Статья. «Технология формирования оптимального ассортимента на фармрынке»

(С. Б. Пашутин)

(«Московские аптеки», 2004, № 4)

ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОГО АССОРТИМЕНТА НА ФАРМРЫНКЕ

Прибыль фармпредприятия обеспечивается рентабельностью отдельных позиций по всей товарной номенклатуре. И рентабельностью не в бухгалтерской интерпретации данного термина (в виде расчетного показателя для налогообложения), а в более вольной трактовке — в рамках управленческого учета как не убыточной, оправдывающей расходы, деятельности фармацевтической структуры. Следовательно, в основе формирования ассортимента должен лежать принцип управления доходностью от реализации конкретного лекарственного средства или иной единицы медицинской, либо парафармацевтической продукции.

Подобный подход позволяет, во-первых, своевременно обнаружить неходовой товар; во-вторых, оперативно реагировать на конъюнктурные колебания рынка, купируя нежелательные симптомы убыточности путем адекватного воздействия на «болевые точки» процесса реализации. Все это базируется на дифференцированном учете прямых и косвенных затрат предприятия и предусматривает систему расчета себестоимости, исходя из разделения общих издержек на те, что не зависят от количества произведенной продукции или реализованного товара (то есть на постоянные), и на переменные, связанные с оборотом или изготовлением товара за единицу времени. Определение себестоимости составляет основу управленческого учета, поскольку от адекватной калькуляции и оптимального тактического «манипулирования» с данным финансовым показателем строится правильное восприятие относительной прибыльности различных видов товара и, соответственно, дальнейшая коммерческая стратегия предприятия.

Однако, вне зависимости от того, какие издержки включаются в себестоимость, это не отменяет основного уравнения, согласно которому прибыль составляет разницу между выручкой и всеми затратами. То есть П = В — З, где П — величина прибыли от продажи товара за определенное время; В — произведение количества проданного товара на его цену, а З — затраты на реализацию, включающие общие издержки всего предприятия и себестоимость изготовленного либо купленного товара. По сути, это интегральный показатель жизнеспособности бизнеса, поскольку трудно оспаривать необходимость покрытия всех затрат, особенно в долгосрочной перспективе. Но в качестве инструмента для оперативного управления такой показатель малоинформативен, так как, учитывая все расходы котловым способом, практически невозможно оценить роль каждого из них в создании стоимости товара и, как следствие, точно рассчитать долю отдельных видов продукции в общей рентабельности ассортиментного перечня. Также нереально принять верное решение по ценообразованию, когда надо избавиться от излишков продукции или занять какой-то определенный сегмент рынка, либо сохранить лояльность клиентов. Даже если не прибегать к подобным мерам, а ориентироваться только на процесс оптимального формирования ассортимента, то не обойтись без корректной калькуляции и распределения расходов между всей товарной номенклатурой.

Поэтому более удачным вариантом исчисления себестоимости, дающим явные преимущества с точки зрения управления затратами предприятия, является учет всех прямых издержек, непосредственно связанных с выручкой, видом продукции и/или с оказанием конкретной услуги. Этот метод информативный, но одновременно трудоемкий и недостаточно эффективный в отношении скорости сбора первичного материала и своевременного обеспечения пользователей всеми необходимыми сведениями по финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Относительно целесообразности его применения должна быть уверенность, что сложность получения таких результатов не превышает эффекта от их использования. Возможно, по закону «20/80» лучше воспользоваться информацией, точной на 80%, но иметь возможность для проведения опережающего контроля, затратив на это минимум времени и ресурсов (20%), нежели обладать самыми полными, но дорогостоящими сведениями, полученными спустя определенный временной интервал, то есть довольствоваться уже бесполезной констатацией ранее произошедших событий.

Тем не менее, для иллюстрации особенностей управленческого учета наиболее подходящим методом калькуляции затрат и себестоимости является не столько самый совершенный, сколько более удобный для восприятия. Таковым стал условный пример с детальным анализом рентабельности отдельных лекарственных средств гипотетического российского фармпроизводителя (смотри табл. 1).

Как видно из таблицы, убыточная деятельность обусловлена тем, что отрицательная прибыль от реализации «неудачных» препаратов не покрывается в достаточной степени финансовыми поступлениями от продаж более успешных препаратов. В итоге общие затраты на производство и реализацию препаратов превышают суммарную прибыль от их продажи.

Какие антикризисные действия в такой ситуации будут наиболее уместными? Для исправления неутешительных результатов нужно добиваться или повышения выручки, или уменьшения величины издержек, или вообще отказываться от выпуска убыточных позиций. Но при сложившейся ситуации отсутствие резервного запаса для коррекции отпускной цены не позволяет убыточным препаратам (№ 1 и № 4) воспользоваться преимуществами данного способа. Маловероятно и улучшение показателей объема продаж без уменьшения себестоимости. Во-первых, увеличение оборота за счет дополнительного выпуска препаратов будет сопровождаться соответствующим пропорциональным ростом затрат (хорошо, если только переменных). А во-вторых, расширение доли рынка в связи с появлением «сверхнормативной» продукции данного фармпредприятия потребует от последнего значительных ресурсов на «раскрутку» и сбыт изготовленных препаратов, что также будет поглощать денежные поступления от продаж.

Что касается возможности снижения переменных затрат, то для убыточных препаратов это предусматривает замену устаревшей технологии изготовления лекарственных средств более современным производством. Это допустимо, если предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами, поскольку переоснащение является весьма дорогостоящим мероприятием. Другой вариант решения проблемы высоких издержек предполагает сотрудничество с более сговорчивыми поставщиками фармсырья, либо использование более дешевых аналогов фармсырья.

Но будет ли это приемлемым по качественным параметрам и не скажется ли негативным образом на репутации производителя? Если принять решение о прекращении производства убыточных видов продукции, то это неблагоприятно отразится на рентабельности остальных препаратов, так как накладные расходы по их изготовлению возрастут — правда, только в случае непогашения доли указанных постоянных затрат, отнесенных на функционирование предприятия. Однако эти расходы могут оказаться возмещенными, если, например, высвобожденные производственные площади задействовать под другие цели или передать их на основе договора аренды сторонним организациям.

Рассмотренные варианты имеют право на существование, так как, по сути, все они верны, корректны и при прочих равных условиях вполне уместны в качестве подходящей для конкретной ситуации альтернативы. В то же время, наиболее рациональное решение должно учитывать весь спектр возможностей предприятия в сочетании с конъюнктурными колебаниями рынка и, в первую очередь, быть направленным на достижение успешной прибыльной деятельности фармструктуры. Таким требованиям может соответствовать учет затрат в усеченном виде по маржинальной себестоимости. Подобный способ учета предусматривает отнесение на себестоимость продукта только тех издержек, которые меняются пропорционально интенсивности деятельности фармструктуры, то есть переменных затрат — сырья, энергии и прочих расходов на технологические нужды и реализацию, включая торгово-транспортные. Постоянные затраты, или так называемые накладные расходы, исключаются из себестоимости и, как правило, покрываются полученной от реализации продукции маржинальной прибылью, под которой понимают разницу между выручкой и переменной частью себестоимости реализованных товаров.

У такого варианта более широкий диапазон принятия правильных решений, который ограничен лишь величиной маржинального дохода, поглощаемого условно-постоянными издержками. Кстати, данный лимитирующий фактор может служить достаточно объективным критерием перспективности того или иного препарата, выпускаемого производителем. Это позволяет, в частности, прекратить производство не всех убыточных медикаментов, а только препарата № 1, не способного покрыть не только часть своих накладных расходов, но и возместить переменные издержки на свое производство, превышающие доход от продаж. Причем, как уже говорилось, производственные ресурсы по выпуску убыточного медикамента не должны простаивать — их следует переориентировать на изготовление рентабельной продукции.

Судьба же препарата № 4, условно или относительно неприбыльного, в связи с величиной генерируемого им дохода, недостаточного для полного возмещения всех совокупных издержек, должна иметь благополучное продолжение. Все же следует учитывать, что поток поступлений от реализации превышает переменные затраты, кроме того, этот медикамент обгоняет всех остальных по объему продаж, являясь, по сути, «убыточным лидером». Поэтому вполне целесообразно будет перераспределение маржинальной прибыли в его пользу для покрытия части накладных расходов. В долгосрочной перспективе уместно пересмотреть структуру себестоимости препарата и, прежде всего, в плане уменьшения цены на закупаемое сырье и более эффективного использования трудовых ресурсов. В принципе, такой вариант анализа издержек по усеченной себестоимости позволяет гораздо увереннее проводить ценовую конкурентную борьбу по какому-либо препарату, зная наперед, что есть преимущества по компенсации постоянных затрат на данную позицию за счет маржинальной прибыли от других медикаментов. В итоге, имея такую свободу для маневра, становится возможным опустить продажную цену до уровня, недосягаемого для конкурентов, при этом не ухудшив своего финансового положения — во всяком случае, не став убыточным производством в целом.

Кроме того, маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем позициям ассортиментного перечня. Достаточно ограничиться лишь наиболее значимыми — с учетом величины издержек «носителями убытков» либо препаратами-бестселлерами. Для подобного «естественного отбора» может быть использован инструментарий АВС-анализа (или анализ по Парето). С его помощью можно выявить товарные позиции с наибольшей экономической значимостью для производства и/или реализации. В процессе АВС-анализа вся продукция делится на три группы по их ценности, то есть выстраивается иерархическая шкала товаров с максимальной стоимостью при их минимальном количестве. Например, на 20% наиболее ценных по данному критерию позиций приходится около 80% общей стоимости. Такие товары относятся к категории А. Следующие 30% товарной номенклатуры, доля которой составляет 15% стоимости — препараты, относящиеся к категории В. Оставшаяся 50-ти процентная группа товаров принадлежит к категории С, и ее вклад в общую стоимость не превышает 5%.

Очевидно, что наличие убыточных товаров из категории А способно обернуться катастрофой, тогда как отрицательная прибыль по отдельным позициям препаратов из группы С, хотя и нежелательна, но вряд ли будет иметь аналогичные последствия для финансовой устойчивости фармпроизводителя. Таким образом, при оптимизации существующего ассортимента и проведении анализа его рентабельности необходимо помнить о приоритетах, что позволит добиться соответствующих результатов. Однако при этом надо стараться не игнорировать и низкодоходные позиции из категории С. Последние, хотя и слабо отражаются на прибыли, зачастую помогают максимально задействовать производственные мощности предприятия, принимая на себя часть постоянных издержек на производство других, более удачных в коммерческом плане лекарственных средств.

Более наглядно о соотношении уровня расходов с величиной прибыли можно судить, если обратиться к анализу безубыточности. Это определение включает в себя количество единиц продукции, которое необходимо продать, чтобы получить доход, покрывающий все расходы.

Рассмотрим это более подробно на следующем примере. Предположим, что выручка фармпроизводителя за определенный промежуток времени составит 500 руб. при реализации 50 упаковок изготовленного медикамента по отпускной цене в 10 руб. При этом на постоянные затраты будет приходиться 100 руб., а на переменные — 250 руб. В этих условиях безубыточность будет достигнута при реализации 20 единиц продукции (смотри таблицу 2). То есть при выручке, равной 200 руб., постоянные затраты возмещаются маржинальной прибылью от реализации. Продажи сверх точки безубыточности принесут доход в размере маржинальной прибыли от реализации, тогда как товар, проданный в количестве менее 20 упаковок, будет убыточным.

Таблица 2

На этой теоретической модели очень удобно анализировать различные сценарии, определяя эффект от изменения цены или уровня затрат. Так, мероприятия, приводящие к увеличению отпускной цены, а также все способы снижения величины постоянных или переменных издержек будут всегда сопровождаться перемещением уровня безубыточности, уменьшая тем самым зону убытков, но увеличивая в то же время зону прибыли. И если с затратами все понятно, и оптимизация последних действительно является одним из удачных приемов повышения прибыльности бизнеса, то увеличение цены вне связи с конкурентным окружением и спросом на данный медикамент вряд ли станет целесообразным маркетинговым ходом. Кроме того, не следует забывать, что подобные сценарии в достаточной степени умозрительны и могут использоваться лишь в качестве ориентиров. В реальной жизни, например, увеличение объема деятельности сверх определенного уровня может потребовать дополнительных постоянных затрат и одновременно с этим некоторого снижения переменных расходов, поскольку стоимость сырья на единицу продукции при его крупных оптовых закупках и, соответственно, наличии скидок значительно уменьшится.

Все вышеизложенное имеет отношение не только к фарминдустрии, но и к другим сегментам рынка ЛС, в частности, к его товаропроводящей цепочке — розничному сектору и оптовым дистрибьюторским компаниям. Для последних в плане управления доходностью самое главное — соизмерять величину наценки с рыночными ценами и уровнем затрат на содержание компании и на реализацию товаров. К ним также относятся дополнительные услуги — как фактор привлекательности дистрибьюторской фирмы, в виде скидок, бонусов, бесплатной доставки и пролонгированных товарных кредитов, которые имеют свою стоимость и так или иначе уменьшают маржу оптовика, делая его бизнес менее рентабельным.

Ощутимый потенциал для оптимизации расходов оптовой фирмы легко обнаруживается при пересмотре логистической стратегии. Не секрет, что у многих дистрибьюторов, значительная часть складских площадей занята товаром, вклад которого в совокупную реализацию в стоимостном выражении минимальный. Отсюда грамотная организация политики закупок в сочетании с более рациональной структурой продаж вне всякого сомнения самым благоприятным образом отразится и на суммарной доходности фармкомпании.

Что касается розничных учреждений, то специфика их работы предполагает наличие в своем ассортименте заведомо убыточных препаратов, отказаться от которых не представляется возможным по многим причинам, в том числе из-за социальной составляющей деятельности аптек. Следовательно, чтобы оставаться конкурентоспособной и при этом дотировать значимые для инвалидов и пенсионеров дешевые медикаменты, самое главное, что необходимо аптеке в коммерческом смысле, — это сосредоточиться на препаратах-бестселлерах, не испытывая дефицита и перебоев в поставках по этим товарным позициям.

Доктор биологических наук,