Используется для высококачественных товаров, для которых основная маркетинговая политика строится на качестве и уникальных характеристиках товара. Для производителей большинства оригинальных фармацевтических препаратов характерна подобная стратегия.

4. Пассивное использование низкой цены. Данную стратегию используют небольшие компании, уровень издержек которых ниже, чем у конкурентов. Среди компаний, производящих БАД, можно встретить пассивное использование низкой цены. Далее мы рассмотрим различные подходы к политике ценообразования по отношению к клиентам розничного предприятия и попытаемся дать финансовую оценку этим разным подходам.

Политика ценообразования является частью общей стратегии предприятия и согласуется с основными целями предприятия.

Для розничного предприятия характерно два стратегических подхода по отношению к клиентам:

• предприятие ориентировано на клиентов, чувствительных к цене;
• предприятие ориентированно на клиентов, чувствительных к качеству.

Рассмотрим более детально эти два подхода.

Политика ценообразования для клиентов, чувствительных к цене

Цели:

• быстрое привлечение внимания к розничному предприятию;
• формирование клиентской базы из клиентов, чувствительных к цене;
• быстрое увеличение товарооборота и, как следствие, получение более выгодных условий поставки от дистрибьюторов;
• использование политики ценообразования как метода конкурентной борьбы.

Портрет клиента, чувствительного к цене:

• мотив покупки: рационализм, направленный исключительно на более низкую цену;
• информационные источники для клиента: Интернет, справочные службы, реклама;
• способ стимулирования клиентов: ценовое стимулирование;
• значимость покупателей для торгового предприятия: низкая прибыльность, низкая степень лояльности к предприятию, непостоянство.

Финансовые показатели. Расчеты и примеры

Для предприятия, выбравшего политику ценообразования, направленную на клиентов, чувствительных к цене, в первую очередь наиболее интересны следующие финансовые показатели:

I. Рентабельность предприятия — показатель, оценивающий эффективность работы предприятия. Обычно для измерения рентабельности предприятия используется норматив рентабельности.

Расчет норматива рентабельности может выглядеть как отношение валового дохода розничного предприятия к сумме (проданная себестоимость товара по розничному предприятию + все издержки розничного предприятия).

Норматив рентабельности = валовый доход, руб. : (проданная себестоимость, руб. + общие издержки, руб.).

Совершенно очевидно, что любое положительное значение при расчете нормативного значения рентабельности есть показатель безубыточной работы предприятия, но, как правило, значение данного показателя (и отклонения от него) задается изначально руководителем предприятия, и сохранение заданного показателя может ставиться как стратегическая задача для управляющих менеджеров розничного предприятия.

Для розничного фармацевтического предприятия могут быть предложены следующие нормативы рентабельности:

менее 0,11;

0,11-0,14;

0,14-0,16;

свыше 0,16.

Чем выше полученное значение норматива рентабельности, тем эффективнее работает розничное предприятие.

Далее мы рассмотрим управление показателем норматива рентабельности на примере аптеки (табл. 1 и диаграмма 1).

Месяц	Оборот в розничных ценах, руб.	Проданная себестоимость, руб.	Валовый доход, руб.	Общие издержки, руб.	Норматив рентабельности
Январь	4200000	3414634	412900	625750	0,10
Февраль	4000000	3252033	492754	510650	0,13
Март	4350000	3536585	428140	530450	0,11

700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0
			<2>	НР 0.13
									<2>
	НР 0.10			НР 0.11
						<2>
					<1>			<1>
		<1>
январь февраль март

<1> — валовый доход

<2> — издержки, руб.

Объект: аптека № 1.

Средний ежемесячный оборот аптеки: 4500000 руб.

Ценовая политика: политика демпинга, средний процент наценки по аптеке — 23.

Издержки: основные издержки предприятия состоят из арендной платы, заработной платы сотрудников, оплаты налогов, а также общепроизводственных расходов, связанных с деятельностью предприятия.

Выводы: для предприятия, выбравшего ценовую политику демпинга, необходимо жестко регламентировать уровень издержек. Как видно на рассмотренном примере, чем меньше разрыв между валовым доходом и издержками предприятия, тем выше рентабельность. Причем повышение только валового дохода при сохранении высокого уровня издержек малоэффективно.

Управление параметром: как уже писалось выше, основные мероприятия по увеличению норматива рентабельности связаны со снижением издержек предприятия. Наиболее популярные пути снижения издержек предприятия:

• сокращение отделов (объектов, для сетевых структур) или производственных процессов, которые играют большую роль в формировании высоких издержек всего предприятия;
• оптимизация производственных процессов, приводящая к снижению издержек (например: автоматизация предприятия, приводящая к сокращению занятых в розничном процессе сотрудников и, как следствие, уменьшению доли фонда заработной платы, ключевой статьи расходов предприятия).

II. Доля издержек (ДИ), приходящаяся на одну единицу товара, — величина, показывающая долю всех издержек предприятия, приходящихся на одну единицу продукции.

Доля издержек на одну товарную единицу рассчитывается отношением всех издержек предприятия (общие издержки) к общему количеству покупок и стоимости одной покупки.

ДИ на единицу товара = общие издержки : общее количество покупок : стоимость одной покупки.

Так же как и норматив рентабельности, данный параметр задается административным путем.

Для фармацевтического розничного предприятия:

свыше 0,16;

0,12-0,16;

менее 0,12.

Чем меньше данный показатель, тем эффективнее происходит распределение общих издержек.

Рассмотрим на примере расчет показателя и управление им (табл. 2 и диаграмма 2).

Месяц	Стоимость одной покупки в мес., руб.	Количество покупок в месяц	Общие издержки, руб.	ДИ на одну единицу, руб.
Январь	115	36500	625750	0,15
Февраль	110	36100	510650	0,13
Март	116	37300	530450	0,12

80 60 40 20 0			115			110	ДИ 0.13		116
	январь февраль март
1 2 3 4 5 6

Выводы: по данному параметру просматривается четкая зависимость между ценой средней покупки и уровнем издержек предприятия. Увеличение стоимости одной покупки или общего количества покупок малоэффективно, если сохраняется высокий уровень издержек.

Управление параметром:

• в целом снижение издержек предприятия;
• увеличение стоимости одной покупки, т.е. формирование ассортиментного предложения из товарных позиций с ценой 250 руб. и выше. Для предприятия, чья ценовая политика ориентирована на клиентов, чувствительных к цене, это непростая задача, так как основные клиенты, как мы уже писали, — это рациональные покупатели, которые предпочитают оригинальным дорогостоящим препаратам более дешевые дженерики или аналоги.

III. Доля заработной платы в затратах (ДЗП) — фонд заработной платы составляет существенную долю в общих издержках предприятия, особенно важен этот показатель для предприятия, выбравшего стратегию ценового демпинга и, следовательно, работающего с невысокой рентабельностью.

Показатель рассчитывается отношением всего фонда заработной платы предприятия к общим затратам предприятия. Для сетевых структур данный показатель может рассчитываться по каждому розничному объекту в отдельности (ДЗП объекта = фонд заработной платы объекта : общие издержки объекта)

ДЗП по всему предприятию = общий фонд заработной платы : общие издержки предприятия.

Данный показатель также задается на административном уровне.

IV. Коэффициент оборачиваемости (КО) — показатель, отражающий качество и адекватность закупочной деятельности предприятия.

Для предприятия, работающего с невысокой рентабельностью, это очень важный показатель, поскольку неэффективные товарные остатки предприятия отрицательно сказываются на итоговых финансовых показателях деятельности предприятия:

• товарные остатки с низким оборотом повышают издержки предприятия, связанные с хранением данного товара;
• они влияют на возможность своевременно расплачиваться с поставщиками, а следовательно, предприятие теряет дополнительные скидки от поставщиков, что снижает валовой доход предприятия;
• это ведет к прямым убыткам — списанию неликвидного товара по срокам годности.

Показатель рассчитывается отношением текущего товарного остатка к текущей выручке предприятия (табл. 3 и диаграмма 3).

Месяц	Товарный остаток на конец месяца ЦР, руб.	Выручка в ЦР, мес./руб.	Коэффициент оборачиваемости ТО
Январь	5125000	4200000	0,82
Февраль	4900000	4000000	0,82
Март	4850000	4350000	0,90

и выручки по розничному предприятию

6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0
	КО тов. запасов КО тов. запасов КО тов. запасов
		<1>
					<1>			<1>
									<2>
			<2>
						<2>
январь февраль март

<1> — Ряд 1

<2> — Ряд 2

Для сетевых структур лучше рассчитывать данный показатель для каждого розничного объекта в отдельности.

КО = выручка в ценах розницы по месяцу : товарный остаток на конец месяца ценах розницы.

Оптимальное значение находится от 0,8 до 1,2.

Коэффициент выше 1,2 говорит о наличии высокой дефектуры в розничном объекте, коэффициент ниже 0,8 свидетельствует о наличии товарных сверхнормативов.

Мы рассмотрели основные финансовые показатели для предприятия, сделавшего ставку на клиентов, чувствительных к цене. Совершенно очевидно, что такое предприятие работает в жестких финансовых условиях, и если оно не является сетевой структурой, его ждет весьма сомнительное будущее. Главная ценность розничного предприятия — это устойчивая база лояльных, постоянных клиентов; в данном случае это невозможно.

Подобная ценовая политика может быть оправданной на протяжении небольшого времени, когда предприятие только открылось и необходимо быстро выйти на хороший оборот, или как вариант конкурентной борьбы (также на непродолжительное время). Главная проблема для такого предприятия становится актуальной после того, как были решены краткосрочные задачи, а именно каким образом поменять свою ценовую стратегию и не потерять полученные обороты. Переход к новой ценовой политике должен быть плавным, и для каждого предприятия требуется индивидуальный подход.

Наиболее популярные варианты перехода на новую ценовую политику:

• анализ потребителей. Определение доли клиентов, чувствительных к цене, и выделение клиентов (пусть даже совсем небольшого процента), не чувствительных к цене. Для категории клиентов, не чувствительных к цене, — разработка программ лояльности (карты постоянных клиентов, разработка и предложение дополнительных услуг и т.д.);
• анализ рынка и включение в ассортимент уникальных товарных позиций, проведение специальных программ по данным позициям (лучше, если подобные программы будут проводиться совместно с компаниями-производителями);
• поиск инвестора и проведение полного ребрендинга (т.е. создание нового предприятия под новой торговой маркой) с новым позиционированием на рынке.

В следующей статье мы рассмотрим предприятие (и его финансовые показатели), выбравшее ценовую политику, ориентированную на клиентов, чувствительных к качеству.

---