Статья. «Стандарты обслуживания работа над ошибками»

(О.Григорьева)

(«Фармацевтическое обозрение», 2007, № 7-8)

Как известно, на определенном этапе конкуренция выравнивает цены, ассортимент и качество товаров и услуг, и потребитель перестает осознавать различия между разными операторами рынка. Единственное, в чем не может быть выравнивания — это в качестве обслуживания, так как здесь ведущую роль играет человеческий фактор. А это, прежде всего, персонал каждой компании, который заключает в себе неиссякаемый ресурс повышения ее конкурентоспособности.

Наконец, «волна», которая стартовала в российской столице, докатилась и до регионов. Этому способствовала, прежде всего, сложившаяся рыночная ситуация. Появились крупные розничные сети, выросла конкуренция практически во всех отраслях.

Клиентная ориентация, качество обслуживания, стандарты взаимодействия с клиентами, системный подход к обучению и оценке персонала — вот приоритеты, провозглашаемые сегодня многими руководителями организаций, которые ставят перед собой нелегкую задачу: построение системы удовлетворения клиентов, которая в то же время была бы максимально выгодна для фирмы.

Стандарты разработаны. Что дальше?

Одним из этапов построения такой системы является разработка и внедрение стандартов качества обслуживания. О том, как это сделать своими силами, мы рассказывали в № 4 журнала «Фармацевтическое обозрение». Аптечный рынок-рынок сетевой, поэтому стандарты как регламентированный документ существуют сейчас во многих аптечных компаниях. Персонал обучают правилам общения с клиентами, тренеры на семинарах объясняют суть стандартов, этапы их выполнения и т.д. А что в результате?

Диагностика рабочих ситуаций показала, что большинство сотрудников, которые проходили обучение стандартам качества обслуживания, хорошо знают изученный материал, но далеко не все его применяют на практике. В чем причина такой ситуации?

Причины здесь, на наш взгляд, могут быть разные.

Одна из причин — то, что при разработке стандартов не всегда учитывается специфика аптечного бизнеса, его нацеленность на определенную группу потребителей. И первостольники, начиная выполнять предписанные стандарты, видят, что их поведение неэффективно, что клиента это раздражает. Или в стандартах не выделены ключевые моменты, которые важно применять в работе именно с данной категорией потребителей. Ведь то, что хорошо для ориентированных на людей с невысоким доходом аптек-дискаунтеров, в аптечном супермаркете может выглядеть неестественно, и даже вызовет отторжение покупателей.

Например, один наш клиент, довольно состоятельный предприниматель, наотрез отказывается обслуживаться в одном из элитных заведений, так как считает, что продавцы там ведут себя демонстративно вежливо, что граничит с надменностью. «Такое ощущение, что при входе они сразу оценивают размер твоего кошелька, осматривая тебя с ног до головы. И если ты не вписываешься в какой-то их внутренний стандарт, то ты для них не клиент. Наверно, если бы я пришел в смокинге, то это был бы эффект, но я люблю спортивный стиль и выгляжу как простой среднестатистический потребитель. А так как такое надменное обслуживание меня сильно раздражает, я начинаю специально над ними издеваться, довольно грубо требуя показать мне разный товар, при этом ничего потом не покупаю».

Другой пример. Организация в своей рекламной кампании заявляет о том, что у нее самое лучшее качество обслуживания, что она предоставляет самый дорогой сервис, рассчитанный на очень состоятельных людей. Современный потребитель знает, что под термином «дорогой сервис» подразумевается, прежде всего, индивидуальный подход к клиенту. А что клиент получает на самом деле? Ему предлагают большой перечень услуг, но никакого индивидуального подхода. И клиент возмущается, так как считает, что его обманули.

Как же определить, что входит в стандарты качества обслуживания, а что к ним не относится? Какие разделы корпоративной книги стандартов должны быть обязательно отражены, какие стандарты необходимо выделить, как ключевые?

Если рассмотреть несколько вариантов корпоративных стандартов разных розничных сетей, то, на первый взгляд, многие пункты покажутся похожими. Создается впечатление, что независимо от сферы деятельности и организационной культуры предприятия, всем можно транслировать один и тот же документ с одинаковым набором правил, инструкций и речевых модулей. И действительно, что нового можно написать в структуре этапов продаж? Давно всем известно и понятно, что продавец должен вступить в контакт с покупателем, выяснить его потребности, презентовать товар, ответить на возражения, осуществить продажу и завершить контакт, используя при этом все позитивные средства невербального общения — улыбку, доброжелательность и т.п.

Таким образом, получается, что независимо от того, какой продукт продает данная компания, стандарты поведения продавцов должны быть везде одни и те же. А так ли это на самом деле? Практика показывает, что нет.

Таким образом, напрашивается справедливый вывод — прежде, чем разрабатывать стандарты, необходимо ответить на два вопроса:

• Кто наш клиент?
• Что именно хочет получить клиент, на которого рассчитаны наши услуги или наша продукция?

Специфика бизнеса компании

Итак, в ситуации продаж товаров или услуг в аптеке всегда присутствуют трое — «товар», «первостольник» и «клиент».

Для увеличения продаж первостольнику необходимо усилить лояльность клиента к товару, а также доверие к себе как продавцу.

Для того чтобы этот процесс был продуктивным, персонал, который непосредственно осуществляет продажи, должен четко знать ответ на вопрос: «Кто наши клиенты?». Если продавцы отвечают: «Все!», это означает только то, что так они себя и проявляют в обслуживании — подход ко всем одинаковый.

На самом же деле в каждой компании существует некая «пирамида» клиентов, в которой прослеживается определенная структура. В основании пирамиды могут быть широкие массы населения, число которых велико. На среднем уровне количество клиентов уменьшается, на вершине располагаются крупные клиенты, которые могут своей одной покупкой обеспечить чуть ли не месячный доход предприятия. Зная структуру своей клиентской базы, компания может выявить потребности каждой группы потребителей. А затем, определив, какую ценность представляет для клиентов разных групп предлагаемый товар или услуга, быстрее убедить клиента совершить покупку, предложив ему именно то, что он хочет получить и с точки зрения сервиса, и с точки зрения цены и качества.

Для одного клиента важно внимание, для другого быстрота обслуживания, для третьего — большой ассортимент на выбор, а есть и такие, для которых, наиважнейшим параметром является атмосфера компании. «Атмосфера доброжелательная, мне здесь комфортно, я чувствую себя дома — тогда я ваш клиент!»

Для того чтобы выявить потребности своих клиентов, можно провести маркетинговый срез силами самих сотрудников, как это сделали в одной из аптечных сетей. Данная акция была названа «Месячник общения с клиентом». Она проводилась в период низкой сезонности, когда поток клиентов был не очень большим, и сотрудники не были перегружены. Для этого была составлена анкета, содержащая 4 вопроса, которые фармацевты задавали покупателю. В действии это выглядело таким образом:

• Добрый день! У нас проходит акция по повышению качества обслуживания покупателей, нам очень важно узнать ваше мнение. Я могу задать вам вопрос?

А далее покупателю задавались вопросы.

При использовании такой методики изучения потребностей можно включать в анкету абсолютно разные вопросы, главное, знать, что именно вы хотите узнать от своих клиентов.

Например, в упомянутой аптечной сети задавали следующие вопросы:

• Вы первый раз в нашей аптеке?
• Откуда о нас узнали?
• Что вам понравилось?
• Что бы вы хотели изменить?

Можно задавать вопросы, касающиеся конкретных аспектов взаимодействия покупателя и первостольника, чтобы лучше понять, что важно клиентам, а что второстепенно.

Таким образом, у вас появляется истинная картина потребительских предпочтений именно ваших клиентов. А это важно для выделения ключевых стандартов, невыполнение которых именно на вашем предприятии может привести к потере клиента.

Например, во многих стандартах есть пункт о том, что продавец обязан улыбаться. Опрос покупателей в разных торговых точках показал, что даже улыбка продавца может быть уместна не всегда и не везде. Случай в одной из аптек является как раз примером такой ситуации. В аптеку зашел пожилой человек явно в дурном настроении, возможно, плохо себя чувствовал. На бодрого и улыбающегося фармацевта он среагировал агрессивно «Ей смешно!», чему еще способствовала образовавшаяся очередь. Является ли в данном случае улыбка ключевым критерием выполнения стандартов?

Другое дело, когда прямое назначение организации — это вселять в клиентов радость, создавать позитивный эмоциональный настрой и ощущение праздника. Тогда улыбающийся персонал — это неотъемлемый атрибут данной атмосферы.

Ключевые критерии

Итак, мы подошли к вопросу о ключевых критериях стандартов. После того, как мы выяснили, кто наш клиент, становится очевидным, что ключевые критерии — это те, невыполнение которых приведет к потере этого самого клиента. Ключевые критерии — это те, выполнение которых сотрудниками способствует достижению целей организации, формированию позитивного имиджа в глазах клиента. Но прежде, чем выделять ключевые критерии, важно найти ответы на вопросы:

• Что мы ожидаем от качественной работы с клиентом?
• Что мы вкладываем в понятие «качественное обслуживание клиента»?
• Какие сотрудники компании качественно работают с клиентами?

Обучение персонала

Еще одна причина невыполнения стандартов персоналом — это отсутствие ответа на вопрос «а зачем они нужны?».

Как-то в одной компании тренер проводил обучение продавцов стандартам обслуживания покупателей. Продавцы внимательно слушали информационный материал, послушно выполняли все предложенные тренером упражнения, демонстрировали свою максимальную включенность в обучающий процесс. И вот тренинг подходит к своей завершающей фазе, и тренер предлагает участникам заключительную ролевую игру, в которой участникам предлагается показать так называемое «целостное действие». В тренинге под термином «целостное действие» подразумевается некий финал, где участники демонстрируют все свои навыки, полученные в результате пройденного обучения для их закрепления и для того, чтобы поставить эмоциональную точку «Вот какие мы молодцы!».

Сотрудники начинают ролевую игру, в которой один выступает в роли продавца, а другой покупателя. «Продавец» старательно выполняет все этапы продаж, все стандарты, которые изучали в процессе тренинга. «Покупатель» старается быть естественным, реагировать «по ситуации», быть «здесь и сейчас», игра продолжается некоторое время... И вдруг, как по команде, оба участника поворачиваются и говорят тренеру: «Но это же какая-то ерунда, все эти стандарты и этапы, это же совершенно неестественно, в жизни бывают разные ситуации, которые невозможно описать и предусмотреть. С каким-то клиентом мы общаемся одними методами, другой клиент требует иного подхода. А эти стандарты „загоняют“ нас в какие-то рамки, в которых нет творчества, мы как роботы!».

Тренер выдержал паузу, а потом спросил: «Вы учились водить автомобиль? Тогда вы помните, как инструктор давал вам правила или стандарты выполнения определенных последовательных операций — нажать на тормоз, выжать сцепление, включить первую скорость, набрать скорость, переключиться на вторую, третью и т.д. И каждый, кто обучался вождению, получал именно эти знания и навыки. Но что было потом, после того, как человек осваивал азы вождения и самостоятельно выезжал на дорогу? У него складывался свой, отличный от других стиль вождения.»

Так и в продажах. Стандарты — это инструмент, который позволяет не делать лишних действий, а выполнять свою работу системно и технологично. Они отвечают на вопросы «Что делать? Что говорить? Как себя вести? И т.п.». Это — инструкции, следуя которым, вы можете быстрее прийти к результату. Но это «как я делаю» будет у всех разное, что будет наглядно видно по результатам вашей работы, по достижениям тех целей, которые перед вами ставит руководитель».

Мониторинг

Цель мониторинга — контролировать стандарты обслуживания клиентов.

Важно не только научить сотрудников взаимодействовать с клиентами, а также провести оценку эффективности обучения. Мониторинг помогает увидеть, как меняется ситуация в компании (и меняется ли она), насколько качественны эти изменения, как продвигается каждый сотрудник индивидуально.

Мониторинг проводится с помощью методики «тайный покупатель». Служба персонала разрабатывает самостоятельно или с помощью сторонних консультантов анкету, с помощью которой «тайный покупатель» может оценить соблюдение персоналом алгоритма работы с клиентами.

Например, в компании нашего клиента, предполагалось, что на одного сотрудника необходимо получать не менее 7 анкет в месяц. Такое количество даст объективную оценку его работы, а общее количество анкет позволит составить представление о динамике работы с клиентами во всех торговых точках организации.

На роль «тайных клиентов» приглашаются люди, которые подходят под структуру вашей клиентской базы. Например, для мониторинга аптеки можно привлекать самых разных людей — от пенсионеров до студентов. Главное здесь выдать правильный инструктаж.

Мониторинг, как правило, вызывает большой ажиотаж, особенно когда персоналу открыто сообщается о проведении данной акции. В каждом клиенте продавцы начинают видеть «тайного агента», пытаются его «расшифровать», звонят в другие торговые точки, информируют своих коллег, описывая портреты «агентов» и сюжеты ситуаций.

Начиная мониторинг, следует понимать, какое сопротивление вызовет эта процедура у сотрудников. Но уже сейчас по результатам исследований ряда компаний, где проводилась подобная акция, можно с уверенностью сказать, что такой проект приносит значительные результаты. Например, экспертные данные компании клиента за 1 год мониторинга:

• повышение активности сотрудников (инициативность) с 40 до 70 процентов;
• повышение компетентности сотрудников с 50 до 88 процентов;
• навыки работы с клиентами (заинтересованность, умение убедить, аргументировать, выявить правильно потребности и т.п.) с 33 до 67 процентов;
• клиентная ориентация (доброжелательность, лояльность к клиенту) с 52 до 71 процентов.

Мотивация

Стандарты невозможно внедрить, не обеспечив заинтересованность персонала в их выполнении. Особенное внимание следует уделить методам стимулирования сотрудников — как материальным, так и нематериальным.

Здесь стоит обратить внимание на следующий момент — что к чему «привязывать»? Так, например, в одной аптеке работают два фармацевта, у которых по итогам месяца одинаковые финансовые показатели по продажам, но абсолютно разное качество обслуживания. Как вы будете их оценивать? Кто из них лучший? И что ожидает того фармацевта, который не выполняет стандарты обслуживания, а продажи, тем не менее, делает? И такая ситуация вполне реальна.

Здесь, на наш взгляд, необходимо вносить ключевые критерии оценки в систему мотивации для того, чтобы у сотрудников было понимание, что финансовые показатели — это один критерий, а качество обслуживания — это другой и не менее, а, возможно, и более важный.

Система мотивации должна быть прозрачна и незамысловата. Часто в компаниях используют в качестве стимула метод «Лучший сотрудник месяца». Но здесь есть свои подводные камни. При такой системе сотрудники начинают соревноваться между собой, забывая при этом о главной цели — достижении определенного уровня качества обслуживания. Сотрудники должны стремиться к заданной планке, которая определяется ключевыми критериями и балльной системой. Поэтому для них важным должно быть стремление достичь этой планки, а не желание обогнать коллегу.

В одной аптечной сети не стали использовать метод «Лучший сотрудник месяца», а ввели систему поквартального премирования. В конце каждого квартала премировались те сотрудники, кто набирал определенное количество баллов. Все перешагнувшие нормативный рубеж получали премии. И с каждым кварталом их становилось больше. А недоверчивых сотрудников соответственно — меньше. О премированных сотрудниках писали в корпоративной газете, размещали их фотографии.

Аттестация

Еще один важный момент внедрения стандартов — это использование аттестации. Цели аттестации:

1. Определить квалификационный уровень каждого сотрудника, его знания, понимание им целей и задач компании, оценить результаты обучения.

2. Сравнить сотрудников между собой.

3. На основе результатов аттестации принять решения о создании индивидуального плана развития сотрудника, либо о перемещении его на другую должность.

Для проведения аттестации разрабатываются специальные вопросники, которые включают:

• вопросы о компании, о ее услугах, продуктах;
• вопросы по документообороту;
• вопросы о правилах работы с клиентами и разрешении проблемных ситуаций.

Аттестация помогает также выявить внутреннюю трудовую мотивацию сотрудников, понять, насколько сотрудник может успешно выполнять данные функции и насколько он действительно хочет их выполнять.

Оценка удовлетворенности клиентов

Вы можете проделать массу мероприятий, но без информации об уровне удовлетворенности ваших клиентов, ваше представление о предлагаемом в вашей аптеке качестве обслуживания, товаре и сервисе в целом, может быть далеко от реальности.

Именно поэтому очень важно периодически измерять уровень удовлетворенности не «тайных», а реальных клиентов компании. В одних организациях это делают путем телефонного опроса клиентов, в других — с помощью различных фокус-групп, опросов и т.п. Главная цель — это получение необходимой информации для подтверждения, корректировки или дальнейшего определения ваших действий по повышению качества обслуживания до заданных вами параметров.

Выбор ключевых стандартов

Итак, мы подошли к самому главному — к выбору ключевых параметров, которым будут присвоены наибольшие баллы в системе оценки, может зависеть:

• от целей организации на заданный период;
• от четкого определения, что является качественным обслуживанием в нашей компании;
• от профессиональной подготовки сотрудников на текущий момент.

Например, в качестве ключевых стандартов в компании клиента были выбраны пять, которым присвоили наибольший вес по балльной шкале:

1. инициация контакта с клиентом (продавец обязан первым инициировать контакт);

2. выявление потребностей (продавец обязан задавать не менее 4-5 вопросов до полного выявления потребностей);

3. четкая и логичная презентация (продавец должен уметь четко строить презентацию на языке выгоды для клиента);

4. мотивация на покупку (продавец должен приложить максимум усилий для мотивации клиента на немедленную покупку);

5. бесконфликтное общение (продавец обязан сохранять доброжелательность и спокойствие в любых нестандартных ситуациях).

Всем остальным стандартам также были присвоены определенные баллы, веса которых распределялись с учетом важности каждого параметра для достижения целей компании на ближайший год. При этом администрация информировала сотрудников, что бальная система может меняться в зависимости от достигнутых результатов за определенный заданный период времени.

Правила проведения программ «Таинственный покупатель»

В заключение хотелось бы остановиться на правилах, которых следует придерживаться в проведении программ «таинственный покупатель».

1. Результаты проверок необходимо использовать для организационных изменений

Некоторые руководители, проведя проверку по программе «Mystery Shopping», знакомятся с отчетами, затем кладут эти результаты в далекий ящик стола и забывают...

Гораздо более эффективны те организации, где результаты проверок руководители обсуждают с сотрудниками. В результате совместных обсуждений делаются определенные выводы по качеству текущей работы, сотрудники получают обратную связь «с полей». Полученная информация позволяет сотрудникам взглянуть на свою работу другими глазами, отметить свои сильные и слабые стороны. Руководители и сотрудники совместно решают, кого и чему нужно обучать дополнительно, кому из сотрудников необходимо внести корректировку своего поведения.

2. Результаты проверок необходимо использовать для мотивации лучших сотрудников

В отдельных случаях руководители видят в проведении проверок повод для наказаний и увольнений. На самом деле такой подход не является правильным с точки зрения повышения трудовой активности персонала. Наоборот, проверки являются фактором развития сотрудников, их дальнейшего обучения, роста профессионализма и усиления качества обслуживания в целом по компании. Результаты проверок уже используются службами персонала в системах оценки и аттестации, когда четко прописаны все критерии и каждому присвоены баллы, по которым критерий легко можно измерить.

3. Проверки «таинственный покупатель» — это не средство для «шпионажа» за персоналом

Некоторые компании проводят подобные проверки «тайно», предварительно не информируя персонал о текущей акции. И только потом, когда результаты проверок уже известны, сотрудникам доводится эта информация. По нашим наблюдениям, даже положительная информация может вызвать негатив, так как сотрудники начинают считать, что за ними устанавливается «тайная» слежка. Это вызывает недоверие, напряженность и, соответственно, мотивация на активное выполнение своей работы отнюдь не растет.

По оценкам западных специалистов, информирование персонала о запуске проекта «тайный покупатель» уже повышает качество обслуживания и ведет к увеличению продаж на 3-7 процентов. Поэтому важно, чтобы сотрудники понимали, что такие проверки — это инструмент для объективного анализа существующей ситуации в компании, оценка качества работы персонала, который помогает увидеть сильные и слабые стороны в их работе. Этот инструмент помогает и сотрудникам, и руководству обратить внимание и усилить те зоны, которые по результатам проверок окажутся не на высоте.

4. Сотрудники должны знать стандарты качества обслуживания, по которым их будут оценивать

В том случае, если в компании не разработаны стандарты и не доведены до персонала, проводить такие проверки практически не имеет смысла. Если сотрудники не знают, какими правилами они должны руководствоваться при выполнении своей работы, то руководителю будет крайне сложно аргументировано довести до них, что именно они выполнили не так. Поэтому важно сначала задать определенные параметры, законы, провозгласить их, а уже потом требовать выполнения.

---