--- title: "Статья. \"Технологии бизнеса: построение многофункциональной маркетинговой системы на рынке лекарственных средств\"" status: действует canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-tehnologii-biznesa-postroenie" --- ## Статья. "Технологии бизнеса: построение многофункциональной маркетинговой системы на рынке лекарственных средств" # Статья. "Технологии бизнеса: построение многофункциональной маркетинговой системы на рынке лекарственных средств" ("Экономический вестник фармации", 2004, N 10) (Р.И.Фагитов)
"Экономический вестник фармации", 2004, N 10
**ТЕХНОЛОГИИ БИЗНЕСА: ПОСТРОЕНИЕ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОЙ** **МАРКЕТИНГОВОЙ СИСТЕМЫ НА РЫНКЕ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ** Динамичное развитие российского фармацевтического рынка (примерно 8% в год) сопровождается ростом конкуренции на всех этапах движения товара от производителя к конечному потребителю. Особенно остро задача удержания и сохранения собственной доли рынка стоит перед участниками оптового сегмента. Фаза зрелости фармацевтического бизнеса предполагает использование участниками рынка современных бизнес-инструментов, в первую очередь высоких технологий, для организации внутренних бизнес-процессов и создания внешних коммуникаций, дабы ускорить создание стоимости фармацевтического товара. Это позволяет повысить конкурентоспособность и, в конечном счете, выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы. Активные процессы слияний и поглощений, создания альянсов, вертикальной и горизонтальной интеграции, создания географических и продуктовых ниш - это главные направления поиска оптимальных механизмов усиления своих конкурентных позиций для оптовых фармацевтических компаний. Основная роль в обеспечении сохранения и завоевания предпочтительной доли рынка, а также достижении превосходства над конкурентами принадлежит отделу продаж компании при условии организации его эффективного взаимодействия с отделом маркетинга. Как правило, именно обеспечение такого взаимодействия и является основной проблемой для оптовых компаний. Она сложилась исторически. Продажи были всегда, маркетинг же - относительно новое в России рыночное явление. К тому же сами компании в своем развитии проходят последовательные стадии, напрямую связанные с постепенным расширением функции маркетинга на предприятии. Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия. Сфера охвата маркетинга включает внутреннюю микросреду предприятия, ближайшее окружение - внешнюю микросреду (конкуренты, поставщики, посредники, потребители) и внешнюю макросреду (государство, технологии, культура, окружающая природная среда). По своей сути сбыт также является функцией маркетинга, поскольку основные аспекты маркетинга - это товар, цена, распределение и стимулирование. Под сбытом подразумевается распределение продукции и стимулирование продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Поэтому в рамках данной статьи сбыт и маркетинг рассматриваются как две разные функциональные области. Ориентирование на целевого потребителя в маркетинге должно сочетаться с особенностями внутренней среды компании и в первую очередь с ее ресурсами. Функции маркетинга в управлении оптовой фармацевтической компанией включают: - определение ресурсов, которыми располагает организация; - разработку фильтра маркетинговых данных (то есть возможность выделять и не пропускать данные, представляющие интерес для организации, одновременно не допуская информационной перегрузки); - использование разработанного фильтра в поиске потребителей; - обработку данных и их анализ; - управление ресурсами фирмы для достижения целей маркетинга. Для обеспечения эффективного участия службы маркетинга в управлении продажами необходимо осуществить доступ маркетологов ко всей информации, касающейся взаимоотношений с клиентами. На практике вопрос интеграции всех информационных ресурсов компании, имеющих отношение к работе с клиентами, очень часто остается нерешенным. На сегодняшний день ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности фармацевтической компании играет грамотно построенная система организации и контроля сбыта продукции, которая строится на основе сбытовой политики компании. В свою очередь сбытовая политика задается менеджментом и руководством компании; она во многом является продуктом совместных усилий служб маркетинга и сбыта по сбору информации, анализу и разработке функциональных стратегий. Сбытовая политика фармацевтической компании | Составляющие сбытовой политики | Содержание | | --- | --- | | Политика товародвижения | - структура и каналы товародвижения - формы товародвижения (транзитная и складская) - формы прямого сбыта (если они существуют) | | Сбытовые стратегии | - планы вывода на рынок определенных товаров, включающие цены, издержки на стимулирование сбыта, долю в структуре продаж, каналы распространения, нацеленность на определенные сегменты рынка, конкурентные преимущества, позиционирование товара на рынке, стратегию охвата по каждому товару или товарной группе | | Ценовая политика | - варианты ценообразования и скидок по видам продукции и основным категориям покупателей | | Ассортиментная политика | - структура ассортиментного портфеля компании - регламенты по расширению ассортимента | | Рекламная политика | - рекламные стратегии по продвижению товарной группы (позиции) в соответствии с фазой жизненного цикла товара - каналы распределения рекламы - рекламный бюджет | | Инкассационная политика | - регламенты работы с дебиторской задолженностью | | Политика коммерческого кредитования | - виды коммерческих кредитов и критерии их предоставления | | Логистическая политика | - варианты управления интегрированной совместной деятельностью различных компаний с целью продвижения фармацевтического товара по всей цепи товародвижения от закупки сырья, производства, продажи до конечного потребления | | Политика организации сбытового процесса | - структура управления сбытом - регламентация деятельности по сбыту продукции - система планирования сбыта - система контроля сбытовых издержек - система управления коммерческими, финансовыми и сбытовыми рисками | Сбытовая политика включает выбранную руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара) и комплекс решений и действий по формированию ассортиментного портфеля, ценообразованию, формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи товаров, логистики поставок, инкассации дебиторской задолженности, организационных, материально-технических и прочих аспектов сбыта. Основные составляющие сбытовой политики фармацевтической компании приведены в таблице. Реализация сбытовой стратегии компании осуществляется посредством создания комплексной маркетинговой системы (КМС), состоящей из подсистем, в которые должны входить и активно взаимодействовать большинство отделов и служб предприятия (рис. 1). В данном случае под комплексной маркетинговой системой понимается совокупность всех подразделений предприятия, выполняющих или непосредственно влияющих на выполнение одной из функций маркетинга. Рисунок 1. Комплексная маркетинговая система компании ```text ┌───────┐ │\ /│ ┌──────────┐ │ │┌─────────┘ \ / └──────────┐ │ │ │ ││Поток \ ┌───────────┐ /Поток │ │ │ │ ││маркетинговых\ ┌┴──────────┐│ / маркетинговых│ │ │ │ ││данных / ┌┴──────────┐││ \ данных │ │ │ │ │└─────────┐ / │Подсистемы │││ \ ┌──────────┘ │ │ │Внешняя│ │ / │комплексной│││ \ │ │Внутренняя│ │среда │ │/ │системы │││ \│ │среда │ │ │ /│ │маркетинга │├┘ │\ │ │ │ │ / └──────────┐ │компании ├┘ ┌──────────────┘ \ │ │ │ │ /Поток │ └───────────┘ │Поток \ │ │ │ │/ внешней │ │внешней \│ │ │ │\ маркетинговой│ │маркетинговой /│ │ │ │ \информации │ │информации / │ │ │ │ \ ┌──────────┘ └──────────────┐ / │ │ │ │ \│ │/ │ │ └───────┘ └──────────┘ ``` В комплексную систему маркетинга могут входить, например: - информационная подсистема анализа и прогнозирования тенденций рынка, включая анализ конкурентной среды; - подсистема информационного обеспечения процесса продаж; - информационная подсистема организации и развития новых каналов сбыта; - подсистема информационного обеспечения закупок и формирования продуктового портфеля компании, включая ценовой анализ; - информационная подсистема послепродажного обслуживания клиентов (работа по претензиям); - информационная подсистема поиска и тестирования новых продуктов, включая разработку дизайна, политики продвижения и защиты торговой марки; - информационная подсистема внешних и внутренних коммуникаций, включая проведение PR-акций, рекламных кампаний и кампаний по продвижению новых продуктов; - информационная подсистема маркетинг -аудита компании. Чем шире диверсифицирована деятельность компании, чем глубже охвачены управлением бизнес-процессы компании, тем большее количество информационных подсистем может входить в КМС. Основой для функционирования комплексной маркетинговой системы должен быть единый информационный поток, определяющий принятие управленческих решений в едином ключе по всем структурным подразделениям на всех этапах снабжения, производства и сбыта. Для принятия руководством правильных и своевременных управленческих решений, а также разработки и корректировки функциональных стратегий сбытовых подразделений компании необходимо наличие достоверной информации. Очень важно, чтобы собираемая информация была регламентирована по методике сбора, форме представления и срокам. Тогда она будет сопоставима. В качестве примера подсистемы КМС компании можно привести взаимодействие между отделами маркетинга и сбыта по информационному обеспечению процесса продаж (рис. 2). Рисунок 2. Подсистемы комплексной системы маркетинга
Подсистемы комплексной системы маркетинга
v v v v ```text ┌───────────────┐┌────────────────────────────┐┌─────────────────┐┌────────────────┐ │ Подсистема ││ Подсистема информационного ││ Информационная ││ Информационная │ │информационного││обеспечения процесса закупок││подсистема работы││ подсистема │ │ обеспечения ││и формирования продуктового ││ по претензиям ││ организации │ │процесса продаж││ портфеля компании, включая ││ послепродажного ││и развития новых│ │ ││ ценовой анализ ││ обслуживания ││ каналов сбыта │ └─────────┬─────┘└─────────────────┬──────────┘└────────────┬────┘└───────────┬────┘ │ │ │ │ v v v v ┌────────────────────┐┌──────────────────┐┌─────────────────────────┐┌──────────────┐ │ Информационная ││ Информационная ││Информационная подсистема││Информационная│ │ подсистема поиска ││подсистема анализа││ внешних и внутренних ││ подсистема │ │и тестирования новых││и прогнозирования ││ коммуникаций, включая ││ маркетинг- │ │ продуктов, включая ││ тенденций рынка, ││ рекламу и продвижение ││ аудита │ │разработку дизайна, ││ включая анализ ││ ││ компании │ │политики продвижения││ конкурентной ││ ││ │ │ и защиты торговой ││ среды ││ ││ │ │ марки ││ ││ ││ │ └────────────────────┘└──────────────────┘└─────────────────────────┘└──────────────┘ ``` Одним из направлений работы отдела маркетинга является аудит действующих клиентов компании посредством анализа внутренней и вторичной информации, полученной в результате мониторинга печатных изданий, отчетов консалтинговых компаний, информации из электронных источников. Одновременно с этим сотрудники отдела продаж собирают первичную информацию о клиенте, его дефектуре, перспективных потребностях, рекламациях, взаимодействиях с конкурентами компании. Собранная силами двух отделов информация заносится в карточку клиента. Периодически (не чаще раза в месяц) полученная службой маркетинга информация о текущих объемах продаж, структуре, клиентах анализируется, сопоставляется с информацией о рынке, систематизируется и передается руководителю отдела продаж для распределения задач в отделе и контроля за их выполнением. В случае необходимости отдел маркетинга разрабатывает (корректирует) маркетинговую стратегию предприятия и передает ее на рассмотрение руководству компании. В последнее время в качестве инструмента для систематизации работы с клиентом компании начинают использовать программные продукты класса CRM <*>. Интегрированная CRM-система призвана обеспечить сбор информации о клиенте на всех этапах его жизненного цикла (приверженность, удержание, лояльность) и создать общую информационную платформу для взаимодействия с клиентами всем заинтересованным отделам (в первую очередь отделу маркетинга и отделу продаж). --- <*> Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами. Другой пример - информационная подсистема обеспечения закупок и формирования продуктового портфеля компании, включая ценовой анализ (рис. 3). Рисунок 3. Подсистема информационного обеспечения процесса продаж ```text ┌────────────────────────────────┐ │ Отдел маркетинга │ └────────────────────────────────┘ ┌──────────────┬─────────────────────┬───────────────────────┐ │Сбор вторичной│Поиски и определение │Информационно-рекламное│ │ информации │приоритетных клиентов│ воздействие │ └────────┬─────┴──────────┬──────────┴────────────┬──────────┘ ┌───┐ │ │ │ │ Б │ v v v │ у │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ х │ │ ┌───────────┐ ┌─────────────┐ │ │ г │ │ ┌┴──────────┐│ ┌┴────────────┐│ │ │ а ├─────>│ ┌┴──────────┐││ ┌┴────────────┐││ ├────┐ │ л │ │ │Действующие│├┘ │Перспективные│├┘ │ │ │ т │ │ │ клиенты ├┘ │ клиенты ├┘ │ │ │ е │ │ └───────────┘ └─────────────┘ │ │ │ р │ └──────────────────────────────────────────────────┘ │ │ и │ /\ /\ /\ │ │ я │ │ │ │ │ └───┘┌────────┴─────┬──────────┴──────────┬────────────┴──────────┐│ │Сбор первичной│ Работа │Информационно-рекламное││ │ информации │ с клиентом │ воздействие ││ └──────────────┴─────────────────────┴───────────────────────┘│ ┌────────────────────────────────┐ │ │ Отдел продаж │ │ └────────────────────────────────┘ │ │ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │Данные о продажах по клиентам, регионам, продуктовым категориям│ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────────────────────────────────┐<┘ │ Карточки клиентов │ └────────────────────────┬──────────────────────────────┘ │ ``` v | Управленческое решение | | --- | Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции. Традиционно функция проработки рынка поставщиков принадлежит отделу закупки, однако есть смысл дублировать ее в отделе маркетинга. Во-первых, у отдела маркетинга, как правило, больше ресурсов и опыта для получения информации, что позволяет собирать более полные сведения и иметь более широкий выбор. Во-вторых, в отделе закупки существует тенденция к минимизации собственных усилий по проработке данных о поставщиках. Выбрав один вариант поставки, отдел закупки неохотно от него отказывается. В-третьих, закупка, как правило, не учитывает влияние макросреды на поставщика. Служба маркетинга имеет больше возможностей спрогнозировать, как изменение местной политической ситуации или экологических требований повлияет на бесперебойность поставок. В-четвертых, отдел маркетинга, в отличие от отдела закупки не может иметь материальной заинтересованности в конкретном поставщике, его информация имеет контрольный характер, снижает вероятность злоупотреблений. Рисунок 4. Подсистема информационного обеспечения закупок ```text ┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Отдел маркетинга │ └──────────────────────────────────────────────────┘ ┌──────────────┐┌──────────────┐┌──────────────────┐ │ Информация ││Ценовой анализ││ Анализ рыночных │ │о поставщиках ││ предложений ││тенденций по ценам│ │ ││ конкурентов ││ и ассортименту │ └───────┬──────┘└───────┬──────┘└─────────┬────────┘ │ │ │ v v v ┌────────────────────────────────────────────────┐ │ Отдел закупок ├───┐ └────────────────────────────────────────────────┘ │ /\ /\ /\ │ │ │ │ │ ┌─────────┴──┬────────────┴────────┬────────┴─────────┐│ │ Информация │Информация об объемах│ Информация ││ │по дефектуре│сбыта по существующим│о закупочных ценах││ │ клиентов │ и новым клиентам │ по клиентам ││ └────────────┴─────────────────────┴──────────────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ │ Отдел продаж │ │ └──────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────────────────────────┐ │ │ Управленческое решение по │ │ │- Включению новых позиций в прайс-лист компании│ │ │- Исключению "неходовых" позиций │ <─┘ │- Сезонности закупок │ │- Оптимизации каналов закупок и др. │ └───────────────────────────────────────────────┘ ``` Обеспечение сбора, анализа и своевременного представления внешней и внутренней информации является одной из главных функций маркетинга. Маркетинг в оптовой фармацевтической компании, как и в любой другой, можно разделить на стратегический и оперативный. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей конечных потребителей продукции. Он включает анализ рыночных изменений, конкурентных преимуществ, привлекательности продукции компании, поиск потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении, разработку новых каналов сбыта, а также в целом определяет стратегическую позицию компании на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия в конечном итоге является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде с учетом внешних и внутренних ограничений, присущих данной компании. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от ее внутренних и внешних компетенций, а также динамических способностей (высокого инновационного потенциала, способности быстро адаптироваться на рынке и управлять знаниями). Под внешними и внутренними компетенциями следует понимать такие факторы, которые обеспечивают компании существенные, пороговые конкурентные преимущества. Для создания таких факторов требуется значительное время и опыт работы в отрасли. К факторам внешней компетенции компании относятся налаженные связи с поставщиками и клиентами, возможности лоббирования (связи с органами государственного управления), способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами), наличие раскрученной торговой марки и товарного знака. К факторам внутренней компетенции компании можно отнести наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (логистика, сбыт, маркетинг, планирование, эксклюзивные продукты, которые недоступны конкурентам, наличие квалифицированного персонала и его мотивация). Таким образом, стратегия развития компании, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон ее деятельности, в том числе и в организации функционального и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж.
Консультант
Центра маркетинговых систем
**Р.И.ФАГИТОВ**
---