Статья: Ошибки фармпроизводителей при работе с аптечными сетями
Актуально на 08.11.2026.
Как цитировать: Статья: Ошибки фармпроизводителей при работе с аптечными сетями. https://bukva.ai/docs/statya-oshibki-farmproizvoditeley-pri-rabote-s
(Лисовский П.)
(«Фармацевтический вестник», 2019, № 41)
ОШИБКИ ФАРМПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ПРИ РАБОТЕ С АПТЕЧНЫМИ СЕТЯМИ
Основное условие эффективного взаимодействия производителя с аптечным сегментом — правильная внутренняя классификация аптечных сетей (исходя из целей производителя). Попытки загнать все в рамки делают производителей зависимыми от крупного фармритейла, который этим активно пользуется.
Часто при работе с субъектами фармрынка компании ставят изначально неверные цели, которые не учитывают бизнес-интересы аптечных сетей, что приводит к невозможности долгосрочного сотрудничества и не мотивирует сотрудников аптек на результаты, в которых заинтересован производитель. При таком подходе взаимодействие сети с фармкомпанией сводится к принципу «кто больше заплатит, тот и лучший».
В долгосрочной перспективе такой подход сторон ведет к разрушению естественных экономических связей. Эффективно сотрудничать с аптечными сетями фармпроизводитель может в том случае, если продемонстрирует их руководству механизмы увеличения прибыльности при работе с препаратами компании.
Фармпроизводители при работе с сетями допускают одни и те же ошибки, снижающие эффективность их работы с аптечным рынком. Приведем далее восемь типовых ошибок.
1. Попытка работать со всеми сетями
Если фармпроизводителю обязательно нужно сотрудничать, например, со всеми сетями из списка TOP20, то эти аптечные сети будут иметь большую переговорную силу, чем производитель. Ведь сеть может выйти из переговоров и не сотрудничать, а фармкомпания нет.
Если проанализировать ситуацию на рынке, то чаще именно сети отказываются от контрактов (даже Большой фармы), чем наоборот.
Иначе могут вести себя отечественные производители. Они не пытаются работать со всеми сетями, но успешно концентрируют усилия и бюджеты на отдельных сетях и добиваются результатов. Если посмотреть на TOP20 аптечных сетей (табл.), то ни одна из них пока не достигает доли рынка хотя бы в 6%, а игроки второй десятки не набирают и 2%. Неужели нельзя при незаключении контракта перебросить эти продажи на другие сети? Разумеется, можно.
I — III кварталы 2019 года
Но этого чаще всего не происходит из-за отсутствия правильной экономической классификации аптечных сетей <1>, а главное — отсутствия навыков работы с сетями второго эшелона.
<1> Базовая логика классификации аптечных сетей рассмотрена в статье П. Лисовского «Гибкий контракт» https://lisovskiyp.com/publications/forfrma/marketingovye-kontrakty-s-aptechnymi-setyami/.
Также работе модели мешают следующие внутренние особенности фармкомпаний.
Задача работать с ТОР20 сетей может исходить из штаб-квартиры, в которой не всегда адекватно представляют особенности отечественного фармрынка.
Разделение ответственности по работе с сетями между несколькими отделами (например, одни отвечают за продвижение безрецептурных, другие — рецептурных препаратов).
Узкие зоны ответственности КАМ: они не могут повлиять на изменение условий договора с сетями, т.е. контракт сложно настроить под конкретную аптечную сеть. А «впихивание» неудобного для сети контракта увеличивает его стоимость.
Малые территории ответственности КАМ. Сотрудник, привязанный лишь к нескольким регионам (например, Поволжью), понимает, что отсутствие контракта с одной из самарских сетей делает невозможным выполнение плана, а следовательно, получение бонуса. Таким образом, КАМ заинтересован в заключении контракта с аптечной сетью. В итоге некоторые сотрудники компаний по работе с сетями шутят, что работают не на производителя, а на аптечные сети.
У отечественных фармкомпаний сотрудник может отвечать за большую территорию, и в этом случае у него есть возможность перебросить продажи из одной сети в другую. Сложность только в том, что не всегда хватает времени.
Таким образом, нужно рассмотреть возможность такой организации службы КАМ, которая позволяла бы им вести большее количество клиентов без потери качества. У некоторых фармкомпаний это получается. А аптечным сетям можно посоветовать и дальше использовать ошибки фармпроизводителей в своих коммерческих целях.
2. «Одинаковые» условия для аптечных сетей разного типа
Следствием попытки работать со всеми сетями одновременно является то, что одним сетям необоснованно переплачивают, а другим недоплачивают. Аптечные сети обладают разными компетенциями в формировании ассортимента, ценообразовании, управлении продажами. Кто хорошо работает, тот должен получать лучшие условия. Попытка выравнять условия стирает конкурентные преимущества управляемых сетей.
Получается парадоксальная ситуация: компания, не имеющая экономической классификации аптечных сетей <2>, работающая сразу со всеми крупными сетями, проигрывает везде понемногу. В первой сети ее перебьет один отечественный производитель, во второй — другой. А все потому, что сотрудники этих компаний произвели классификацию сетей и, выбрав наиболее перспективные для себя, сконцентрировали там большие выплаты. Но планы по крупным компаниям все равно выполняют! Ведь существует множество способов, помимо пресловутых переливов, выполнить контракт крупной фармкомпании, которая работает со всеми сразу.
<2> Экономическая классификация аптечных сетей является составной частью Гибкого маркетингового контракта, логика которого рассмотрена на сайте: https://lisovskiyp.com/farmproizvoditelyam/.
Аптечные сети отличаются друг от друга, и те методы, которые прекрасно работают в одной сети, могут быть неэффективными или даже контрпродуктивными в аптечной сети другого типа. Следовательно, уже на этом этапе сотрудники фармкомпании должны задуматься о том, чтобы их предложение было дифференцированным и позволяло использовать сильные и слабые стороны той или иной аптечной сети в свою пользу.
3. «Расслабленность» контроля выполнения контракта
Фармпроизводители могут знать про переливы, понимать, что планы до конца не выполнены, а дорисованы, но все равно платить. Тем самым они подталкивают «порядочные» аптечные сети к такой же безответственной модели работы. Автору известен случай, когда добросовестная аптечная сеть начала переливать товар. На вопрос зачем, ведь раньше так не делали, руководитель сети ответил, что нужно быть в рынке, и если ведущие игроки «льют товар» и производитель закрывает на это глаза, то и ему придется это делать. Дескать, надоело слушать, что вот та сеть подписывается под прирост 20% и выполняет, а вы торгуетесь. Конечно, «выполняет» — все вторичные дистрибьюторы заполнены ее переливами.
Вопрос снисходительности производителей при недобросовестности выполнения контракта — это в первую очередь вопрос отсутствия политической воли и только во вторую — вопрос контроля. Неужели участникам рынка неизвестны сети, которые продают производителю «мертвые души» <3>?
<3> Способы «творческого» выполнения условий контракта рассмотрены в статье П. Лисовского «Мертвые души. Как показать продажи в период спада»: https://lisovskiyp.com/publications/forfrma/mertdushi/.
Важно быть готовым разорвать контракт с сетью не теоретически, а практически (с некоторой потерей объемов), в том числе с крупными сетями. Но таких кейсов на нашем рынке практически нет.
Необходимо прописывать условия в договоре, которые позволяют его расторгнуть в случае переливов. Несмотря на законность переливов, можно включить дополнительные условия, которые позволят разорвать контракт. Это пока нечастая практика, но у автора есть положительный опыт создания таких контрактов.
4. Неправильные пакеты и/или попрепаратная оплата
Классический подход «процент за объем (прирост)» по всему портфелю для большинства фармкомпаний себя исчерпал и является на сегодня абсолютно неэффективным инструментом. Попрепаратная оплата чаще всего выгоднее сети, чем производителю. Компании с большим портфелем категорически нельзя соглашаться на оплату за каждый препарат в отдельности.
Портфелем фармпроизводителя мы будем называть все препараты, включенные в контракт, а пакетом — группу товаров, объединенных общими условиями, у которых бонус зависит от выполнения условий по всем товарам, входящим в один пакет <4>.
<4> Логика построения пакетов препаратов в портфеле фармпроизводителя представлена на сайте: https://lisovskiyp.com/farmproizvoditelyam/ocenka-konkurentnogo-okruzheniya/.
Основные ошибки при пакетном подходе:
1. Единые условия для всего портфеля фармпроизводителя.
Попытка выравнять условия для товаров с разным экономическим профилем приводит к тому, что за одни позиции фармпроизводитель будет переплачивать, а за другие — недоплачивать. Кроме того, сложно точно рассчитать, каким образом аптечная сеть будет выполнять план по портфелю в упаковках. Как правило, в этом случае сеть стремится выполнить план по выгодным для себя позициям и сократить продажи низкорентабельных товаров.
2. Распределение препаратов по пакетам без учета их экономических параметров.
Классическим примером является составление пакетов не по экономическому, а, например, по терапевтическому признаку: витамины, сердечно-сосудистые, для ЖКТ и т.п. Разновидность этого — разделение портфеля на рецептурные и безрецептурные препараты. Как правило, такие разделения являются следствием принятой в компании классификации, сотрудникам так удобней работать. Такие пакеты также не учитывают экономические профили входящих в них препаратов.
3. Расчет условий по пакету «случайным» образом.
Простейшими условиями по пакету являются размер прироста и объем выплат. Понятно, что бывает трудно изменить размер прироста конкретной аптечной сети ввиду того, что план транслирован штаб-квартирой, но правильно рассчитать объем и структуру выплат возможно.
5. Платят не так
Разные типы портфелей, пакетов, препаратов требуют разной модели оплаты (фиксированный тип, объемный, открытый, ступенчатый план и т.д.). Например, выставлять закрытый план на позицию, продажи которой более чем на 80% зависят от работы сети, возможно, неправильно <5>.
<5> Способы оплаты по контракту и их разница для аптечных сетей описаны в презентации: Economy of interaction of pharmaceutical manufacturers and pharmacy chains: https://lisovskiyp.com/posts/economy-of-interaction-of-pharmaceutical-manufacturers-and-pharmacy-chains/.
Не надо устанавливать ступенчатые бонусы с увеличенным размером выплат на каждой ступени — недотягивание до планки подстегивает переливы.
6. Платят не за то
Для каждого экономического профиля <6> препарата характерны свои опции. Для одного типа это может быть неснижаемый товарный запас, для другого — объемное соглашение, для третьего — только переключение и т.д. Технологии продаж аптечной сети должны быть настроены под препарат/пакет препаратов.
<6> Что такое экономические группы препаратов и почему это так важно для фармпроизводителя, рассмотрено в статье П. Лисовского «Выгодно и интересно. Экономические группы: связь ассортимента, ценообразования и управления продажами» // Фармацевтический вестник. Апрель. 2019. № 15.
7. Ограниченные условия, отсутствие свободы маневра
Сотрудник фармкомпании, ведущий переговоры с аптечной сетью, по сути, имеет только две степени свободы: обсуждать величину бонуса (процент) и объем плана. Хотя опций может быть гораздо больше <7>.
<7> Опции, которые может предложить фармпроизводитель помимо уровня выплат и величины плана, рассмотрены в статье П. Лисовского «Гибкий контракт» // Фармацевтический вестник. Ноябрь. 2017.
8. Необоснованный план
Установление нереалистичных планов продаж по продуктам в рамках категории совокупно для всех сетей и для отдельных в частности — одна из главных причин переливов. Поставьте необоснованно высокий план — и получите переливы либо демотивацию сети.
Вместо заключения
Эффективная товаропроводящая цепочка учитывает экономические интересы всех входящих в нее субъектов, при этом управление товарным потоком остается за производителем. Это позволяет ему увеличить прибыльность собственных коммерческих операций и упростить задачу поддержания наличия препаратов у всех субъектов фармрынка.
Таким образом, фармпроизводитель может (и должен) выступать не столько в роли контрагента, одного из поставщиков, сколько в роли старшего партнера, который прямо заинтересован и участвует в увеличении доходности всех субъектов товаропроводящей цепочки, сотрудничающих с ним, оставляя при этом управление товарным потоком за собой.
П. Лисовский Управляющий партнер