Статья. «Технологии бизнеса: построение многофункциональной маркетинговой системы на рынке лекарственных средств»

(«Экономический вестник фармации», 2004, № 10)

(Р. И. Фагитов)

ТЕХНОЛОГИИ БИЗНЕСА: ПОСТРОЕНИЕ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СИСТЕМЫ НА РЫНКЕ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ

Динамичное развитие российского фармацевтического рынка (примерно 8% в год) сопровождается ростом конкуренции на всех этапах движения товара от производителя к конечному потребителю. Особенно остро задача удержания и сохранения собственной доли рынка стоит перед участниками оптового сегмента.

Фаза зрелости фармацевтического бизнеса предполагает использование участниками рынка современных бизнес-инструментов, в первую очередь высоких технологий, для организации внутренних бизнес-процессов и создания внешних коммуникаций, дабы ускорить создание стоимости фармацевтического товара. Это позволяет повысить конкурентоспособность и, в конечном счете, выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Активные процессы слияний и поглощений, создания альянсов, вертикальной и горизонтальной интеграции, создания географических и продуктовых ниш — это главные направления поиска оптимальных механизмов усиления своих конкурентных позиций для оптовых фармацевтических компаний.

Основная роль в обеспечении сохранения и завоевания предпочтительной доли рынка, а также достижении превосходства над конкурентами принадлежит отделу продаж компании при условии организации его эффективного взаимодействия с отделом маркетинга.

Как правило, именно обеспечение такого взаимодействия и является основной проблемой для оптовых компаний. Она сложилась исторически. Продажи были всегда, маркетинг же — относительно новое в России рыночное явление. К тому же сами компании в своем развитии проходят последовательные стадии, напрямую связанные с постепенным расширением функции маркетинга на предприятии.

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия. Сфера охвата маркетинга включает внутреннюю микросреду предприятия, ближайшее окружение — внешнюю микросреду (конкуренты, поставщики, посредники, потребители) и внешнюю макросреду (государство, технологии, культура, окружающая природная среда). По своей сути сбыт также является функцией маркетинга, поскольку основные аспекты маркетинга — это товар, цена, распределение и стимулирование. Под сбытом подразумевается распределение продукции и стимулирование продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Поэтому в рамках данной статьи сбыт и маркетинг рассматриваются как две разные функциональные области.

Ориентирование на целевого потребителя в маркетинге должно сочетаться с особенностями внутренней среды компании и в первую очередь с ее ресурсами. Функции маркетинга в управлении оптовой фармацевтической компанией включают:

• определение ресурсов, которыми располагает организация;
• разработку фильтра маркетинговых данных (то есть возможность выделять и не пропускать данные, представляющие интерес для организации, одновременно не допуская информационной перегрузки);
• использование разработанного фильтра в поиске потребителей;
• обработку данных и их анализ;
• управление ресурсами фирмы для достижения целей маркетинга.

Для обеспечения эффективного участия службы маркетинга в управлении продажами необходимо осуществить доступ маркетологов ко всей информации, касающейся взаимоотношений с клиентами. На практике вопрос интеграции всех информационных ресурсов компании, имеющих отношение к работе с клиентами, очень часто остается нерешенным.

На сегодняшний день ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности фармацевтической компании играет грамотно построенная система организации и контроля сбыта продукции, которая строится на основе сбытовой политики компании. В свою очередь сбытовая политика задается менеджментом и руководством компании; она во многом является продуктом совместных усилий служб маркетинга и сбыта по сбору информации, анализу и разработке функциональных стратегий.

Сбытовая политика фармацевтической компании

Составляющие сбытовой политики	Содержание
Политика товародвижения	- структура и каналы товародвижения — формы товародвижения (транзитная и складская) — формы прямого сбыта (если они существуют)
Сбытовые стратегии	- планы вывода на рынок определенных товаров, включающие цены, издержки на стимулирование сбыта, долю в структуре продаж, каналы распространения, нацеленность на определенные сегменты рынка, конкурентные преимущества, позиционирование товара на рынке, стратегию охвата по каждому товару или товарной группе
Ценовая политика	- варианты ценообразования и скидок по видам продукции и основным категориям покупателей
Ассортиментная политика	- структура ассортиментного портфеля компании — регламенты по расширению ассортимента
Рекламная политика	- рекламные стратегии по продвижению товарной группы (позиции) в соответствии с фазой жизненного цикла товара — каналы распределения рекламы — рекламный бюджет
Инкассационная политика	- регламенты работы с дебиторской задолженностью
Политика коммерческого кредитования	- виды коммерческих кредитов и критерии их предоставления
Логистическая политика	- варианты управления интегрированной совместной деятельностью различных компаний с целью продвижения фармацевтического товара по всей цепи товародвижения от закупки сырья, производства, продажи до конечного потребления
Политика организации сбытового процесса	- структура управления сбытом — регламентация деятельности по сбыту продукции — система планирования сбыта — система контроля сбытовых издержек — система управления коммерческими, финансовыми и сбытовыми рисками

Сбытовая политика включает выбранную руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара) и комплекс решений и действий по формированию ассортиментного портфеля, ценообразованию, формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи товаров, логистики поставок, инкассации дебиторской задолженности, организационных, материально-технических и прочих аспектов сбыта.

Основные составляющие сбытовой политики фармацевтической компании приведены в таблице.

Реализация сбытовой стратегии компании осуществляется посредством создания комплексной маркетинговой системы (КМС), состоящей из подсистем, в которые должны входить и активно взаимодействовать большинство отделов и служб предприятия (рис. 1). В данном случае под комплексной маркетинговой системой понимается совокупность всех подразделений предприятия, выполняющих или непосредственно влияющих на выполнение одной из функций маркетинга.

Рисунок 1. Комплексная маркетинговая система компании

<pre class="legal-pre">┌───────┐          │\                        /│              ┌──────────┐
│       │┌─────────┘ \                      / └──────────┐   │          │
│       ││Поток       \     ┌───────────┐  /Поток        │   │          │
│       ││маркетинговых\   ┌┴──────────┐│ / маркетинговых│   │          │
│       ││данных       /  ┌┴──────────┐││ \ данных       │   │          │
│       │└─────────┐  /   │Подсистемы │││  \  ┌──────────┘   │          │
│Внешняя│          │ /    │комплексной│││   \ │              │Внутренняя│
│среда  │          │/     │системы    │││    \│              │среда     │
│       │   /│            │маркетинга │├┘               │\   │          │
│       │  / └──────────┐ │компании   ├┘ ┌──────────────┘ \  │          │
│       │ /Поток        │ └───────────┘  │Поток            \ │          │
│       │/ внешней      │                │внешней           \│          │
│       │\ маркетинговой│                │маркетинговой     /│          │
│       │ \информации   │                │информации       / │          │
│       │  \ ┌──────────┘                └──────────────┐ /  │          │
│       │   \│                                          │/   │          │
└───────┘                                                    └──────────┘</pre>

В комплексную систему маркетинга могут входить, например:

• информационная подсистема анализа и прогнозирования тенденций рынка, включая анализ конкурентной среды;
• подсистема информационного обеспечения процесса продаж;
• информационная подсистема организации и развития новых каналов сбыта;
• подсистема информационного обеспечения закупок и формирования продуктового портфеля компании, включая ценовой анализ;
• информационная подсистема послепродажного обслуживания клиентов (работа по претензиям);
• информационная подсистема поиска и тестирования новых продуктов, включая разработку дизайна, политики продвижения и защиты торговой марки;
• информационная подсистема внешних и внутренних коммуникаций, включая проведение PR-акций, рекламных кампаний и кампаний по продвижению новых продуктов;
• информационная подсистема маркетинг -аудита компании.

Чем шире диверсифицирована деятельность компании, чем глубже охвачены управлением бизнес-процессы компании, тем большее количество информационных подсистем может входить в КМС.

Основой для функционирования комплексной маркетинговой системы должен быть единый информационный поток, определяющий принятие управленческих решений в едином ключе по всем структурным подразделениям на всех этапах снабжения, производства и сбыта.

Для принятия руководством правильных и своевременных управленческих решений, а также разработки и корректировки функциональных стратегий сбытовых подразделений компании необходимо наличие достоверной информации. Очень важно, чтобы собираемая информация была регламентирована по методике сбора, форме представления и срокам. Тогда она будет сопоставима.

В качестве примера подсистемы КМС компании можно привести взаимодействие между отделами маркетинга и сбыта по информационному обеспечению процесса продаж (рис. 2).

Рисунок 2. Подсистемы комплексной системы маркетинга

Подсистемы комплексной системы маркетинга

    v                       v                       v               v

┌───────────────┐┌────────────────────────────┐┌─────────────────┐┌────────────────┐
<pre class="legal-pre">│  Подсистема   ││ Подсистема информационного ││ Информационная  ││ Информационная │
│информационного││обеспечения процесса закупок││подсистема работы││   подсистема   │
│  обеспечения  ││и формирования продуктового ││  по претензиям  ││  организации   │</pre>
│процесса продаж││ портфеля компании, включая ││ послепродажного ││и развития новых│
│               ││       ценовой анализ       ││  обслуживания   ││ каналов сбыта  │
└─────────┬─────┘└─────────────────┬──────────┘└────────────┬────┘└───────────┬────┘
<pre class="legal-pre">          │                        │                        │                 │
          v                        v                        v                 v</pre>
┌────────────────────┐┌──────────────────┐┌─────────────────────────┐┌──────────────┐
<pre class="legal-pre">│   Информационная   ││  Информационная  ││Информационная подсистема││Информационная│
│ подсистема поиска  ││подсистема анализа││  внешних и внутренних   ││  подсистема  │
│и тестирования новых││и прогнозирования ││  коммуникаций, включая  ││  маркетинг-  │
│ продуктов, включая ││ тенденций рынка, ││  рекламу и продвижение  ││    аудита    │
│разработку дизайна, ││  включая анализ  ││                         ││   компании   │
│политики продвижения││   конкурентной   ││                         ││              │
│ и защиты торговой  ││      среды       ││                         ││              │
│        марки       ││                  ││                         ││              │</pre>
└────────────────────┘└──────────────────┘└─────────────────────────┘└──────────────┘

Одним из направлений работы отдела маркетинга является аудит действующих клиентов компании посредством анализа внутренней и вторичной информации, полученной в результате мониторинга печатных изданий, отчетов консалтинговых компаний, информации из электронных источников. Одновременно с этим сотрудники отдела продаж собирают первичную информацию о клиенте, его дефектуре, перспективных потребностях, рекламациях, взаимодействиях с конкурентами компании.

Собранная силами двух отделов информация заносится в карточку клиента. Периодически (не чаще раза в месяц) полученная службой маркетинга информация о текущих объемах продаж, структуре, клиентах анализируется, сопоставляется с информацией о рынке, систематизируется и передается руководителю отдела продаж для распределения задач в отделе и контроля за их выполнением. В случае необходимости отдел маркетинга разрабатывает (корректирует) маркетинговую стратегию предприятия и передает ее на рассмотрение руководству компании.

В последнее время в качестве инструмента для систематизации работы с клиентом компании начинают использовать программные продукты класса CRM <*>. Интегрированная CRM-система призвана обеспечить сбор информации о клиенте на всех этапах его жизненного цикла (приверженность, удержание, лояльность) и создать общую информационную платформу для взаимодействия с клиентами всем заинтересованным отделам (в первую очередь отделу маркетинга и отделу продаж).

---

<*> Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами.

Другой пример — информационная подсистема обеспечения закупок и формирования продуктового портфеля компании, включая ценовой анализ (рис. 3).

Рисунок 3. Подсистема информационного обеспечения процесса продаж

                ┌────────────────────────────────┐
                │        Отдел маркетинга        │
                └────────────────────────────────┘
     ┌──────────────┬─────────────────────┬───────────────────────┐
     │Сбор вторичной│Поиски и определение │Информационно-рекламное│
     │  информации  │приоритетных клиентов│     воздействие       │
     └────────┬─────┴──────────┬──────────┴────────────┬──────────┘
<pre class="legal-pre">┌───┐         │                │                       │
│ Б │         v                v                       v
│ у │      ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ х │      │      ┌───────────┐            ┌─────────────┐    │
│ г │      │     ┌┴──────────┐│           ┌┴────────────┐│    │
│ а ├─────>│    ┌┴──────────┐││          ┌┴────────────┐││    ├────┐
│ л │      │    │Действующие│├┘          │Перспективные│├┘    │    │
│ т │      │    │  клиенты  ├┘           │   клиенты   ├┘     │    │
│ е │      │    └───────────┘            └─────────────┘      │    │
│ р │      └──────────────────────────────────────────────────┘    │
│ и │         /\               /\                      /\          │
│ я │         │                │                       │           │</pre>
└───┘┌────────┴─────┬──────────┴──────────┬────────────┴──────────┐│
<pre class="legal-pre">     │Сбор первичной│       Работа        │Информационно-рекламное││
     │  информации  │     с клиентом      │      воздействие      ││</pre>
     └──────────────┴─────────────────────┴───────────────────────┘│
<pre class="legal-pre">                ┌────────────────────────────────┐                 │
                │          Отдел продаж          │                 │
                └────────────────────────────────┘                 │</pre>
                                                                   │
 ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐ │
 │Данные о продажах по клиентам, регионам, продуктовым категориям│ │
 └───────────────────────────────────────────────────────────────┘ │
         ┌───────────────────────────────────────────────────────┐<┘
         │               Карточки клиентов                       │
         └────────────────────────┬──────────────────────────────┘
                                  │

                              v

Управленческое решение

Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции. Традиционно функция проработки рынка поставщиков принадлежит отделу закупки, однако есть смысл дублировать ее в отделе маркетинга.

Во-первых, у отдела маркетинга, как правило, больше ресурсов и опыта для получения информации, что позволяет собирать более полные сведения и иметь более широкий выбор.

Во-вторых, в отделе закупки существует тенденция к минимизации собственных усилий по проработке данных о поставщиках. Выбрав один вариант поставки, отдел закупки неохотно от него отказывается.

В-третьих, закупка, как правило, не учитывает влияние макросреды на поставщика. Служба маркетинга имеет больше возможностей спрогнозировать, как изменение местной политической ситуации или экологических требований повлияет на бесперебойность поставок.

В-четвертых, отдел маркетинга, в отличие от отдела закупки не может иметь материальной заинтересованности в конкретном поставщике, его информация имеет контрольный характер, снижает вероятность злоупотреблений.

Рисунок 4. Подсистема информационного обеспечения закупок

        ┌──────────────────────────────────────────────────┐
        │                Отдел маркетинга                  │
        └──────────────────────────────────────────────────┘
        ┌──────────────┐┌──────────────┐┌──────────────────┐
<pre class="legal-pre">        │  Информация  ││Ценовой анализ││ Анализ рыночных  │
        │о поставщиках ││ предложений  ││тенденций по ценам│
        │              ││ конкурентов  ││  и ассортименту  │</pre>
        └───────┬──────┘└───────┬──────┘└─────────┬────────┘
<pre class="legal-pre">                │               │                 │
                v               v                 v</pre>
        ┌────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">        │                 Отдел закупок                  ├───┐
        └────────────────────────────────────────────────┘   │
                /\              /\                /\         │
                │               │                 │          │</pre>
      ┌─────────┴──┬────────────┴────────┬────────┴─────────┐│
      │ Информация │Информация об объемах│    Информация    ││
      │по дефектуре│сбыта по существующим│о закупочных ценах││
      │  клиентов  │  и новым клиентам   │   по клиентам    ││
      └────────────┴─────────────────────┴──────────────────┘│
        ┌──────────────────────────────────────────────────┐ │
        │                  Отдел продаж                    │ │
        └──────────────────────────────────────────────────┘ │
<pre class="legal-pre">         ┌───────────────────────────────────────────────┐   │
         │         Управленческое решение по             │   │
         │- Включению новых позиций в прайс-лист компании│   │
         │- Исключению "неходовых" позиций               │ <─┘
         │- Сезонности закупок                           │
         │- Оптимизации каналов закупок и др.            │</pre>
         └───────────────────────────────────────────────┘

Обеспечение сбора, анализа и своевременного представления внешней и внутренней информации является одной из главных функций маркетинга.

Маркетинг в оптовой фармацевтической компании, как и в любой другой, можно разделить на стратегический и оперативный. Стратегический маркетинг — это прежде всего анализ потребностей конечных потребителей продукции. Он включает анализ рыночных изменений, конкурентных преимуществ, привлекательности продукции компании, поиск потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении, разработку новых каналов сбыта, а также в целом определяет стратегическую позицию компании на рынке. Оперативный маркетинг — это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия в конечном итоге является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде с учетом внешних и внутренних ограничений, присущих данной компании.

Успех компании в конкурентной борьбе зависит от ее внутренних и внешних компетенций, а также динамических способностей (высокого инновационного потенциала, способности быстро адаптироваться на рынке и управлять знаниями).

Под внешними и внутренними компетенциями следует понимать такие факторы, которые обеспечивают компании существенные, пороговые конкурентные преимущества. Для создания таких факторов требуется значительное время и опыт работы в отрасли.

К факторам внешней компетенции компании относятся налаженные связи с поставщиками и клиентами, возможности лоббирования (связи с органами государственного управления), способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами), наличие раскрученной торговой марки и товарного знака.

К факторам внутренней компетенции компании можно отнести наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (логистика, сбыт, маркетинг, планирование, эксклюзивные продукты, которые недоступны конкурентам, наличие квалифицированного персонала и его мотивация).

Таким образом, стратегия развития компании, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон ее деятельности, в том числе и в организации функционального и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж.

---