Статья. «Реинжиниринг бизнес-процессов аптечного предприятия» (окончание)

(И.Максимова)

(«Фармацевтическое обозрение», 2005, № 11)

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ АПТЕЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Никогда не улыбайтесь фоторепортерам. Как только ваша фирма потерпит убытки, вы увидите свою улыбку на финансовой полосе.

Мы продолжаем тему реинжиниринга бизнес-процессов аптечного предприятия, начатую в прошлом номере.

В предыдущей статье мы рассмотрели первый этап реинжиниринга сети мини-аптек и остановились на описании основного бизнес-процесса предприятия — коммерческого процесса. Напомним его стадии:

1. Сбор информации о товаре

2. Заказ товара

3. Прием товара

4. Формирование розничных цен

5. Оприходование товара

6. Маркировка

7. Размещение товара по местам хранения

8. Реализация

Последовательность стадий можно представить в виде схем (схема 1 — не приводится.).

В предыдущей статье мы описали семь из восьми стадий. Итак, стадия «Реализация».

СТАДИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «РЕАЛИЗАЦИЯ»

Цели процесса: качественное и быстрое обслуживание покупателей, получение прибыли от реализации товаров.

Начальным этапом реализации является выкладка товара наиболее привлекательным образом для клиентов из целевых групп. Процесс раскладки товара включает пополнение товаров на рабочих местах (стеллажах-накопителях), а также оформление витрин. Ответственность за оформление витрин распределяется между сотрудниками аптек и управляющими менеджерами. Анализ возможностей размещения товара на витрине проводится, прежде всего, на основании отраслевых регламентов, к которым добавляются собственные решения аптеки в области мерчандайзинга, не противоречащие отраслевым нормам. Выкладку товара на витрины осуществляют специалисты аптек. К товару обязательно должны быть выставлены ценники. После того, как товар расставлен на местах продажи и имеет выставленный ценник, он считается полностью готовым к продаже.

Успех в продажах зависит от качества обслуживания покупателей. Для успешной продажи товара специалист должен хорошо владеть рядом навыков: выявлять потребности клиента, в случае необходимости осуществлять консультирование клиента по вопросам применения лекарственных средств и парафармации, уметь определять психологический тип клиента, обладать навыками по продвижению товара.

Отпуск товара населению осуществляется через кассу. Провизор или фармацевт называет покупателю сумму покупки, производит денежный расчет и пробивает кассовый чек, прикалывает его степлером к пакету и выдает сдачу (схема 2).

                     ┌─────────────────────┐
                     │Сотрудник мини-аптеки│
                     └──────────┬──────────┘
                                │
                     ┌──────────┴───────────┐
                     │Отпуск рецептурного и │
                     │безрецептурного товара│
                     └──────────┬───────────┘
                                │
             ┌──────────────────┴──────────┐
<pre class="legal-pre"> ┌───────────┴─────────────┐    ┌──────────┴─────────┐
 │Грамотная выкладка товара│    │Диалог с покупателем│
 └─────────────────────────┘    └──────────┬─────────┘
                                           │    ┌──────────────┐</pre>
                                           └────┤Продажа товара│
                                                └──────────────┘

Описав все стадии бизнес-процесса можно переходить ко второму и третьему этапу реинжиниринга бизнес-процессов. Вторым этапом является определение потребностей рынка (в нашем случае клиентов) и расчет рыночных ожиданий. Оценка рыночных ожиданий проводится различными методами, о которых мы писали ранее на страницах «Фармацевтического обозрения» (проведение опросов клиентов, фокус-групп и т.д.), поэтому мы перейдем далее к третьему этапу, а именно к разработке новых моделей управления или улучшения прежних. Рассматривать третий этап мы будем на примере той же сети мини-аптек.

Итак, после проведенных двух этапов стало совершенно очевидно, что многие стадии основного бизнес-процесса сети нуждаются в изменениях. О том, какие именно изменения были внедрены и как они сказались на последующих результатах деятельности сети, далее остановимся более подробно. Изменения происходили поэтапно, в соответствии с восемью стадиями коммерческого процесса.

СТАДИЯ «СБОР ИНФОРМАЦИИ О ТОВАРЕ»

Для менеджера сети было разработано специальное программное обеспечение, позволяющее при посещении аптек на месте фиксировать дефектуру, формировать заказ и отправлять его поставщикам, а также осуществлять контроль за движением товара. Существенно сократилось время заказа товара, снизилась дефектура, что позволило значительно увеличить оборот аптек.

До реинжиниринга процесс сбора информации включал 4 этапа (схема 3).

  I               II                III                  IV

<pre class="legal-pre">┌───────────┐  ┌──────────────┐  ┌─────────────────┐  ┌───────────────┐
│Управляющий│  │    Взять     │  │Отправить в сеть │  │ На основании  │
│ менеджер  │  │ассортиментный│  │   c курьером    │  │ заполненного  │
│           ├─>│   перечень   ├─>│ ассортиментный  ├─>│ассортиментного│
│           │  │   в отделе   │  │   перечень и    │  │    перечня    │
│           │  │  маркетинга  │  │ получить ответ  │  │ сформировать  │
│           │  │              │  │сотрудников сети │  │   дефектуру   │
│           │  │              │  │(первостольников)│  │               │
└───────────┘  └──────────────┘  └─────────────────┘  └───────────────┘</pre>

После реинжиниринга процесс сбора информации стал включать в себя 2 этапа (схема 4).

Схема 4

<pre class="legal-pre">            I                                   II
┌────────────────────────┐     ┌─────────────────────────────────┐
│ Управляющий менеджер,  │     │Автоматизированный ввод остатков.│
│     владеющий ПО с     │     │Формирование на месте дефектуры. │
│ассортиментным перечнем,├────>│         Контроль товара         │
│    ранжированным в     │     │     (серия, приходы и т.д.)     │
│     соответствии с     │     │                                 │
│    ABC/XYZ-анализом    │     │                                 │
└────────────────────────┘     └─────────────────────────────────┘</pre>

СТАДИЯ «ЗАКАЗ ТОВАРА»

Повышение качества информации по первой стадии позволило оптимально рассчитать оборачиваемость по группам товара и заключить долгосрочные контракты с поставщиками, таким образом на «топовые» позиции ассортимента были сформированы минимальные цены, часть товара стала закупаться по предоплате, что также положительно сказалось на финансовых результатах работы сети аптек.

Стадии «Прием товара», «Оприходование товара», «Формирование розничных цен», «Маркировка товара» были оставлены без изменений.

СТАДИЯ «РАЗМЕЩЕНИЕ ТОВАРА ПО МЕСТАМ ХРАНЕНИЯ»

Были созданы планограммы аптек, то есть каждому стеллажу и витринной полке был присвоен свой код и все товары аптеки стали располагаться строго по планограмме.

Данное нововведение позволило сократить время распределения товара по местам хранения и уменьшить временной промежуток от поступления товара в аптеку до непосредственной его реализации.

СТАДИЯ «РЕАЛИЗАЦИЯ ТОВАРА»

Начата разработка терминалов самообслуживания для клиентов сети мини-аптек. Терминал представляет собой компьютер, оборудованный сенсорной клавиатурой и защищенный антивандальным корпусом. Клиенты аптек смогут самостоятельно выбрать товар, получить по нему полную информацию, заказать временно отсутствующие позиции. Фактически данная услуга является новым информационным и сбытовым каналом, что позволит сократить время консультаций и соответственно повысить продажи.

ВНЕДРЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

Все запланированные технологии должны быть внедрены в практику аптек не сразу, поскольку реинжиниринг предполагает постепенное (безболезненное) внедрение изменений.

В процессе реинжиниринга появляется хорошая возможность добиться заметных результатов при минимальных затратах. В первую очередь это достигается мобилизацией собственных сил предприятия. Процесс внедрения лучше начинать с пилотного варианта — это может быть отдел в аптеке или одна аптека в сети. Пилотный вариант позволит отработать все технологии, выбрать наиболее удачные для последующего внедрения, а также отследить возможные ошибки, которые не были учтены при планировании.

Как и любой процесс предприятия, реинжиниринг требует контроля за внедрением. Ключевую роль контроля выполняют руководитель предприятия, топ-менеджеры, а также приглашенные консультанты в случае их участия при планировании и разработке реинжиниринговой программы.

И СНОВА КАДРЫ...

Любой процесс на предприятии, подвергаемом изменению, не должен быть «сломан», поэтому особенно внимательно надо отнестись к человеческим ресурсам. Психологически большинство сотрудников не готово к быстрой перестройке, это всегда дополнительная нагрузка для персонала. В случае принятия решения проводить реинжиниринг, руководству предприятия необходимо предложить сотрудникам, задействованным в данном процессе, привлекательные мотивационные схемы. Для этого необходимо смоделировать новые должностные обязанности сотрудников. На схеме это может выглядеть таким образом (схема 5).

МОТИВАЦИЯ

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ

РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЕДИНИЦ (ОБЯЗАННОСТЕЙ)

ВЫВОДЫ

Решаться или не решаться на реинжиниринг предприятия — это стратегический выбор компании. Выбор этот нелегкий: консервативное предприятие, устойчиво стоящее на ногах и не желающее улучшать свои бизнес-процессы, в конечном итоге оказывается в уязвимом положении по отношению к конкурентам, но надо также учитывать что сам реинжиниринг — это не панацея и необходимо прежде всего грамотное управление произведенными изменениями.

Ниже перечислены некоторые последствия реинжиниринга:

• все процессы предприятия перестают быть функционально обособленными, то есть становятся командными;
• работа исполнителя меняется от простой линейной до многозадачной и соответственно требования к сотрудникам меняются: от жесткого контроля над исполнителем до делегирования полномочий и самостоятельной работы;
• как правило, реинжиниринг приводит к сокращению сотрудников, занятых в процессах предприятия. С одной стороны, появляется возможность повышать материальное вознаграждение, с другой — предъявляются новые требования к персоналу, качественно более высокие. Редко удается нанимать уже «готовый» и высококвалифицированный персонал, поэтому необходимо большое внимание уделять обучению сотрудников, создавать собственные учебные центры;
• для больших (особенно сетевых) компаний встает вопрос интеграции и более тесного взаимодействия с «внешними» партнерами — соответственно необходимо учитывать их готовность к перестройке взаимоотношений и, по возможности, заручиться гарантией партнеров в поддержке вашего обновленного предприятия;
• высокие требования предъявляются и к менеджерам компаний, вступивших на путь реинжиниринга. Менеджер должен уйти от привычного контроля исполнителей и создать команду, в которой будет выполнять роль наставника;
• происходит перестройка приоритетов компании: переход от удовлетворения ее собственных нужд к удовлетворению потребностей клиентов.

В данной статье мы рассмотрели в качестве примера реинжиниринг только одного бизнес-процесса («Осуществление коммерческого процесса»), на практике реинжиниринг должен охватывать все процессы предприятия, в противном случае изменение только тех или иных функциональных процессов не будет считаться реинжинирингом предприятия, а только попыткой руководства компании улучшить те или иные направления, что в конечном счете не привет к заметному качественному изменению предприятия.

Итак, руководитель предприятия, принявший решение внедрять программы реинжиниринга должен оценить общую рыночную ситуацию и внимательно изучить опыт компаний, которые уже прошли этот путь реинжиниринга, и особенно — разобраться в причинах неудачно проведенных преобразований.

---