Статья. «Конкурентный бенчмаркинг — стратегия развития аптеки»

(Н.Наумова)

(«Аптечный бизнес», 2007, № 7)

Конкурентный бенчмаркинг (от англ. Benchmark — начало отсчета) — методика анализа деятельности аптеки, основанная на сравнении своего потенциала с потенциалом конкурента-лидера. Эту технологию следует рассматривать как направление маркетинговых исследований, целью которого является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, для заимствования передового опыта.

Бенчмаркинг означает желание лучшего стать еще лучше. Это относительно новое направление в сфере бизнес-технологий. Как метод, используемый для оценки эффективности бизнеса, он разработан в 1972 году в США. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к анализу по данной методике качества собственных товаров по сравнению с японскими. Тщательно изучалось все лучшее, чтобы затем произвести более конкурентоспособные модификации и предложить их рынку по более низкой цене. Проект имел большой успех. Таким образом, бенчмаркинг — это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов.

Использование бенчмаркинга имеет разные направления:

• он может рассматриваться как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;
• в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы по выполнению заказов и транспортировке, контактов с поставщиками;
• на рынке сбыта товаров и услуг определить факторы привлекательности для потребителя, удовлетворенности качеством обслуживания и т.п. Данная технология базируется на важности покупателя, культурных изменениях.

Benchmark — это нечто, обладающее количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон.

Существуют следующие виды бенчмаркинга:

• внутренний — осуществляемый внутри аптечной организации. Он базируется на сопоставлении характеристик производственных единиц схожих процессов, например, сравниваются результаты работы структурных подразделений или филиалов аптеки для выявления лучших;
• функциональный — сравнение определенной функции (продажи, закупки и т.д.) двух и более организаций в том же секторе или разных секторах. Появляется возможность обнаружения нестандартных подходов;
• конкурентный — сравнение своего предприятия с прямыми конкурентами по различным параметрам;
• общий — сравнение аптеки с непрямыми конкурентами (компаниями смежных отраслей) по выбранным параметрам;
• глобальный — рассматривается как инструмент организации международных обменов с учетом национальных особенностей процессов организации производства.

Процесс конкурентного бенчмаркинга включает в себя изучение факторов успеха, определение объекта исследования, основные правила сбора информации, ее анализ, а также разработку новых стратегий развития и подходов к обучению. Схематично этапы проведения бенчмаркинга можно изобразить следующим образом (рисунок 1):

• определение объекта исследования;
• выбор партнера — «конкурента-лидера»;
• поиск информации;
• анализ полученной информации;
• внедрение достижений конкурентов в практику работы аптеки;
• контроль результатов.

			Определение объекта исследования
Контроль результатов					/\				Выбор партнера — «конкуренталидера»
/\
					/\
Внедрение достижений конкурентов									Поиск информации
					\/
			Анализ полученной информации

На этапе определения объекта бенчмаркинга устанавливаются потребности аптечного предприятия в улучшениях, изменениях. Изучаются основные факторы, влияющие на эффективность его деятельности, особо важные для реализации конкурентных преимуществ. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д. Выбор объектов исследования осуществляется самим предприятием и его сотрудниками. Приоритетные направления изменений могут определяться путем их ранжирования по важности. Применительно к аптеке приоритетными могут быть следующие направления:

• ассортиментная политика;
• ценовая политика;
• политика стимулирования продаж, в том числе рекламная деятельность (ATL и BTL-технологии);
• виды и качество оказываемых услуг;
• квалификация специалистов;
• новые технологии работы;
• имидж или узнаваемость аптеки, в том числе интерьер и экстерьер, оформление торгового зала.

Затем проводится поиск предприятий (конкурентов-лидеров), являющихся эталонными по виду объекта исследования, явно добивающихся наилучших результатов в этом секторе. Формулируются критерии их оценки.

В список анализируемых конкурентов включаются организации с лучшими качественными и количественными показателями. Это могут быть:

• конкуренты прямые (работающие в фармацевтическом секторе в радиусе обслуживания клиентов);
• конкуренты косвенные (подобные исследуемой структуре, но расположенные далеко);
• скрытые конкуренты (это те организации, которые в данный момент не являются непосредственными конкурентами, но могут представлять опасность в будущем. Например, национальные аптечные сети типа «Фармакор», «Ригла», «36,6» и т.п., успешно развивающиеся, в том числе за счет расширения своего присутствия в регионах);
• внеотраслевые конкуренты (передовые компании, не относящиеся к фармацевтической отрасли). Например, у торговых компаний можно заимствовать такие современные технологии работы с покупателями, как программы поощрения лояльности клиентов, возможность покупки товаров в кредит и т.п.

Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых в компании.

Информацию о партнерах по бенчмаркингу в условиях рынка получить непросто. В качестве источников такой информации можно использовать:

• внешние источники: пресса, новости компаний, рекламные материалы, POS-материалы, аналитика мониторинговых агентств, Интернет и проч. (используя источники вторичной информации необходимо ее тщательно проверить на достоверность);
• информационный обмен (контакты с представителями предприятий-лидеров как внутриотраслевых, так и смежных отраслей);
• коммуникативные источники (информация, полученная от поставщиков, клиентов, консультантов и т.д.).

Работники аптек непосредственно контактируют с покупателями, поэтому имеют возможность через общение с ними отследить изменения конкурентной среды розничного фармацевтического рынка. Существуют различные способы получения интересующей информации от потребителей, которые описаны нами в журнале «Аптечный бизнес», № 1 за 2007 год:

• интервьюирование непосредственно в аптеке (личное);
• метод «фокус-группа» или «встреча с потребителями»;
• телефонное интервьюирование;
• анкетирование в месте продаж;
• почтовая рассылка анкет (сюда же можно включить и e-mail-onpoc);
• анкетирование на интернет-сайте аптеки и др.

Наиболее эффективными инструментами выявления преимуществ конкурентов через общение с покупателями в аптеке являются интервьюирование методом «фокус-группа» и анкетирование.

Разумно поступают те руководители аптек, которые пользуются помощью «особых групп» покупателей. Обычно на встречу приглашается 8-12 человек. Беседа проводится в непринужденной обстановке за чашкой чая. По ходу общения директор просит клиентов высказаться обо всем, что их не удовлетворяет при посещении этой аптеки, а также о том, что, по их мнению, требует улучшения. Высказывания покупателей будут отражать ситуацию в аптеке по сравнению с конкурентами, так как их мнение формируется под впечатлением увиденного там. При анкетировании посетителей аптеки, проводя бенчмаркинговые исследования, в анкете указывают факторы привлекательности аптеки, и респондентам предлагается оценить их по 10-балльной системе, а также отразить их важность. Путем умножения среднего значения балльной оценки на суммарную важность фактора успеха рассчитываются итоговые показатели, позволяющие определить приоритетные направления улучшений.

К сбору информации об аптечных организациях, показывающих наивысшую эффективность в условиях рынка, можно привлекать профессионалов в рассматриваемых областях деятельности, а также использовать методику «тайный покупатель». Процесс оценки аптеки путем сравнения показателей ее деятельности с результатами работы лучших предприятий-аналогов включает (таблица 1):

• выделение ключевых факторов, по которым будет проводиться сравнение;
• определение удельного веса каждого фактора (экспертным методом);
• оценка каждого фактора в аптеке по 10-балльной системе;
• расчет итоговых значений по каждому фактору путем умножения балльной оценки на его удельный вес;
• определение суммы итоговых значений.

Ключевой фактор	Удельный вес фактора (x 10)	Аптека (оценка в баллах и значение)	Конкурент 1 (оценка в баллах, значение, разрыв)	Конкурент 2 (оценка в баллах, значение, разрыв)	Конкурент 3 (оценка в баллах, значение, разрыв)
Ассортиментная политика	2,0	7 (14,0)	7 (14,0) 0	9 (18,0) 4,0	10 (20,0) 6,0
Ценовая политика	1,8	6 (10,8)	8 (14,4) 3,6	10 (18,0) 7,2	9 (16,2) 5,4
Политика стимулирования продаж	1,4	5 (7,0)	6 (8,4) 1,4	10 (14,0) 7,0	10 (14,0) 7,0
Виды и качество оказываемых услуг	1,2	7 (8,4)	6 (7,2)-1,2	9 (10,8) 2,4	10 (12,0) 3,6
Возможность покупки товара в кредит	1,0	0 (0)	6 (6,0) 6,0	8 (8,0) 8,0	10 (10,0) 10,0
Квалификация провизоров (фармацевтов)	1,6	8 (12,8)	8 (12,8) 0	8 (12,8) 0	9 (14,4) 1,6
Узнаваемость аптеки, репутация	1,0	5 (5,0)	7 (7,0) 2,0	9 (9,0) 4,0	10 (10,0) 5,0
Итого:		38 (58,0)	48 (69,8) 11,8	63 (90,6) 32,6	68 (96,6) 38,6

Сравнением значений показателей аптеки и лидера определяется конкурентный разрыв, либо как разница между оценочным результатом в аптеке и эталонным значением. Анализ конкурентного разрыва в целом дает возможность аптеке выявить степень отставания от участников фармацевтического рынка, добивающихся лучших результатов, а анализ значений разрыва по конкретным направлениям позволяет определить те из них, которые в первую очередь нуждаются в улучшениях. Такая информация имеет большое значение, так как позволяет руководству аптеки в условиях ограниченных финансовых и организационных возможностей сориентироваться, на какие цели следует направить имеющиеся ресурсы в первую очередь.

Из таблицы 1 видно, что наибольший конкурентный разрыв наблюдается по таким факторам успеха, как возможность покупки товара в кредит, ценовая политика и политика стимулирования продаж. Главным конкурентом для исследуемой аптеки является Конкурент 3, демонстрирующий наилучшие результаты организации своей деятельности по многим направлениям: ассортиментной политике, политике стимулирования продаж, видам и качеству оказываемых услуг, предоставления клиентам возможности покупки товара в кредит, имиджу. В то же время искусству ценообразования на товары аптечного ассортимента разумнее поучиться у Конкурента 2, который получил по способности формирования ценовой политики высшую оценку экспертов. Что касается Конкурента 1, то он по некоторым факторам успеха даже проигрывает исследуемой аптеке, например, по видам и качеству оказываемых услуг.

По результатам проведенного бенчмаркингового исследования осуществляется формирование стратегии, позволяющей снизить конкурентный разрыв, например:

• изменение ценовой стратегии;
• оптимизация ассортимента;
• организация информационно-рекламной поддержки всем новым услугам и товарам;
• применение BTL-технологий для формирования позитивного отношения к аптеке;
• улучшение экстерьера и интерьера аптеки;
• предоставление клиентам возможности покупки товара в кредит;
• повышение квалификации фармацевтических специалистов и т.п.

Для получения максимальных результатов процесс бенчмаркинга необходимо четко планировать, а также определить приоритетные направления исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию проведения. Разрабатывается план мероприятий, назначаются ответственные лица, определяются объемы затрат, в том числе на внедрение инноваций. Например, для совершенствования ценовой политики целесообразно разработать локальный нормативный акт, в котором описать рыночные методы ценообразования на товары аптечного ассортимента, методики прогноза последствий применения скидок с цен и др. С целью оптимизации ассортимента могут планироваться мероприятия по его обновлению, расширению, использованию принципов категорийного менеджмента и т.д.

Все результаты бенчмаркинга необходимо подвергать постоянному контролю, более того, качество изменений в аптеке напрямую зависит от тщательности мониторинга полученных результатов. Программа реализации системы бенчмаркинговых исследований должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации.

Также чрезвычайно важна мотивация персонала, как можно более полная информированность сотрудников о сути концепции бенчмаркинга и о происходящих процессах, так как каждому из работников предстоит впоследствии внедрять изменения на своем рабочем месте. Решение поставленных задач требует заинтересованного участия всех сотрудников аптеки. Для принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании.

Когда персонал осознает важность внутренних бизнес-процессов и поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения, как основных конкурентов аптечной организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, необходимо создать систему бенчмаркинговых исследований и регулярно анализировать внутренние процессы, технологии и механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения работы аптеки.

Необходимо помнить, что в мире нет ничего постоянного: ничто не стоит на месте. Процесс улучшений непрерывен. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Бенчмаркинг — это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности организации. Без бенчмаркинга выживание в условиях агрессивной внешней среды проблематично.

---