Статья. «Реинжиниринг бизнес-процессов аптечного предприятия» (начало)

(И.Максимова)

(«Фармацевтическое обозрение», 2005, № 10)

Традиционно считается, что реинжиниринг, или, говоря по-русски, реструктуризация предприятия, — это процесс, которому подвержены крупные производства, и к малому бизнесу не имеющий никакого отношения. В чем-то это справедливо: в отличие от промышленных гигантов небольшое предприятие более гибко реагирует на рыночные изменения. Однако иногда в реинжиниринге нуждается и оно.

В современной бизнес-терминологии этим сложным словом принято называть совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности любого — большого или малого — предприятия при помощи фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Реинжиниринг хорош тем, что позволяет резко, скачкообразно улучшить показатели деятельности предприятия — повысить качество продукции, снизить ее себестоимость. К реинжинирингу в фармацевтическом бизнесе прибегают в случае объединения нескольких предприятий — к примеру, при реорганизации нескольких аптек в аптечную сеть с единым управлением, как это происходит с муниципальными аптеками по всей стране.

ЗАЧЕМ И КОМУ ЭТО НУЖНО

Реинжиниринг необходим в нескольких случаях:

• система работы предприятия устарела и не отвечает реалиям рынка;
• предприятие стремится снизить издержки за счет оптимизации тех или иных бизнес-процессов с внедрением информационных и коммуникационных технологий;
• когда компания больше не хочет мириться с ухудшающимися показателями бизнеса и исчерпала все возможности локального улучшения тех или иных процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов любого предприятия, в том числе и аптечного, начинается с осмысления проходящих на нем процессов, в результате которого получают ответ на два ключевых вопроса: что мы делаем? и почему мы это делаем именно таким способом?

Изменения на предприятии, как правило, происходят не спонтанно, а в результате изменившихся требований внешней среды, которым нужно соответствовать, чтобы выжить на рынке. В случае с аптечным предприятием таким требованием является потребитель с его нуждами и запросами, которые в значительной мере изменились за последние десять лет.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

С создания реинжиниринговой команды, в состав которой могут войти не только сотрудники предприятия, но и привлеченные консультанты. Цель работы команды — оценка (описание) текущих бизнес-процессов компании и разработка новой системы работы предприятия с прогнозом на будущее. Итак, реинжиниринг включает три этапа:

I этап: описание бизнес-процессов с детальным расчетом всех использующихся технологий и связанных с ними издержек.

II этап: определение потребностей рынка (в нашем случае клиентов) и расчет рыночных ожиданий. Оценка рыночных ожиданий проводится различными методами — с помощью опросов клиентов, организации фокус-групп и т.д.

III этап: разработка новых моделей управления и принципиального изменения текущих бизнес-процессов компании.

В качестве примера рассмотрим коммерческий процесс розничного предприятия — сети неавтоматизированных аптечных пунктов, которая в результате проведенного реинжиниринга вдвое увеличила доходность по сравнению с предыдущим годом. На I этапе реинжиниринга описание розничного аптечного предприятия, основным бизнес-процессом которого является осуществление коммерческого процесса реализации лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения, — выглядит так.

Владелец бизнес-процесса: директор аптеки или управляющий менеджер сети, деятельность которого проходит в рамках определенных целей предприятия и задач, поставленных вышестоящим руководством.

Стадии бизнес-процесса:

1. сбор информации о товаре;

2. заказ товара;

3. приемка товара;

4. формирование розничных цен;

5. оприходование товара;

6. маркировка;

7. размещение товара по местам хранения;

8. реализация.

Последовательность стадий можно представить на схеме 1 (не приводится).

ОПИСАНИЕ СТАДИЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Стадия бизнес-процесса «Сбор информации о товаре»

Участниками данной стадии бизнес-процесса являются маркетолог и управляющий менеджер.

Цели процесса: получение своевременной и точной информации о потребности аптечной сети в товаре.

Владелец бизнес-процесса: управляющий менеджер, который организует и исполняет данный процесс и маркетолог (организует, исполняет и контролирует).

Итак, стадия бизнес-процесса «Сбор информации» начинается с формирования ассортиментного перечня с текущими рангами товаров согласно ABC и XYZ-анализу. Этот перечень далее передается управляющему менеджеру.

Управляющий менеджер на основании данного перечня заполняет опросный лист по текущему остатку препаратов в сети и далее формирует дефектуру по каждой розничной точке.

Стадия бизнес-процесса «Заказ товара»

Цели процесса: обеспечение бесперебойной поставки товаров аптечного ассортимента в аптечные пункты и соблюдение основных характеристик ассортимента аптеки согласно ABC и XYZ-анализу.

Владелец бизнес-процесса: директора аптечных пунктов.

Процесс регламентируется ассортиментной политикой, нормативно-правовыми актами, уставом аптечной сети, внутренними документами, договорами с поставщиками, планом закупок по поставщикам.

Заказ товаров происходит ежедневно, кроме субботы и воскресенья. Чтобы обеспечить высокую оборачиваемость товарных запасов, товары заказываются в среднем из расчета: минимальный запас — 5 дней, максимальный запас — 15 дней.

Заказ товаров начинается с определения текущей потребности в товаре менеджером сети (схема 2), при составлении заявки обязательно учитывается дефектура по индивидуальным заказам клиентов, текущая дефектура (которая возникает во время рабочего дня и записывается работниками первого стола в дефектурные листы).

                                           ┌──────────┐
<pre class="legal-pre">    ┌───────────┐                          │Маркетолог│
    │Управляющий│                          └──┬───────┘
    │  менеджер │                             │
    └─────┬─────┘                             \/
          │                            ┌──────────────────────────┐
          \/                           │Ассортиментный            │
    ┌────────────────────┐             │перчень с рангами товаров │
    │Взять ассортиментный│             │согласно ABC и XYZ-анализу│
    │ перечень в отделе  │             └──────┬───────────────────┘
    │     маркетинга     │                    │
    └────┬───────────────┘                    \/
         │                                 ┌───────────┐
         \/                                │Управляющий│
    ┌───────────────────────────┐          │  Менеджер │
    │Отправить в сеть с курьером│          └───┬───────┘
    │ассортиментный перечень и  │              │
    │получить ответ сотрудников │              \/
    │сети (первостольников)     │     ┌──────────────────────────────────────┐
    └────┬──────────────────────┘     │Автоматизированный ввод остатков.     │
         │                            │Формирование на месте дефектуры.      │
         \/                           │Контроль товара (серия, приход и т.д.)│
    ┌───────────────────────────┐     └──────────────────────────────────────┘</pre>
    │ На основании заполненного │
<pre class="legal-pre">    │   ассортментного перечня  │
    │   сформировать дефектуру  │</pre>
    └───────────────────────────┘

				Сформировать сводный прайс-лист по модемным программам
Выбрать оптимальную цену по каждой позиции		\			Оптимизировать заказ с нормативами по дистрибьюторам			Отправить заказ
			/

                 /\                                     /\

<pre class="legal-pre">         ┌────────────┘                          ┌───────────┘
    ┌────┴────────────────┐        ┌─────────────┴──────────┐
    │ Выбрать минимальную │        │Просчитать заказ товара │
    │цену из предложенного│        │в соответствии с текущим│
    │сводного прайс-листа.│        │планом и плановой долей │
    └─────────────────────┘        │     дистрибьютеров     │
         /\                        └────────────────────────┘
         │                                       /\
         │   ┌──────────────────────────┐         │  ┌──────────────────────┐
         │   │ Взять данные по ценовому │         │  │Взять у секретаря план│
         │   │ мониторингу рынка Москвы │         │  │    по закупкам у     │
         └───┤  в отделе маркетинга и   │         └──┤    дистрибьюторов    │
             │ загрузить информационной │            └──────────────────────┘</pre>
             │системе "Медицина для Вас"│
             └──────────────────────────┘

Определив полностью потребность в товаре, управляющий менеджер анализирует предложения поставщиков, то есть определяет наличие требуемых товаров, сравнивает цены, просматривает новинки.

В результате анализа предложений поставщиков формируется сводный прайс-лист и принимается окончательное решение по включению товара в необходимом количестве в состав заявки. При принятии окончательных решений управляющий менеджер сети руководствуется ассортиментной, ценовой и сбытовой политикой, рейтингом поставщиков, плановыми показателями коммерческого процесса и информацией по товарным остаткам аптечных пунктов. Заявки заполняются по мере изучения предложений поставщиков в электронном виде (используется как собственное программное обеспечение, так и модемные программы дистрибьюторов). После составления заявок и отправки по электронной почте в адрес фармацевтических фирм основной заказ считается размещенным. В случае, если нет возможности отправить заявку в электронном виде, заявка может быть отправлена по факсу или передана по телефону.

Стадии бизнес-процесса «Прием товара», «Формирование розничных цен», «Оприходование товара», «Маркировка товара»

Цели процессов: Как можно быстрее принять товар для реализации и выявить некачественную продукцию или недовоз для экстренного устранения возможных последствий.

Владелец бизнес-процессов: провизор-инспектор сети аптечных пунктов, управляющий менеджер сети, руководитель товарно-учетного отдела.

Стадия бизнес-процесса «Прием товара» осуществляется с момента доставки товара в зону приемки аптечных пунктов. Экспедитор фирмы-поставщика размещает товар в зоне приемки товара аптечного пункта и передает пакет документов сотруднику отдела приемки. С пакетом документов передается счет-фактура, счет, товарная накладная, копии сертификатов соответствия или сертификационная ведомость, протокол согласования цен или спецификация и маршрутный лист.

В процессе приемки товара пересчитывается количество мест товара, осматривается целостность транспортной тары, затем подписывается маршрутный лист, экземпляры счета-фактуры и товарной накладной с проставленными печатями и передаются обратно экспедитору. Далее полученные первичные документы передаются с курьером в офис. Процесс приемки осуществляется по количеству мест и по качеству.

Стадия бизнес-процесса «Формирование розничных цен» начинается при получении электронных накладных от поставщиков провизором-инспектором. Далее провизор-инспектор расценивает товар в соответствии с текущей ценовой стратегией розничного предприятия; при формировании цены учитываются также рекомендуемые розничные цены (на некоторые товары регламентируются самим производителем), принадлежность лекарственного средства к перечню ЖНВЛС. За формирование розничных цен на товар отвечает провизор-инспектор и руководитель ТУО (товарно-учетного отдела). Далее формируются внутренние документы и отправляются с курьером в аптечные пункты.

Стадия бизнес-процесса «Оприходование товара» производится для товара, который успешно прошел приемку по количеству и качеству. Оприходование товара происходит при получении сотрудниками аптечных пунктов внутренних накладных (в них указаны наименование товара, цена продажи, количество, срок годности, серия).

Стадия бизнес-процесса «Маркировка оприходованного товара» начинается собственно с маркировки. Маркировка товара производится в соответствии с полученными внутренними документами с помощью ленточного пистолета (на этикетке указывается цена, дата прихода). Во время наклейки этикеток происходит проверка соответствия указанного количества упаковок определенного товара в накладной и фактического количества товара. При несовпадении оформляется акт об установленном несоответствии количества, который направляется в офис провизору-инспектору. После завершения маркировки товара документы качества на весь входящий товар остаются на хранении у ответственного за хранение сертификатов лица. Остальные документы прикладываются к товарному отчету, который доставляется в бухгалтерию.

<pre class="legal-pre">                                  ┌───────┐       ┌─────────────────┐
                    |-------------│ Офис  │       │   Прием товара  │
                    |             └───────┘       │в аптечном пункте│
                    |                             └────────┬────────┘
                    | ┌─────────────────┐                  │
                    | │Прием электронных│                  │
                    | │    накладных    │                  │
                    | └────────┬────────┘                  │
                    |          │                           │
                    | ┌────────┴────────┐                  │
                    | │  Формирование   │                  │
                    | │  розничных цен  │                  │
                    | └────────┬────────┘                  │
                    |          │                           │
                    |          │   ┌───────────────────┐   │
                    |          │   │Передача в аптечный│   │
                    |          └───┤ пункт внутренних  │   │
                    |              │    накладных      │   │
                    |              └───────────────────┘   │
                    |                                      │</pre>
         ┌─────────────────────────┬───────────────────────┼──────────────────────┬───────────────────────┐
<pre class="legal-pre">    ┌────┴─────────┐|        ┌─────┴──────┐         ┌──────┴─────┐       ┌────────┴───────┐     ┌─────────┴───────┐
    │  Приемка по  │|        │ Оформление │         │ Приемка по │       │Оформление актов│     │Оформление товара│
    │  количеству  ├────────>│ первичных  ├────────>│ количеству ├──────>│  претензий и   ├────>│  по полученным  │
    │    мест      │|        │ документов │         │ и качеству │       │передача в офис │     │    внутренним   │
    └──────────────┘|        └─────┬──────┘         └────────────┘       └────────────────┘     │    документам   │
                    |              │                                                            └─────────┬───────┘
                    |              │                                                                      │
                    |        ┌─────┴───────┐                                                    ┌─────────┴───────┐
                    |        │ Передача в  │                                                    │Маркировка товара│
                    ---------│    офис     │                                                    │  по внутренним  │
                             └─────────────┘                                                    │   накладным и   │
                                                                                                │    оформление   │</pre>
                                                                                                └─────────────────┘

Стадия бизнес-процесса «Размещение товара по местам хранения»

Цели процесса: оптимальное размещение товара в аптечном пункте согласно всем нормам хранения лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения, а также принципам мерчандайзинга.

Владелец бизнес-процесса: управляющий менеджер сети.

Распределение товара рассматривается как процесс, протекающий постоянно, который происходит как в отношении только поступившего товара, так и в отношении товара, который уже расставлен по местам предпродажного хранения. Товар размещается согласно условиям хранения. При формировании адреса хранения учитываются принадлежность товара к определенной фармакологической и токсикологической группе, предусматривается раздельное хранение товара по способу применения (внутреннее, наружное), по температурному режиму, согласно отраслевому стандарту, а также логистическим принципам размещения.

                                             ┌────────────────┐
<pre class="legal-pre">                                             │  Товар только  │
                                             │   поступивший  │</pre>
                                             └───────┬────────┘
                                                     │
<pre class="legal-pre">            ┌────────────────┐                       │
            │   Товар уже    │                       │
            │  находящийся в │<-----------------|    │
            │     продаже    │                  |    │
            └────────┬───────┘                  |    │
                     │                          |    │
           ┌─────────┴───────────┐              |    │
    ┌──────┴─────┐    ┌──────────┴───────────┐  |    │
    │  Проверка  │    │ Обновление выкладки  │  |    │
    │правильности│    │   в соответствии с   │  |    │
    │  хранения  │    │нормами мерчандайзинга│  |    │
    └────────────┘    └──────────────────────┘  |    │
                                                |    │</pre>
                     ┌──────────────────────────|────┼────────────────────┐
<pre class="legal-pre">           ┌─────────┴──────────┐      ┌─────────────┴────┐      ┌────────┴──────┐
           │ Определение адреса │      │Размещение товара │      │  Утилизация   │
           │ хранения с учетом  │      │ на стелажах или  │      │     товара    │
           │  всех необходимых  │      │ витринных полках │      │               │
           │норм хранения товара│      │                  │      │               │
           └────────────────────┘      └──────────────────┘      └───────────────┘</pre>

В следующей статье мы завершим описание стадий бизнес-процесса первого этапа реинжиниринга данного розничного предприятия и рассмотрим оставшиеся два этапа.

---