---
title: "Статья. \"Стимулирующая сила контроля\""
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-stimuliruyuschaya-sila-kontrolya"
---
## Статья. "Стимулирующая сила контроля"
# Статья. "Стимулирующая сила контроля"
(С.В.Петров, Т.Г.Ананьина)
("Аптечный бизнес", 2006, N 9)
"Аптечный бизнес", 2006, N 9
**СТИМУЛИРУЮЩАЯ СИЛА КОНТРОЛЯ**
В деле овладения искусством эффективного и качественного обслуживания покупателей нет ничего невозможного, если на вооружении у фармацевта алгоритм движения к цели - корпоративные стандарты. Если фармацевт стремится последовательно освоить и закрепить весь их комплекс практическими навыками.
Но закрепление и окончательное утверждение стандартов в повседневной практике происходит не вдруг. Требуется постоянное внимание, профессиональный, т.е. ненавязчивый плановый контроль над долгим процессом синхронного врастания корпоративных стандартов в повседневную жизнь коллектива и движения персонала к навыкам эффективного контакта с клиентами.
Контроль может быть внешний, зачастую он проводится по системе "тайный покупатель", и внутренний контроль работы персонала руководителями предприятия. Эти две формы дают эффект только в совокупности и периодичности их применения. И обязательно нужна методика, система количественных характеристик качества обслуживания посетителей, позволяющая правильно оценить достижения персонала, ресурсы дальнейшего развития и определить возможности стимулирования работников.
- Такая методика существует, - говорит бизнес-тренер Центра корпоративного обучения и организационного консалтинга "Свободный выбор" Татьяна Гендриевна Ананьина. - Это система "тайный покупатель", из которой выросла целая система оценки качества обслуживания. Количественный показатель, индекс качества сервиса высчитывается на основе системы вопросов анкеты, разработанной нашими партнерами из консалтинг-центра "Шаг". Методика запатентована семь лет назад, многократно проверена и усовершенствована. С ее использованием уже проведено около 15 тысяч исследований. Это анкета с системой вопросов о стандартных действиях фармацевта. Они соответствующим образом сгруппированы и сформулированы так, что требуют только безэмоциональной фиксации действий фармацевта.
Внешний контроль напрямую связан с системой мотивации. Оценка работы аптеки должна быть объективна, т.е. понятна фармацевту, которого предварительно знакомят с вопросами анкеты, и достоверна, чтобы ее результаты позволили руководителю принять управленческое решение. Для выставления такой оценки нужно посещение аптеки "тайными покупателями" в течение месяца не менее шести раз. Предположим, в одной из аптечных сетей "тайные покупатели" свою работу закончили. Установлено, что в обследованных аптеках индекс качества не превысил и 50 единиц, а для предприятий с консультативным стилем продаж он располагается в границах от 80 до 90, т.е. из 100 контактов эти 80-90 завершаются покупкой. Эти 30-40 единиц недобора есть реально упущенная прибыль аптеки. Руководитель получил достоверные результаты от независимых экспертов, и эти результаты - основание для начисления командной премии или депремирования.
Выстраивается система мотивации специалистов. У специалиста индекс ниже среднего - депремирование. Поднялся над средним уровнем - вводится прогрессивно-премиальная шкала. Если выше на 5 баллов - премия. Если на 10 баллов - еще выше премия.
Средний индекс у каждой сети, каждой аптеки и каждого фармацевта свой индивидуальный. Но, подчеркнем, объективный. И если "тайные покупатели" установили, что в обследованной сети в данный момент индекс качества обслуживания ниже среднего, значит, персонал аптеки что-то недобрал в процессе подготовки, еще не достиг уровня естественной доброжелательности в общении с клиентами или не раскрыл в полной мере свои возможности в части предложения препаратов.
В связи с этим нужно принять меры и рассмотреть эффективность ознакомления персонала со стандартами работы, понимание и принятие их фармацевтами. Нелишне будет обратить внимание на активность использования "Книги стандартов". Большое значение имеет проведение начальной подготовки фармацевтов со сдачей экзамена перед выходом на работу.
Более подробно о системе SQI-менеджмента рассказывает Маргарита Гетман - руководитель направления "Система повышения качества обслуживания" Центра корпоративного обучения и организационного консалтинга "Свободный выбор".
- Оценщики-"шоперы" при проведении анкетирования по системе оценки качества обслуживания подбираются для работы с определенной целевой аудиторией. Такая специализация логически и экономически обоснована. VIP-оценщики не дадут валидных результатов по предприятию для людей со средним уровнем достатка. А есть аптеки, в которых 30% посетителей - представители среднего класса и 40% - VIP-персоны. Заказчика знакомят с "шоперами", и он видит, кто из оценщиков будет работать с его организацией, может в общении уточнить их соответствие поставленной для исследования задаче.
В ходе исследования определяется индекс качества обслуживания. Вопросы в анкете отражают стандартные действия фармацевта, а результаты подводятся соответственно бинарной системе - 1 или 0 баллов за ответ на заданный вопрос о стандартных действиях первостольника.
Есть блок эмоциональной оценки, когда покупатель говорит, порекомендовал бы он эту аптеку кому-либо из своих знакомых. При сопоставлении результатов оценки становится видно, где покупатель высказывает свое личное мнение и какой балл выведен при помощи индексов на основании объективных параметров. Кроме оценки работы фармацевта, исследуется и аптека в целом.
Иногда общая оценка аптеки и индекс работы фармацевта совпадают. Случается, что эти оценки расходятся. Аптека может производить приятное впечатление, и ее оценят в 80 баллов, а индекс сервиса находится в границах от 40 до 50. В любом случае проведенное исследование дает много важной информации, т.к. в итоговом отчете отмечается, что есть хорошего и над чем еще предстоит усиленно работать данному предприятию. К примеру, исследователи отмечают чистоту и опрятность торговых залов; наличие красиво оформленных, привлекательных витрин; удобную выкладку препаратов; бейджи у большинства фармацевтов; опрятность и аккуратность специалистов первого стола. И в то же время указывают в отчете, что нужно "с точки зрения соблюдения стандартов процесса продажи" обратить внимание на доработку и корректировку умения грамотно вступать в контакт. Это подразумевает использование обязательных приветственных фраз и предложение консультации.
Одно из слабых мест в работе персонала обследованных аптек Екатеринбурга и Свердловской области - неумение подробно прояснять ситуацию покупателю и узнавать о возникших у него проблемах через систему открытых вопросов. Часто нам возражают: "Зачем задавать вопросы, ведь и так все понятно?". Самое главное - вопросы дают возможность предотвратить возражения клиента, так как полученная информация является основой для презентации препаратов и предложения сопутствующих товаров. Вопросов не должно быть много, достаточно двух или трех. Например: "Для кого вы планируете приобрести этот препарат?", "Каков возраст (больного)?", "В чем проявляется недомогание?", "Что уже делали для облегчения состояния?", "Есть ли какие-нибудь хронические заболевания?". Доброжелательное завершение контакта обязательно, даже если он не закончился покупкой. Как и информирование посетителей о сервисных услугах аптеки, проходящих рекламных акциях, дисконтных программах.
Как видите, отчет подвел итог и поставил задачи: сосредоточить в дальнейшем основные усилия на глубоком усвоении корпоративных стандартов и обучении персонала востребованным навыкам эффективных продаж или заняться облагораживанием интерьера аптеки.
Специалисты по управлению качеством в настоящее время отмечают, что главным и самым проблемным звеном любой структуры управления являются люди. В нашем случае - специалисты-фармацевты. Те, кто находится в непосредственном контакте с клиентами, посетителями, потребителями. Проблемы в этой зоне действия возникают или от неприятия персоналом уже введенных стандартов, или как следствие неадекватности самих стандартов. На то и другое может повлиять неэффективная система обучения кадров при отсутствии контроля над результатами обучения. Что бы ни было причиной, возникает проблема, требующая эффективного решения. Фармацевт, заведующая аптеки и покупатель по-разному ответят на вопрос о том, каким является качественное обслуживание. Задача - совместить эти представления.