Статья. «Входной билет в аптечную розницу»

(С.Пашутин)

(«Фармацевтические ведомости», 2006, № 5)

Выбирая товар, мы по большей части руководствуемся здравым смыслом и стараемся учитывать множество разнообразных характеристик (качество, цена, престиж), а не только ориентироваться на функциональность продукта или положительные эмоции от его использования. Например, прием горькой микстуры, не говоря уже о каком-либо более неприятном, но эффективном снадобье (токсические онкопрепараты, в частности), никаких положительных эмоций не вызывают, но тем не менее на фармрынке подобные медикаменты чувствуют себя вполне уверенно. К тому же не следует забывать и о ценовой эластичности спроса на товары широкого потребления особенно среди низкодоходной группы целевых потребителей, для которых именно стоимость торговой марки будет одним из важных аргументов ее предпочтения.

Но и добившись определенной ясности в сознании целевой аудитории, далеко не каждый брэнд, чей голос уже достаточно уверенно различим в рыночном шуме, может претендовать на заслуженную долю рынка, расстановка сил на котором фактически отражает диктат товаропроводящей цепочки. Для тех, кто борется за место на витрине, настали тяжелые времена — торговые компании стали невероятно влиятельными. Еще совсем недавно крупные торговые марки развивались в условиях доминирования производителей над оптовиками и розницей. Теперь спокойные времена экономического подъема уже в прошлом. Сегодня актуальна одна фирма или ее брэнд, а назавтра про них уже забыли. Сильная конкуренция укоротила время жизни подавляющего большинства новых продуктов на потребительском рынке до нескольких месяцев, реже до года. Попав в жесткие временные рамки, производителям приходится в указанные ограниченные сроки не только наращивать темпы производства, но и ухитряться продавать свои новинки до того, как очередной продукт конкурентов вытеснит их с рынка.

В такой ситуации остаться в живых — значит сконцентрировать маркетинговые усилия производителя на позиционировании брэнда, но уже не столько для потребителя, что становится обязательным, но недостаточным условием успешных продаж, сколько для владельцев розничных точек и/или для дистрибьюторского звена. Таким образом, торговые компании, оказавшись ведущими игроками рынка и пользуясь тем, что далеко не каждый производитель способен наладить собственную сбытовую сеть, пытаются беззастенчиво манипулировать, а то и шантажировать поставщиков, добиваясь от них наилучших условий. Не застрахованы от подобных атак даже известные брэнды. В частности, у дистрибьюторов имеются такие серьезные рычаги воздействия на производителя, как демпинг. Подобные нарушения ценового позиционирования если и не «убивают» брэнд наповал, то снижают его привлекательность для остальных оптовиков — в их рядах зреет недовольство брэндом компании, позволившей одному из дистрибьюторов вести себя подобным образом. Причем факт намеренного обрушения данного брэнда дистрибьютор может скрыть под благовидным предлогом очистки склада — вроде как он принял решение отказаться от дальнейшего сотрудничества с поставщиком, реализация продукции которого перестала приносить доход.

Сделать владельца брэнда более сговорчивым, совсем неплохо получается и у розничных сетей. Во взаимоотношениях с поставщиками ритейлеры убедились, что зарабатывать деньги можно не только на продаже товара. Так, за определенное денежное вознаграждение (входной билет в розничную сеть) производитель получает право поставлять свой товар в аптеки. В дальнейшем, этот поставщик обязан выплачивать бонусы за появление новых позиций в ассортименте, за мерчандайзинг — грамотную выкладку на полках торгового зала, за открытие новых торговых точек, за проведение промо-акций, причем подобная маркетинговая активность является для поставщиков чуть ли не обязательной. Фактически, производитель покупает благосклонность или по-другому возможность сбыта своей торговой марки в одной или сразу во всех розничных точках конкретного ритейлера. В случае обострения взаимоотношений предприятиям розничной торговли даже необязательно разрывать контракт с несгибаемым в плане скидок производителем — им достаточно воспользоваться так называемой пассивной технологией продаж. Это когда брэнд, «наказываемый» за излишнее упрямство своего владельца, размещают в несоответствующих его имиджу местах. Например, в «мертвых зонах» — торговых площадях, на которые потребитель не обращает внимания.

Получается, что случаи неудачного вывода торговых марок на рынок могут и не быть связаны с ошибками, допущенными на этапе формирования идентичности брэнда. Всего лишь одной проблемы с каналами сбыта бывает вполне достаточно, чтобы потерпеть фиаско приличному во всех отношениях изделию. Допустим, существует намерение представить свежий продукт в розничной сети. Но ближайший конкурент предлагает оптовую скидку на десяток примерно таких же, но уже популярных торговых марок, и места для новичка уже не остается. Безусловно, востребованному продукту печальная участь не грозит — его возьмут и без оплаты «входного билета». Но для этого надо быть уже раскрученной торговой маркой.

Иными словами, товарное изобилие и, соответственно, высокая конкуренция привели к тому, что практически любой торговой марке на потребительском рынке можно найти подходящую замену. Товаропроводящая сеть — оптовики и розничная торговля — не могли не воспользоваться теми выгодами, которые им сулит игра на противостояние конкурирующих друг с другом поставщиков. В частности, на бесплатное размещение может претендовать лишь «условно незаменимая» продукция, к которой относятся востребованные брэнды и незначительная часть товаров, приносящих на данном временном этапе высокую маржу. Производители с менее прибыльным или плохо «раскрученным» ассортиментом, но которые хотели бы быть представленными в крупных сетях, вынуждены платить требуемые деньги за место в торговом зале. Платежи с поставщиков берутся и за расширение присутствия на полках ритейлеров. Подобное «вымогательство» объясняется просто — торговые площади ограничены и потому уже зарезервированы под товары с гарантированной реализацией. Розничной сети нет никакого резона связываться с малоизвестным товаром, и коль скоро она соглашается разместить его у себя на полках, по сути, в ущерб уже зарекомендовавшим себя бестселлерам, то поставщик должен компенсировать ритейлеру недополученную прибыль и возможные риски в виде штрафа за плохо продающийся товар (failure fees).

Такая практика, вне всякого сомнения, подстегивает производителя к более эффективному продвижению своей марки, а наиболее крупные из них охотно соглашаются на столь жесткие требования. Для них это издержки, которые покрываются большими объемами продаж. Ведь глобальная торговая сеть без серьезных последствий для своего оборота способна отказаться даже от какого-либо брэнда в своем ассортименте, тогда как фабрика позволить себе такой роскоши не может. А вот небольшим компаниям, которым не по карману играть по правилам ритейлера, остается или уходить с рынка, или сотрудничать с мелкими независимыми торговцами, узкий и специфический ассортимент которых практически не пересекается с номенклатурой сетевой розницы. Наиболее вероятным последствием установленного диктата ритейлеров окажется вымывание ассортимента, причем совсем не обязательно, что на полках останется самая лучшая продукция. Помимо нее там будут присутствовать и проплаченные марки, в том числе и неудачные, что однозначно не прибавит лояльности потребителей к данной розничной сети — убогий ассортимент, да еще вперемешку с сомнительной продукцией неизвестных производителей далеко не самый лучший способ привлечения и удержания клиентов.

Еще одной типичной головной болью для владельца брэнда являются взаимоотношения с товаропроводящей цепочкой — зачастую бывает очень нелегко убедить дистрибьюторов и розничных торговцев в том, чтобы продвигаемый продукт оказался на полках.

Что касается непосредственно фармрынка, то на нем условия сотрудничества в настоящее время определяются диктатом дистрибьютора: так исторически сложился уровень баланса между оптовиками, производителями и розницей. Если на FMCG-рынках (распространенные товары широкого потребления) ключевую роль в сбытовой иерархии играют крупные розничные сети, причем в крайне агрессивном варианте, то на рынке медикаментов это прерогатива крупных дистрибьюторов. Ведь «продавить» производителя можно только увеличением закупочных объемов, сконцентрированных в руках одного или нескольких дистрибьюторов. С другой стороны, все идет к тому, что понятие «стоимость входного билета» очень скоро будет передано в качестве эстафеты от оптовиков аптечным сетям, бурное развитие которых является на сегодня основным трендом. Не секрет, что единовременный взнос за право стать поставщиком сети практикуют уже практически все крупные розничные аптечные операторы — от 5-10 тыс. долл. в регионах, до 25-35 тыс. долл. в Москве и Санкт-Петербурге (см. комментарий).

Кстати, помимо платы за «вход» аптечные сети практикуют и коммерческое внедрение препарата в виде оплаты за использование места на полке, которое могло бы приносить прибыль, если бы на его месте оказался раскрученный брэнд, а также за мерчандайзинг и размещение рекламных материалов. Стоимость услуг зависит от категории аптеки, региона и месторасположения, то есть от проходимости, а также обусловлена объемом торговых площадей и форматом торговли — традиционный прилавок или открытая выкладка. В среднем цена размещения блока из двух упаковок одного препарата составляет в месяц 60-75 долл., а в «горячей» зоне та же процедура доходит до 200-250 долл. Размещение партии информационных листовок обходится в 25-65 долл.; прикрепление стикера «от себя/на себя» на входной двери с изображением брэнда или логотипа фармзавода стоит 50-120 долл.; за монетницу требуют 40-50 долл.; за логотипы производителей берут 100-400 долл. при их нанесении на противокражные системы и 100-150 долл. — за оттиск на ячейках камеры хранения. Препарат на диспенсере в прикассовой зоне обойдется в сумму от 50 до 200 долл.; плакат внутри торгового зала — 150-200, он же в оконных витринах — 200-250 долл. За воблеры возьмут 20-75, за мобайлы 80-200, за стойку с продукцией — 100-300 долл. (все цены даны из расчета за единицу продукции в месяц в одной аптеке).

Итак, с чем же непременно столкнется дистрибьютор в ближайшей перспективе? Как ни крути, но расстановка сил стремительно меняется, и противостоять диктату аптечной розницы, равно как и производителям, будет все сложнее. Ведь чего хочет любой производитель? Ему нужно, чтобы товар всегда был на полке, в достаточном ассортименте и в установленной ценовой нише. Для обеспечения этих условий уже целый ряд производственных компаний сокращает количество дистрибьюторов и пытается жестко регулировать отношения с оставшимися: требует исключить из портфеля конкурирующие марки, активнее работать с розницей. При этом дистрибьютор, если он не входит в пятерку сильнейших, все чаще просто не имеет права голоса и не застрахован от того, что в случае самостоятельных поставок товара (напрямую от производителя ведущим сетевым структурам) он окажется лишним звеном.

Желание организовать прямую доставку объясняется несколькими причинами. Некоторые компании используют ее как инструмент для запуска новых марок, фактически предлагая более качественный сервис и комплекс мероприятий по продвижению продукции и привлечению покупателей.

Дистрибьютор, сколь бы крупным он ни был, конкурировать с производителем на этом поприще не может, так как его прерогатива продвигать собственные услуги, доказывая своим клиентам, что он является эффективной логистической системой перемещения препарата со склада производителя до склада торговой точки. Кроме того, прямая доставка позволяет оперативно получать достоверную маркетинговую информацию о динамике продаж своих товаров и товаров конкурентов, да и в плане реализации производитель продает на 30-40% больше товара, чем в той же точке продаст дистрибьютор. Работа с розницей оказывается полезной и для производителей сезонных товаров — если продукт подвержен сезонным колебаниям, дистрибьютор в период спада перестает уделять ему должное внимание и начинает работать с внесезонными товарами из своего ассортимента, а собственная прямая доставка помогает сглаживать последствия сезонного спада. Более того, прямая доставка, то есть «короткое плечо „производитель — потребитель“» позволяет более оперативно реагировать на изменение рыночных предпочтений покупателей, а следовательно, гибко управлять производством ассортимента и жестче контролировать розничные цены.

Несмотря на то, что дистрибьюторы оказались зажатыми в тисках производителей и розничных сетей, будущее у этих компаний, по мнению экспертов, есть. Ритейлеры, кстати, сами готовы отдать на откуп дистрибьюторам управление товарными категориями, правда, не всеми, а в основном низкооборачиваемыми и широкоассортиментными позициями, которые выбиваются из всей остальной номенклатуры. А в отдельных категориях услуги специализированного дистрибьютора останутся востребованы при любых рыночных тенденциях, в частности при поставках импортных товаров. Потом ведь необходимо иметь в виду, что, развивая проект прямой доставки, производитель отвлекает финансы в дистрибьюторский бизнес — менее рентабельный по сравнению с производственным — и ослабляет свои позиции в борьбе с конкурентами-производителями.

Всегда эффективнее вкладывать дополнительные средства в развитие производства или в маркетинг. К тому же и логистика дистрибьюторов гораздо дешевле, чем логистика производителей — по оценкам некоторых предприятий их расходы на прямые поставки составляют порядка 30% от стоимости продукта.

Аптечные сети зарабатывают на конкуренции производителей. Иногда это напоминает бои без правил. Санкт-Петербург, Россия, 12.04.2006 г.

В последнее время стало почти стандартом, что компании-ретейлеры, владеющие крупными торговыми сетями, зарабатывают чаще не на продаже продукции, а продавая с молотка производителям место на своих торговых полках. Фармрынок — не исключение.

Производственное предприятие ООО «Медицинская компания „Народная Медицина“», выпускающее лекарственные травы, получило в начале апреля предложение от ЗАО «Первая Помощь» принять участие в «тендере» на право получения статуса приоритетного партнера по лекарственным травам на 2006-2007 годы. Начальная стоимость участия в «тендере» составляла 750 тыс. руб. В момент окончания проведения «тендера» компания «Народная Медицина» предложила максимальную ставку, стала победителем и получила право заключения договора с ЗАО «Первая Помощь» на правах приоритетного партнера. Однако дирекция компании «Первая Помощь» решила изменить правила игры после объявления победителя. Было объявлено, что, несмотря на наличие победителя, «Первая Помощь» готова за 1 млн. руб. «входной платы» закупать товар от любого из участников торга.

В интервью, опубликованном газетой «Деловой Петербург» № 62 от 11.04.2006 г., генеральный директор ООО «МК „Народная Медицина“», Игорь Каменев отметил, что боролся за почетное право получить «гарнитур из 12 стульев полностью», а теперь «Первая Помощь» предлагает «12 стульев равными долям всем трем участникам». Это наглядно характеризует стремление руководства одной из крупнейших питерских сетей любой ценой взять максимальную «плату за вход» со всех участников, при этом не слишком обращая внимание на такие мелочи, как соблюдение объявленных участникам «тендера» правил. Дирекция «Первой Помощи», постоянно практикующая такие «тендеры», пытается в упомянутой публикации «Делового Петербурга» маскировать отношения со своими поставщиками понятием «коммерческая тайна» и свое решение о продаже полок сразу трем поставщикам очень нелогично оправдывает тем, что одна «...московская фирма успела до окончания тендера повысить ставку».

Подробная информация о «псевдотендерах» и открытое обращение компании «Народная Медицина» к участникам фармрынка опубликованы в журнале ФАРМ индекс № 212 от 19.04.2006 г.

Вопрос «торговли полками» волнует практически всех производителей лекарственной продукции. Настала пора подробно осветить все аспекты этого явления: законность, морально-этическую сторону, препятствие нормальной конкуренции и многие другие. Конечно, аптечная сеть — частное предприятие, вольно поступать со своими торговыми площадями так, как считает нужным, определять ассортимент и отношения с поставщиками наиболее выгодно для себя. Однако нужно отметить, что крупные сети в последнее время, активно наращивая количество торговых точек, стали избегать упоминания в СМИ информации о занимаемой ими доле рынка. И понятно почему — при превышении доли в 30% рынка фирма становится объектом внимания Федеральной антимонопольной службы. «Сетевая инвазия» в фармрынок в последнее время происходит весьма активно, реальная информация о долях рынка практически отсутствует.

Кто будет отвечать за соблюдение правил игры на фармацевтическом рынке?

---