Статья. «Системы мотивации сотрудников аптеки»

(И.Максимова)

(«Фармацевтическое обозрение», 2005, № 9)

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ АПТЕКИ

Г.Марри

В качестве ключевых факторов успеха розничной фармацевтической компании можно назвать следующие:

• оптимальный ассортимент, отсутствие дефектуры;

грамотная ценовая политика;

• хорошо обученный персонал;
• эффективная система мотивации управляющих менеджеров и сотрудников первого стола аптечного предприятия.

В данной статье мы рассмотрим системы мотивации персонала аптечной сети: управляющих менеджеров и сотрудников первого стола. Заметим, что мотивационные схемы, описанные в данной статье, позволяют оценить только экономическую эффективность работы управляющих менеджеров и сотрудников первого стола и подразумевают материальное стимулирование сотрудников по итогам их работы в оцениваемый период. За рамками статьи остались как стимулирование по качественным показателям (образование, опыт, стаж работы и т.д.), так и схемы нематериального стимулирования работников, которые могут дополнять предложенную систему оценки.

Мотивационная система персонала аптеки необходима для того, чтобы расширить сотрудничество персонала с администрацией для достижения общих целей компании. Она побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интересному и интенсивному труду, творческому отношению к работе, пробуждает непосредственную заинтересованность в результатах труда.

В качестве критериев оценки работы управляющих менеджеров аптечного предприятия могут фигурировать следующие показатели.

Выполнение плановой закупки по розничному предприятию. Данная величина дает нам представление о целесообразности товарного остатка аптеки. Как мы писали в предыдущем номере «Фармацевтического обозрения», высокие товарные остатки» розничного объекта — это тяжелый финансовый груз для аптеки, повышающий издержки (хранение сверхнормативного товара, списание по срокам годности), снижающий платежеспособность предприятия и вызывающий возникновение дефектуры, связанной с недостатком средств на закупку действительно необходимых товаров.

Показатель определяется как разность плановых и реальных закупок розничного предприятия. И те, и другие — в ценах продажи.

Рассмотрим, как данный показатель включается в систему мотивации управляющего менеджера. Сумма премии (депремирования) рассчитывается исходя из фиксированной суммы премии за выполнение плановых закупок. Оценка разбита на несколько ступеней:

• 100% выполнения плановых закупок с отклонением в пределах 20% — коэффициент премирования X;

отклонение от плановой суммы закупок в пределах 21-30% — коэффициент премирования Y;

• отклонение от суммы плановых закупок на 31 и более процентов — коэффициент премирования Z.

Пример

Аптечная сеть включает три розничных объекта, управляемых одним менеджером.

Сумма фиксированной премии за выполнение плановых закупок установлена в размере 3000 руб. за объект. Действуют следующие коэффициенты: при 100%-м выполнении плановых закупок — коэффициент премирования 1; при 20%-м отклонении от суммы плановых закупок — коэффициент премирования 0,5; при 30%-м и выше отклонении — коэффициент премирования -0,5.

Наименование объекта	Плановая сумма закупок, (руб.)	Реальная сумма закупок на конец месяца, (руб.)	Разность между плановыми и реальными закупками	Коэффициент стимулирования	Расчет премии управляющего менеджера, руб.
Аптека № 1	1500000	1250000	250000 руб. или 16,6%	0,5	3000 x 0,5 = 1500
Аптека № 2	2300000	3050000	-750000 руб. или -32%	-0,5	3000 х (-0,5) = -1500
Аптека № 3	3500000	3500000	0 руб. или 0%	1	3000 x 1 = 3000

По итогам месяца были получены следующие показатели (таблица 1).

В сумме премия менеджера по трем объектам составила: 1500 руб. + (-1500 руб.) + 3000 руб. = 3000 руб.

Еще одним показателем оценки работы управляющих менеджеров аптечного предприятия может служить изменение оборота розничного объекта за определенный период.

Данная величина показывает положительную (отрицательную) динамику оборота анализируемого объекта. Оптимальное значение данной величины находится в пределах:

• от 1% и выше — коэффициент X;
• отрицательное отклонение в пределах 1-30% — коэффициент Y;
• отрицательное отклонение свыше 31% — коэффициент Z.

Пример.

Аптечная сеть включает три розничных объекта, управляемых одним менеджером. Расчет премии (депремирования) ведется от разницы положительного или отрицательного отклонения.

• от 1% и выше — коэффициент 0,003;
• отрицательное отклонение в пределах 1-30% — коэффициент 0,001;
• отрицательное отклонение свыше 31% — коэффициент 0,002.

По итогам работы в мае 2005 г. были получены следующие показатели (таблица 2).

Изменение оборота аптечной сети по периоду май 2004/май 2005 г.

Наименование объекта	Оборот объекта в мае 2004 г., руб.	Оборот объекта в мае 2005 г., руб.	Разность по обороту, руб.	Коэффициент стимулирования	Расчет премии управляющего менеджера, руб.
Аптека № 1	1350000	1450000	100000 руб. или 7,4%	0,003	100000 x 0,003 = 300
Аптека № 2	2600000	2200000	-400000 руб. или -19%	0,001	-400000 x 0,001 = -400
Аптека № 3	4500000	5500000	1000000 руб. или 22%	0,003	1000000 x 0,003 = 3000

В итоге премия управляющего менеджера составила 300 + (-400) + 3000 = 2900 руб.

Следующий показатель, позволяющий оценить работу управляющих менеджеров аптечного предприятия, — качество закупок. Оценка производится в соответствии с принципами ABC-и XYZ-анализа ассортимента, о которых мы уже неоднократно писали на страницах «Фармацевтического обозрения». Руководители аптек, использующие методы ABC- и XYZ-анализа могут отслеживать не только суммарное выполнение плановых закупок, но и качество данных закупок.

Оптимальным является следующее соотношение препаратов групп ABC и XYZ в ассортименте аптеки:

    Группа АХ - 18%        Группа AY - 15%         Группа AZ - 11%
    Группа ВХ - 10%        Группа BY - 10%         Группа BZ - 10%
    Группа СХ - 10%        Группа CY - 13%         Группа CZ - 3%.

Мы рассмотрели самые простые финансовые критерии оценки управляющих менеджеров розничных фармацевтических предприятий и возможности их использования для построения собственной системы мотивации персонала. Наряду с ними более прогрессивные предприятия используют для мотивации своих сотрудников такие финансово-экономические показатели, как валовый доход, уровень рентабельности, уровень издержек, средняя стоимость покупки и др.

Теперь рассмотрим основные финансовые критерии оценки работы сотрудников первого стола аптеки.

Первый и самый важный — выполнение планового оборота, поэтому данный показатель играет ключевую роль в системе мотивации сотрудников этой категории. В дополнение к нему мы включили расчет премии (депремирования) по соблюдению фармацевтического порядка и выполнению программ маркетинга. Итак, рассмотрим пример разработки премиальной системы для двух аптечных пунктов.

Пример.

Для оценки работы сотрудников первого стола двух аптечных пунктов установлены следующие параметры. Ежемесячно каждому аптечному пункту ставится план по обороту. При 100%-ном выполнении плана в дополнение к окладу сотрудники первого стола получают фиксированный процент от оборота: 5,2% для Аптечного пункта № 1 и 4,7% для Аптечного пункта № 2. При перевыполнении планового оборота сотрудники получают повышенную премию — 10% от суммы перевыполнения плана.

Оценка маркетинговых программ используется при коммерческом внедрении препаратов в ассортимент — оцениваются их наличие и выкладка на витрине. Премия за выполнение программ маркетинга составляет: 1000 руб. x % наличия (сколько препаратов было в наличии на момент проверки по отношению к плановому показателю) х коэффициент выкладки (1 или -1 в зависимости от того, удовлетворительна выкладка или нет). Аналогичный коэффициент (1 или -1) вводится для корректировки дополнительной премии 500 руб. за надлежащее выполнение норм фармацевтического порядка. В случае отрицательных знаний и та и другая премии не выплачиваются. Исходные данные по аптечным пунктам приведены в таблице 3.

Показатели работы	Аптечный пункт № 1		Аптечный пункт № 2
	плановые	фактические	плановые	фактические
Оборот, руб.	290000	286832	720000	750000
Программы маркетинга:
- наличие препаратов	100%	70%	100%	80%
- выкладка	удовл.	неудовл.	удовл.	удовл.
Фармацевтический порядок	удовл.	удовл.	удовл.	удовл.

Итак, рассчитаем премии работников первого стола обоих предприятий (таблица 4).

Предприятие	Премии по обороту, руб.	Премия за программы маркетинга, руб.	Премия за соблюдение фармпорядка, руб.	Итого, руб.
Аптечный пункт № 1	286832 x 0,052 = 14915,26	1000 х 70% х (-1) = -700 (не выплачивается)	500 x 1 = 500	15415,26
Аптечный пункт № 2	720000 x 0,047 + 3000 = 36840	1000 х 80% х 1 = 800	500 x 1 = 500	38140

Приведенная система мотивации персонала — один из вариантов оценки работы управляющих менеджеров и сотрудников первого стола аптеки. На ее основе вы можете разработать свою собственную систему мотивации, дополнив ее другими экономическими показателями и методами нематериального стимулирования.

---