Статья. «СВК как составляющая часть системы менеджмента качества в аптеке»

(З. К. Другова, А. М. Битерякова, Н. А. Наумова)

(«Аптечный бизнес», 2007, № 5)

СВК КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЧАСТЬ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Современные аптечные организации ориентированы как на социальную функцию по обеспечению населения товарами аптечного ассортимента, так и на экономическую — повышение дохода, обеспечивающего само существование аптеки. Новые условия хозяйствования, основанные на закономерностях развития рынка и его особенностях в фармации, требуют принципиально нового подхода к управлению.

Рыночной экономике, более чем государственной плановой, свойственны случайные явления и процессы. Однако множество таких процессов и явлений подчиняются определенным закономерностям, изучение которых позволяет минимизировать риск, выявить оптимальные решения, составлять и оценивать прогнозы деятельности аптечного предприятия. Повышенная изменчивость внешней среды делает жизненно важной задачей создание надлежащей системы управления, обеспечивающей конкурентоспособность аптеки. Чтобы подготовить предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, возросла необходимость повышения качества управления и управляемости аптечной организацией. Решение этой проблемы должно проводиться одновременно с разработкой и внедрением адаптационных механизмов управления.

На основании научных исследований и литературных данных нами установлено, что повышение эффективности деятельности и качества управления в современных условиях достигается:

• за счет управления экономикой аптечной организации на основе управленческого учета;
• при помощи постоянного мониторинга процессов, влияющих на результативность фармацевтической деятельности;
• внедрения системы внутреннего контроля (СВК).

Методические подходы к организации системы внутреннего контроля фармацевтической организацией

Эффективное управление деятельностью аптечного предприятия в современных условиях все в большей степени зависит от качества информационного обеспечения руководителей всех уровней. Сегодня основным поставщиком информации для принятия управленческих решений является бухгалтерская документация, которая в основном рассчитана на коммуникацию с внешними пользователями. Кроме того, она не позволяет объективно оценить оперативное внутреннее состояние, так как фиксирует прошлые события, тогда как для управления важно иметь постоянный приток свежей информации.

Для повышения финансовой устойчивости необходим отлаженный механизм управления, важнейшим элементом которого выступает повседневный внутренний контроль. В связи с этим существенно повысилось внимание к вопросам внедрения системы внутреннего контроля, т.е. децентрализованной системы управления, предусматривающей персонификацию ответственности. Система внутреннего контроля — это совокупность организационных мер, методик и действий, применяемых руководством и работниками экономического субъекта для успешного и эффективного ведения хозяйственной деятельности.

Внедрение в фармацевтическую практику системы внутреннего контроля как составной части менеджмента качества, целесообразно для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения руководства своевременной, полной, достоверной информацией о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности аптечной организации.

Единых нормативных требований к постановке системы внутреннего контроля (СВК) не существует, поэтому модели ее построения определяются информационными потребностями менеджмента, которые в свою очередь зависят от его организационной структуры, квалификационного уровня руководителей и других задач. Так СВК представляют, с одной стороны, управленческо-финансовый контроль через децентрализованное руководство с выделением центров ответственности (ЦО) и рациональное бюджетирование (краткосрочное планирование, учет и контроль ресурсов и результатов деятельности), с другой стороны — внутрихозяйственный аудит (рисунок 1).

Система внутреннего контроля

                           \/

     \/                                              \/

<pre class="legal-pre">┌───────────────┐                                 ┌──────────────┐
│     Центр     │                                 │    Служба    │
│ответственности│                                 │  внутреннего │
└────────┬──────┘                                 │    аудита    │
         │                                        └──────────────┘</pre>

     \/

Операционный бюджет

     \/

Финансовый бюджет

Построению децентрализованной организационной структуры управления должно предшествовать создание глубоко проработанных положений, инструкций, а также иных необходимых документов. Одна из основных задач в этом направлении — правильно сформировать центры ответственности и определить сферу их полномочий. Центр ответственности — это структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер несет ответственность за получение доходов или целесообразность понесенных расходов. При формировании центров должен быть соблюден принцип личной ответственности менеджеров, сформулированный патриархом менеджмента качества Джураном: «Принцип личной ответственности за свою собственную деятельность не должен никогда нарушаться».

На основании проведенных научных исследований нами разработаны и предложены для внедрения в практику примерные центры ответственности фармацевтической организации. Их классификация основана на разделении ЦО по видам основных направлений деятельности, которые в свою очередь влияют на результаты деятельности аптечной организации. Информационную базу центров ответственности обеспечивают бюджеты, состоящие из двух основных взаимосвязанных блоков: операционных и финансовых. Операционные бюджеты могут быть дополнены вспомогательными и специальными бюджетами, которые помогут осуществлять мониторинг показателей, оказывающих влияние на результаты деятельности (таблица 1).

Перечень центров ответственности	Перечень операционных и специальных бюджетов	Финансовые бюджеты
Формирования доходов маркетинговосбытовой деятельности аптечной организации	Бюджет объема продаж; бюджет доходов от иных видов деятельности; бюджет льготного и бесплатного отпуска; бюджет товарных запасов (ассортимент; ценообразование; оборачиваемость)	Доходов и расходов
Формирования расходов	Бюджет коммерческих, управленческих, внереализационных расходов; бюджет производственных расходов (оценка себестоимости и калькулирования продукции)	Бюджет движения денежных средств
Формирования маржинального дохода	Бюджет себестоимости реализованной продукции; бюджет валового дохода; бюджет условнопостоянных затрат	Прогнозный бухгалтерский баланс
Формирования прибыли	Бюджет налоговых платежей, финансового состояния, контроля структуры капитала, доходов и расходов	Бюджет финансового состояния (ФС)
Центр инвестиций

Организацию процесса бюджетирования целесообразно строить по центрам ответственности. Сегодня нет стандартной методики процесса бюджетирования, она разрабатывается самостоятельно на предприятии. Нами на основании научных исследований предложена примерная схема процесса бюджетирования (рисунок 2).

Организация процесса бюджетирования

                             \/

           \/                                    \/

<pre class="legal-pre">┌─────────────────────────┐            ┌─────────────────────────┐
│  Разработка финансовой  ├───────────>│ Разработка регламентов  │
│       структуры         │            │     бюджетирования      │
└─────────────────────────┘            └─────────────┬───────────┘</pre>
                                                     │
<pre class="legal-pre">                 ┌───────────────────────────┐       │
                 │  Утверждение регламентов  │<──────┘
                 │     в учетной политике    │</pre>
                 └───────────────┬───────────┘
                                 │
                                 \/
                 ┌───────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">                 │    Разработка структуры   │
                 │     основного бюджета     │
                 │        организации        │</pre>
                 └───────────────────────────┘

Разработка финансовой структуры

Финансовая структура — это организация ЦО, взаимодействующих между собой через бюджеты, предусматривает делегирование полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерами центров ответственности. Разрабатывается положение об ответственности должностных лиц по центрам ответственности.

Разработка бюджетного регламента предполагает стандартизацию процесса бюджетирования с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных в аптечной организации. Это могут быть: период бюджетирования; схемы документооборота и т.д.

Утверждение регламентов в учетной политике. Бюджетные регламенты систематизируются и утверждаются в специальном положении или в разделе учетной политики.

Разработка структуры основного бюджета предполагает также формирование бюджетов по центрам ответственности. Положение по конкретным бюджетам включает: описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей, закрепляет бюджеты за центрами ответственности, определяет порядок бюджетного контроля, а также фиксирует полномочия по исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности.

Управление на основе бюджетирования позволит оперативно управлять отдельными центрами ответственности при помощи систематического анализа показателей за прошлые периоды и предоставляет возможность на их основе разрабатывать реальные прогнозные показатели развития организации.

Организация внутреннего аудита в аптечном предприятии

С целью контроля информационными потоками, основными процессами, в значительной степени влияющими на качество фармацевтической помощи и рентабельность, в аптечной организации вводится внутренний аудит. В настоящее время широкое распространение получила такая его разновидность, как самооценка (самодиагностика), базирующаяся на анализе системы менеджмента качества.

Внутренний аудит является одной из основных составных частей системы внутреннего контроля, который необходим для предотвращения потери ресурсов и осуществления необходимых изменений внутри предприятия. Служба внутреннего аудита не является обязательной структурой, но ее наличие служит существенным фактором для создания надежной контрольной среды. Внутренний аудит не только дает информацию о деятельности самой организации, но и подтверждает правильность и достоверность отчетов менеджеров. К функциям внутреннего аудита относятся: проверка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля, их мониторинг и разработка рекомендаций для улучшения функционирования этих систем; проверка соблюдения законов и других нормативных актов, а также требований учетной политики, инструкций, решений и указаний руководства. Используя информацию внутреннего аудита, руководство предприятия может оперативно и своевременно осуществлять необходимые изменения внутри предприятия.

Для проведения внутреннего аудита разрабатывается программа, она носит конфиденциальный характер, утверждается руководством фармацевтической организации. Внутренний аудит рекомендовано осуществлять на основе разработанных внутренних стандартов наиболее важных хозяйственных процессов. Стандарты внутреннего аудита являются частью организационно-распорядительной документации и должны отвечать следующим требованиям:

• целесообразности;
• практической пользы;
• преемственности и непротиворечивости;
• логической стройности — обеспечивать четкость формулировок, целостность и ясность изложения.

В стандартах должно регулироваться само осуществление внутреннего аудита:

• методика с указанием целей и задач различных видов проверок;
• объекты и предметы проверок;
• проведение процедур сбора, систематизации, документирования;
• анализа и оценки информации о состоянии аудируемого объекта;
• составление отчета по результатам внутреннего аудита;
• указание всевозможных видов ошибок и нарушений, порядок доведения результатов до руководства и разработка последующих действий.

Процесс стандартизации обеспечивает унификацию в вопросах методологии; единство подходов к проведению аудита, составлению отчетов, способствует накоплению информации, осуществления ее корректировки и совершенствование процессов. Стандарты рекомендовано пересматривать, поднимая планку требований одновременно с происходящими изменениями внешней среды. Стандартизация внутреннего аудита имеет положительные стороны, так как формирует потребность: во-первых, в объективном внутреннем аудите, самооценке, анализе, выработке обоснованных решений на основе полученных фактов; во-вторых, в выявлении необходимых ресурсов, без чего не может быть обеспечена результативность системы. Стандартизация всех элементов работы позволяет довести каждое движение до совершенства.

На основании проведенного исследования о состоянии объектов нами разработана методология проведения внутреннего управленческо-финансового аудита аптечной организации (таблица 2).

№ п/п	Предмет аудита	Цель	Объект аудита
1.	Управленческая деятельность	Определение стиля, принципов, методов, эффективности управления	Проверка наличия нормативноправовой базы, регламентирующей фармацевтическую деятельность. Анализ распорядительной документации: приказы, решения, протоколы, правила внутреннего трудового распорядка, инструкции, в т.ч. ФДИ, по охране труда и т.п. Стандарты предприятия, материалы, свидетельствующие о качестве управления
2.	Бюджетирование	Представление четкой картины будущей деятельности	Оценка оптимальности координации деятельности и управляемости аптечным предприятием, оптимизация системы внутреннего контроля, бизнес-планирование
3.	Кадровая политика	Формирование работоспособного коллектива, воспитание корпоративного духа	Анализ способов подбора и расстановки кадров, распределения обязанностей, повышения квалификации, аттестации, мотивации, наставничества, оценки удовлетворенности трудом, текучесть кадров
4.	Товарная политика	Формирование оптимальной товарной политики	Оценка широты, полноты, гармоничности ассортимента, скорости его обновления, эффективности категорийного менеджмента, проведение ABC-, XYZ-, VEN-анализа, порядка формирования товарных запасов, их оборачиваемости
5.	Ценовая политика	Совершенствование ценовой политики	Проверка наличия нормативноправовой документации, регламентирующей порядок ценообразования на товары аптечного ассортимента, положения о ценовой политике, анализ применяемых методов ценообразования, применения скидок
6.	Политика стимулирования сбыта	Внедрение новых технологий стимулирования сбыта	Используемые формы прямой рекламы, сроки и периодичность проведения, оценка эффективности, анализ мерчендайзинговой программы, виды проводимых промоушн-акций, их результативность, работа клубов лояльности, call-центров, виртуальных офисов, POSматериалы, напольная графика, конструкции презентационного характера, фирменный стиль
7.	Аудит на основе обратной связи с внешней средой	Повышение имиджа и конкурентоспособности	Исследование мнения клиентов, поставщиков, оценка конкурентной среды, бенчмаркинг
8.	Кредитная политика	Выявление наиболее эффективных форм кредитования	Анализ условий взаимодействия с поставщиками товарного кредита: содержание договоров, сроки кредитования, ассортимент, цены, предоставление скидок, сервис обслуживания, наличие фактов поставки недоброкачественных товаров, нарушений условий поставки, возможность возврата товаров. Анализ форм и условий банковского кредитования, оценка его эффективности
9.	Учетная политика	Поиск оптимальных методов ведения бухгалтерского учета	Проверка содержания Положения об учетной политике, наличия рабочего плана счетов, форм учетных регистров, первичных документов, графика документооборота, методов оценки активов, результатов инвентаризации, финансовой отчетной документации, порядка хранения бухгалтерской документации, условия для обеспечения сохранности имущества
10.	Налоговая политика	Оптимизация налогообложения	Оценка налоговой нагрузки, проверка своевременности уплаты налогов, наличия регистров налогового учета, контроль результатов налоговых проверок, предписаний и их исполнения
11.	Финансовое состояние	Повышение рентабельности	Ежемесячно: — платежи кредиторам — оборачиваемость товарных запасов — запас финансовой прочности — эффективность труда	Ежеквартально: — предпринимательские риски — уровень торговых наложений — финансовая независимость — рентабельность продаж	Ежегодно: — итог баланса — общая оборачиваемость капитала — общая рентабельность — износ основных средств

Таким образом, мониторинг элементов системы внутреннего контроля превращают внутренний аудит в систему менеджмента качества и инструмент обратной связи процесса управления. Он является мощным стимулом саморазвития и повышения конкурентоспособности за счет создания системы, обеспечивающей постоянное улучшение деятельности. «Любая деятельность рассматривается как технологический процесс и поэтому может быть улучшена» (Э.Деминг).

Список использованной литературы

1. Бурцев В. Использование внутреннего контроля коммерческой организации в государственном и управленческом аудите. / В.Бурцев. // Аудит и налогообложение. — 2002. — № 2. — С. 22-26.

2. Версан В. Высшее руководство предприятий и результативность систем менеджмента качества /В.Версан //Стандарты и качество — 2005. — № 11. — С. 28-31.

3. Другова З.К. Разработка системы внутреннего контроля для повышения качества управления деятельностью аптечной организации: Методические рекомендации /З. К. Другова, A.M.Битерякова, М. В. Малаховская // Томск: Изд-во ТПУ, 2006. — 34 с.

4. Ендовицкий Д.А. Обоснование места внутреннего аудита в системе внутреннего контроля. /Д. А. Ендовицкий; А. А. Аронова // Аудитор № 12 2003. — 37-45.//

5. Каверина О.Д. Управленческий учет. /О. Д. Каверина. М.: финансы и статистика, 2003. — 351 с.

6. Кононова С.В. Фармацевтические услуги, формирование рынка. /С. В. Кононова, Г. А. Олейник. // Новая аптека. — 2003. — № 6. — С. 25-31.

7. Рыжкова М.В. Разработка стратегии антикризисного управления фармацевтической организацией: автореф. на соискание ученой степени д-ра фармац. наук: /Рыжкова М.В.: Гос. химико-фармац. акад. — Санкт-Петербург, 2004. — 45 с.

8. Хасанов Б.А. Внутренний аудит в системе управленческого контроля /Б. А. Хасанов // Аудитор — № 2 2003 г. С. 42-44.

9. Хорохордин Д.Н. Актуальные вопросы формирования системы оценки качества внутреннего аудита. /Д. Н. Хорохордин //Аудитор. — 2002. — № 7. — С. 40-42.

---