Статья. «Стандарты профессионального обслуживания»

(Н.Гвазава)

(«Фармацевтическое обозрение», 2004, № 5)

СТАНДАРТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Стандарты обслуживания клиентов в том или ином виде существовали всегда — ведь и двадцать, и тридцать лет назад люди совершали покупки, ужинали в ресторанах, путешествовали, останавливались в гостиницах. Ставший классикой жанра стереотип «Вас много, я — одна», очень точно и емко отражает базовый принцип «сервиса по-советски». Нам хамили, мы — терпели. Более того, «возникающим» доставалось еще и от коллег по очереди. Любопытно, что и спустя 15 лет для россиянина, привыкающего к «здравствуйте» кассирши в супермаркете, «хамят — не хамят» — все еще главный критерий хорошего и плохого обслуживания.

Будьте стандартны — будете богаты

Как таковые стандарты взаимодействия с потребителями стали востребованы с развитием конкурентных отношений, продемонстрировавших очевидность причинно-следственной связи между лояльностью клиентов и коммерческим успехом компании. О том, как удержать покупателя в сфере товаров народного потребления заговорили всерьез с появлением в Москве гипермаркетов «Метро» или «Ашан». Потому что пока «Копейка» и «Пятерочка» конкурировали между собой, реальный отток клиентов не угрожал ни той, ни другой.

По схожему сценарию развивается и фармацевтический ритейл, хотя вкладывать деньги в развитие персонала рынок еще не готов. Не существует же реальной проблемы, в какую из аптечных сетей пойдет человек: в «36,6», «Риглу» или «Доктор Столетов». Как и прежде, аптеку выбирают по территориальному признаку — «по пути» или «ближе к дому». Между тем разработка, внедрение и поддержание стандартов обслуживания — удовольствие не из дешевых, западные сети тратят на это 2-5 процентов годового оборота. Аналитики полагают, что пока не появится серьезный игрок, который займет значительную долю на рынке, ничего по большому счету не изменится. Среди российских аптечных сетей таких еще нет, рынок же слишком мал, чтобы быть интересным для западных игроков.

Для того чтобы новая система заработала всерьез, прежде всего должны прийти люди, специалисты. Они есть — в других секторах. Но менеджер по персоналу в крупных российских банках или нефтяных фирмах стоит как минимум 5 тысяч долларов в месяц. Вряд ли аптечные сети могут позволить себе подобную роскошь.

Обучение персонала — последнее, что делает компания в конкурентной борьбе, исчерпав все другие инструменты — открыв все точки, введя все дискаунты. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу тренинговой компании MTI, говорит, что это абсолютно естественно и закономерно, потому что бизнес — вещь прагматичная: зачем какие-то стандарты обслуживания, если компания и без них зарабатывает деньги. Разработка и поддержание стандартов требует инвестиций — ресурсных, временных. Этим кто-то должен заниматься, причем достаточно серьезно — это ведь не просто регулировать поведение сотрудника на уровне «нахамил — не нахамил»: «Проблема сегодня и в том, что сотрудник первого стола в муниципальной аптеке очень часто никоим образом не завязан на объемах продаж этого первого стола — у него маленькая зарплата, очередь, ему бы доработать до конца и вернуться домой без головной боли. Тут не до стандартов. Максимум, что его заинтересует, если какая-то фирма проводит промо-акцию, и он получит шапочку. Ради этой шапочки он, может быть, начнет рекомендовать определенный препарат или сделает что-то более серьезное. Для того чтобы были стандарты, в компании должен быть человек, который будет думать об этом, нужна система мотивации персонала. Это целый клубок. Стандарты деятельности — это то, что лежит на поверхности».

Стандарт — дело штучное

Вопрос о стандартах взаимодействия с клиентами актуален не только для сетей, он также важен и для единичных аптек. Просто поддерживать единый стиль работы в 20 или 30 точках намного сложнее. В тех случаях, когда сеть включает разные форматы торговли, наверное, следовало бы разработать для каждого разные стандарты обслуживания. Вариант желаемой модели поведения, а именно об этом и идет речь при разработке стандартов, должен быть привязан к конкретному типу торговой точки. Желаемая модель поведения в классической аптеке одна, в аптеке с открытой формой торговли — совсем другая, не говоря о киоске в метро. Сам же факт наличия разного типа розничных точек необходимо увязывать с концепцией единого бренда — не обязательно, но это может ей противоречить. Светлана Кошелева, заместитель директора компании «Ригла», в объединении под одной торговой маркой аптечных учреждений разных форматов усматривает скорее маркетинговый просчет сетевых компаний: «Вряд ли у потребителя возникнет устойчивая ассоциация с брендом, когда он видит под одной вывеской киоск в метро и просторную аптеку-супермаркет. Невозможно обеспечить одинаковый стандарт обслуживания, если в одном случае человек общается через маленькое окошечко, а в другом — лицом к лицу в зале, хотя при этом в любой точке может предоставляться абсолютно идентичный набор услуг».

Стандарты обслуживания, безусловно, очень тесно завязаны на том бренде, который строит компания. Вопрос в другом: может ли она этот стандарт привнести во все точки? С другой стороны, важно знать, что заложено в самом бренде, на что делается ставка. Компания может выделить некую ключевую компетенцию с точки зрения стандарта обслуживания, которая будет соблюдаться в различных точках. Георгий Мелик-Еганов считает, что если этот ключевой фактор можно привнести в разные точки, разрушения бренда не произойдет, но для этого надо знать, что является основным посылом для потребителей, и как этот посыл реализуется в определенном стандарте обслуживания, в стандарте поведения того человека, который контактирует с клиентом: «Если ключевым фактором в стандарте обслуживания является консультирование покупателей, то, наверное, это достаточно сложно реализовать в киоске в метро. На самом деле там ключевым фактором является скорость обслуживания. Если мы играем при предоставлении услуг на оперативности обслуживания — тогда это можно сделать».

Наверняка стандарт обслуживания аптеки в центре, которая делает основную массу продаж за счет определенного контингента покупателей, другой, чем в спальном районе, где целевая группа — семейные женщины со средним достатком, или в специализированной аптеке для пенсионеров. Возможны разные стандарты, в конечном счете все будет зависеть от организации бизнеса.

Важной спецификой аптечной розницы специалисты считают и большую, чем в других секторах, привязку к рынку недвижимости. Бывает так, что сеть вынуждена адаптировать и дизайн своего бренда, и стиль обслуживания, к предлагаемым торговым площадям — никто ведь не строит аптеку на пустом месте. «Аптека располагает к камерной обстановке, поэтому разработка стандартов начинается с оптимизации торговой площади. Для нашей сети мы установили оптимальную площадь торгового зала порядка 120-150 кв. метров — это то пространство, где покупатель чувствует себя комфортно, которое позволяет выставить максимальное количество ассортимента и адекватно обслуживать покупателей. Для нас важно, чтобы товар был доступен», — говорит Светлана Кошелева.

Существует еще и масса нормативных документов. Деятельность аптек лицензируема и носит не заявительный характер, как при торговле косметикой или продуктами питания, а разрешительный. Это значит, что помещение должно соответствовать строгим санитарным нормам, противопожарной безопасности, нормам вневедомственной охраны. В каком бы формате ни работала сеть, какой бы объем парафармацевтической продукции ни присутствовал в продаже, аптечные учреждения должны соблюдать существующие нормативы и учитывать их при разработке своих стандартов деятельности, так как они обеспечивают минимальный уровень защиты потребителя. Вопрос лишь в том, что каждая сеть хочет чем-то выделяться. И в этом плане, считает Георгий Мелик-Еганов, корпоративный стандарт должен быть ноу-хау компании: «Это некий фирменный стиль, по которому вы узнаваемы, отличимы, и, что очень важно, работает в рамках того позиционирования, которое вы для себя выбираете. Там это будет вашей визитной карточкой, одним из основных конкурентных преимуществ».

Нормы и стандарты достаточно уникальны для каждой организации даже в пределах отрасли. Несложно понять, зайдя, к примеру, в «Макдональдс» и «Ростикс», что стандарты работы сотрудников в этих сетях различны. Это не значит, что один хуже, а другой лучше. Просто каждая компания закладывает разные конкурентные преимущества в стратегию своего развития на рынке. В аптечных сетях потребитель такой разницы еще не видит, поскольку требования к персоналу, знанию процедур универсальны, ассортимент практически одинаков, персонала тоже одинаково не хватает везде — так что ничего принципиально отличного в обслуживании найти просто невозможно, какой бы красивый слоган пиарщики ни сочинили.

Работать по инструкции — мыслить стратегически

Судя по увиденному в компании «Ригла», стандарт деятельности аптечной сети — в общем-то довольно нудный многостраничный документ, предназначенный для обязательного ознакомления каждого сотрудника. Чаще всего сети разрабатывают его самостоятельно, хотя могут делегировать эти функции специализированному агентству. В финансовой, банковской сфере, нефтяной отрасли — это почти обычное явление, на фармацевтическом рынке за консультациями обращаются в исключительных случаях.

Нормативные документы касаются всех принятых в компании внутренних стандартов. Прежде всего определяется технология подбора помещения, стандарты открытия аптек, где очень подробно расписаны все виды ремонтных работ, требования к освещению, цветовой гамме, приводится перечень обязательных для каждой точки брендовых элементов — логотипа, слогана, визиток, буклетов, пакетов, дисконтных карт. Стандартизовано внешнее и внутреннее оформление аптек — витрин, оконных и дверных пространств, торгового оборудования. Особая статья — бизнес-процедуры, включающие все направления работы: заказ товара, подготовку к продаже, контроль за выкладкой, упаковку продукта, доставку товара клиенту, консультирование клиентов при продаже, разрешение спорных ситуаций. При этом, считает Георгий Мелик-Еганов, очень важно, чтобы желаемая модель поведения была описана в измеримых терминах, потому что написать, что человек должен вежливо общаться, это не написать ничего: «В своих рекомендациях мы всегда конкретизируем, например, вежливость — это значит не повышать голос, не перебивать, не использовать нецензурные выражения. Формализация должна быть обязательно, иначе невозможно ничего понять. Бывает, что человек просто не осознает, что он говорит невежливо — он руководствуется другими нормами».

Стереотип «Вас много, я — одна» ломается в сетях довольно жестко — провизор начинает осознавать, что каждый клиент индивидуален, именно он приносит ему зарплату, поэтому обслужить его надо так, чтобы он не просто что-то купил, а возвращался в аптеку. «Но если у человека нет внутренней культуры, — считает Светлана Кошелева, — если он не получил должного воспитания в семье, вряд ли его остановит формат, нахамит и в закрытой, и открытой аптеке, хотя хорошие манеры можно прививать, можно научить правильно общаться. Если человек хочет работать в сети, он должен соблюдать определенные стандарты».

Когда говорят всерьез о стандартах обслуживания, безусловно, не обсуждается, надо хамить или не надо хамить. Речь идет о модели компетенции сотрудника, человека, взаимодействующего с клиентом, о том, какими навыками и знаниями он должен обладать, чтобы качественно выполнять свою работу. А эти навыки и знания связаны не только с культурой обслуживания, а еще и с профессиональной работой с клиентом.

Что бы ни говорили о самолечении, многие препараты люди покупают по рекомендации фармацевтов. Поэтому стандартом обслуживания обязательно должно быть определено, что должен рекомендовать провизор, чего он рекомендовать не должен, в каких случаях должен давать рекомендации, а в каких — нет, как он должен пользоваться группами взаимозаменяемых препаратов и многое другое.

Стандарт деятельности предусматривает и подготовку руководителей, которые должны отслеживать, соблюдаются ли эти стандарты в компании, потому что ситуации, когда стандарты вроде есть и худо-бедно, со сбоями, выполняются, довольно распространены. Очень важно, способен ли руководитель правильно корректировать эти стандарты. Недостаточно просто прийти и сказать сотруднику, что он допустил ошибку. Должна существовать система, технология. В стандартах должны быть описаны модели всех возможных ситуаций и прилагаться алгоритмы действия персонала в каждой из них.

Есть вещи, которые лучше сделает консалтинговая компания, какие-то детали возможно разработать только на корпоративном уровне, существуют тонкости, которые должны дорабатывать сами руководители. Наверное, при разработке неких общих положений лучше проконсультироваться у специалистов, частности может разработать и менеджер, и не всегда обязательно возводить стандарт в ранг толстого документа.

Но самое главное, по-прежнему актуален вопрос — надо ли все это делать сейчас? В бизнесе деньги тратят для того, чтобы получать отдачу. Получит ли эту отдачу сеть сегодня? Куда вложить деньги — то ли в персонал, то ли в систему скидок или очередную промо-акцию. «Когда речь идет о стандартах деятельности, следует понимать, что они не дадут эффекта завтра, это более долгосрочные вложения. — говорит Георгий Мелик-Еганов. — Появление лояльных клиентов — процесс долгий. Оценить этот эффект не всегда удается. Для этого человек должен мыслить стратегически, а не тактически».

---