Статья. «Разработка системы оплаты и стимулирования труда в аптечных организациях»

(Е. Ф. Шарахова)

(«Экономический вестник фармации», 2003, № 10)

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Любой руководитель аптечной организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? Материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы.

Очевидно, что люди, работая по найму в любой организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой аптечной организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять профессионализм, производительность, исполнительность и инициативу сотрудников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и способствуют достижению целей организации. Денежное вознаграждение имеет большое значение в трудовой мотивации фармацевтических специалистов, причем смысл денежного вознаграждения для аптечного работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые они расходуют ради успешной деятельности аптеки. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство признания его заслуг и ценности его для организации, влияют на самооценку работника. То есть деньги, получаемые специалистом, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации [1, [6].](#p100170)

Соединение материальных интересов работников с целями организации, разработка механизма системы материального вознаграждения за труд позволят аптеке привлекать и удерживать наиболее квалифицированный персонал, оптимизировать издержки на оплату труда, стимулировать производительное поведение.

Этим целям служат внутрифирменные системы оплаты и стимулирования труда, которые должны разрабатываться в каждой аптечной организации. Разработка системы оплаты и стимулирование труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Особую актуальность данная работа приобретает на современном этапе, когда рыночное развитие экономики аптечных организаций не сопровождается системой оплаты и стимулирования труда, адекватной рыночным отношениям. Проведенные нами исследования и анализ состояния дел в сфере стимулирования труда в 100 аптечных организациях Алтайского края и Новосибирской области подтвердили актуальность этой проблемы для аптечных организаций и выявили потребности в стимулировании трудовой активности в аптечных организациях [5, [6].](#p100170)

Результаты проведенных исследований позволили сформулировать основные принципы и методические подходы построения системы оплаты и стимулирования труда в аптечных организациях. Во-первых, система оплаты и стимулирования труда должна включать материальные и нематериальные стимулы (рис. 1). В соответствии с современными представлениями все материальные вознаграждения, используемые предприятием для стимулирования эффективного труда работников, называются компенсационным пакетом организации. Компенсационная политика — это система материальных вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы) в данной работе не рассматривается.

Рис. 1. Структура системы оплаты и стимулирования труда

    ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">    │┌────────────────────────────┐  ┌──────────────────────────┐│
    ││    МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ    │  │  НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ  ││
    ││                            │  └──────────────────────────┘│</pre>
    └┤┌──────────────┐┌──────────┐├──────────────────────────────┘
     ││   Денежное   ││Социальные││
     ││вознаграждение││трансферты││
     │└──────────────┘└──────────┘│
     └────────────────────────────┘

            Рис. 2. Структура денежного вознаграждения

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│                  ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ                       │
│                                                                │</pre>
│┌────────────────────────────┐┌────────────────────────────────┐│
││      ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ      ││        ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ        ││
││┌──────────────────────────┐││┌──────────────┐┌──────────────┐││
<pre class="legal-pre">│││Базовый должностной оклад ││││    Премия    ││Индивидуальная│││
│││           +              ││││по результатам││    премия    │││
│││ Персональные надбавки    ││││    работы    ││              │││
│││ ─────────────────────    ││││ ──────────── ││ ──────────── │││
│││Определяется сложностью,  ││││Определяется  ││Определяется  │││
│││напряженностью труда,     ││││финансовым    ││индивидуальной│││
│││физическими, умственными  ││││результатом   ││оценкой       │││
│││усилиями, профессиональной││││деятельности  ││деятельности  │││
│││компетентностью           ││││              ││работника     │││</pre>
││└──────────────────────────┘││└──────────────┘└──────────────┘││
│└────────────────────────────┘└────────────────────────────────┘│
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений складывается из двух элементов — денежное вознаграждение и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Денежное вознаграждение (собственно заработную плату) необходимо разделить на две части в соответствии со следующими принципами (рис. 2):

• Заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение делится на две части: постоянную — гарантированную и переменную, которую нужно заработать.
• Заработная плата должна стимулировать работников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, для этого переменная часть жестко увязывается с результативностью работы.
• Заработная плата должна производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых, способных и компетентных работников, для этого постоянная (базовая) часть жестко увязывается с результатами оценки и аттестации персонала [4].

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальные трансферты.

До сих пор многие руководители говорят о том, что не видят смысла предоставлять сотрудникам некоторые затратные для организации льготы, потому что их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В то же время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт — это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, аптека дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, этот способ позволяет аптеке конкурировать с другими в вопросах удержания специалистов: когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к организации.

Социальные трансферты для усиления стимулирующего эффекта необходимо разделить на две части: постоянную и переменную (рис. 3).

Рис. 3. Структура социальных трансфертов

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности аптеки на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника.

При разработке системы оплаты и стимулирования труда необходимо следовать определенным общим правилам:

1. Система оплаты и стимулирования труда должна ориентировать работника на достижение нужного организации результата, поэтому размер заработной платы связывается с показателями эффективности работы аптечной организации (объем продаж, прибыль, выполнение плана, улучшение качества обслуживания потребителей лекарственных средств и т.д.), подразделения, самого работника.

2. Система оплаты и стимулирования труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней среды. Денежные выплаты должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но средством управления, рычагом для руководителя. Руководитель аптеки должен иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система оплаты и стимулирования труда, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы оплаты и стимулирования труда у работников должна появиться возможность увеличить свое денежное вознаграждение. С другой стороны, система оплаты и стимулирования труда не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия.

4. Внедрение системы оплаты и стимулирования труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы.

Технология разработки и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования состоит из следующих элементов:

• диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала аптеки;
• определение основных принципов и правил мотивационной политики, содержания и структуры компенсационного пакета;
• разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния заработной платы на эффективность труда;
• разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики аптеки;
• разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему оплаты и стимулирования труда персонала аптеки;
• разработка мероприятий и процедур внедрения новой системы оплаты и стимулирования труда.

Диагностика мотивационной структуры фармацевтических специалистов показала, что сформировавшиеся мотивы трудовой деятельности лежат не только в материальной плоскости. В параметрах «хорошей» работы лидируют ценностные факторы социального плана, а оплата труда занимает третье место. Среди «денежных» стимулов наибольшую значимость имеют должностной оклад, величина которого должна отражать сложность и напряженность труда, доплаты за результат труда, персональные надбавки за профессиональную компетентность, отражающие ценность специалиста для предприятия [6].

На выявленной мотивационной структуре базируются основные принципы мотивационной политики аптеки, структура и содержание компенсационного пакета.

Центральным звеном системы оплаты и стимулирования труда является разработка базовой заработной платы.

Под базовой заработной платой понимается гарантированная месячная заработная плата работнику за выполненную работу, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями. Базовая заработная плата выражает ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который должен быть справедливым. Базовая заработная плата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы специалиста.

Для аптечных организаций особую актуальность имеет проблема разработки базовой заработной платы по должностям, замещаемым специалистами с высшим и средним фармацевтическим образованием. Это связано с тем, что до настоящего времени в большинстве аптечных организаций для всех провизорских/фармацевтических должностей (за исключением административно-управленческого персонала) применяется одинаковая величина должностного оклада, независимо от сложности, напряженности труда, затрачиваемых умственных или физических усилий. Поэтому данная статья касается разработки системы базовой заработной платы именно этой группы персонала аптек.

Исследование по разработке системы базовой заработной платы для фармацевтических специалистов проводилось на базе 88 аптечных организаций Алтайского края и Новосибирской области. В исследовании задействованы производственные аптеки и аптеки готовых лекарственных форм, аптечные пункты и аптечные киоски различной организационно-правой формы и формы собственности, объема работы, месторасположения.

Разработка системы базовой заработной платы проводилась в несколько этапов:

1. Описание и анализ рабочих мест (должностей).

2. Оценка рабочих мест (должностей).

3. Разработка бестарифной модели базовой оплаты труда.

4. Установление надбавок, формирование базовых окладов.

В свое время мы касались техники проведения анализа работы и описания работы, поэтому в данной статье мы будем рассматривать этот этап только в контексте разработки системы базовой заработной платы [4].

Под анализом работы понимается системный подход к определению наиболее существенных характеристик работы, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в деятельность организации. При анализе работы не оцениваются специалисты, а только работы, которые они выполняют. Специалисты оцениваются через систему оценки и аттестации по квалификационным требованиям, которым они должны удовлетворять, чтобы замещать эти должности [4].

Существует три основных метода анализа работы, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации: 1) наблюдение; 2) собеседование; 3) вопросники.

Нами проведен анализ работы по следующим должностям:

• директор аптеки;
• заместитель директора аптеки;
• заведующий аптекой готовых лекарственных форм;
• заведующий аптечным пунктом/киоском;
• заведующий отделом готовых лекарственных форм;
• заведующий отделом запасов;
• заведующий рецептурно-производственным отделом;
• провизор по приему рецептов и отпуску ЛС в льготном отделе;
• провизор по приему рецептов и отпуску ЛС в отделе готовых лекарственных форм;
• провизор по приему рецептов и отпуску готовых лекарственных форм и рецептов ex tempore;
• провизор безрецептурного отдела;
• провизор по приему рецептов и отпуску ЛС в аптечном пункте/киоске;
• провизор-технолог в ассистентской комнате;
• провизор-технолог асептического блока;
• провизор аналитик.

Исследование проводилось методом наблюдения и собеседования (с руководителями) в течение 5 дней в начале месяца и 5 дней в конце месяца в течение квартала. По каждой должности наблюдение велось не менее чем в 10 аптечных организациях. Были определены основные элементы работы по каждой должности, требуемые знания, навыки, способности, окружающие условия, контакты и составлена «карта организации работы по должности».

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка (job evaluation). Оценка работы необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливое вознаграждение за каждый конкретный вид труда. Оценка работы включает сравнение видов работ по должностям между собой по их содержанию. Каждый вид работы обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами работ по некоторым базовым показателям [2, [3].](#p100167)

В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является «Женевская схема», разработанная на Первом Международном конгрессе по оценке труда в Женеве в 1950 году. В соответствии с ней принято различать следующие характеристики труда:

• нервно-психические и физические нагрузки;
• квалификацию (профессиональное образование, мыслительные способности);
• ответственность;
• влияние на работника факторов внешней среды (условия труда).

Разные системы оценки труда используют разную степень детализации его характеристик и определения их значимости. В настоящее время признано, что нервно-психические нагрузки должны иметь более высокий оценочный коэффициент, чем физические [3].

Для оценки труда по провизорским/фармацевтическим должностям в аптечных организациях в качестве базовых показателей нами использованы следующие характеристики труда: квалификационная сложность труда; инициативность и самостоятельность; напряженность труда: ответственность, контакты по работе, режим работы; влияние вредных факторов среды. Для оценки применен факторный метод — количественный метод оценки работы, включающий решение вопроса, в каких видах работ выбранные факторы в какой степени присутствуют. Работа с большим кумулятивным наполнением оценивается выше. Типичный факторный метод включает в себя факторы и уровни. Факторы, это общие характеристики работы, которые относятся ко всем должностям. Уровни — это средства описания фактора в оценочных коэффициентах.

Ключевые факторы, их уровни и оценочные коэффициенты, разработанные нами для оценки провизорских/фармацевтических должностей представлены в табл. 1. Как видно из табл. 1, факторы, характеризующие нервно-психические нагрузки (умственные нагрузки, ответственность, контакты, инициативность и самостоятельность) имеют более высокие оценочные коэффициенты.

По данным факторам и разработанным оценочным коэффициентам проведено многокритериальное факторное оценивание должностей, модель и результаты которого представлены в табл. 2. Суммирование величины оценочных коэффициентов по всем факторам дает итоговый базовый коэффициент (Кбаз.), на основе которого можно определить базовую заработную плату.

Следующим этапом процесса разработки базовой оплаты труда является выбор системы оплаты труда. Традиционно выделяют тарифную и бестарифную системы оплаты труда. По нашему мнению, для аптечных организаций с их небольшой численностью и примерно однородной профессионально-квалификационной структурой, наиболее приемлемой является гибкая бестарифная система оплаты труда. Гибкая бестарифная система основывается на системе коэффициентов, которые чаще всего делятся на две группы.

В первую группу входят оценочные характеристики выполняемой работы (должности), обобщает которые, в нашем случае, итоговый базовый коэффициент (Кбаз), ему соответствует основная часть базовой заработной платы (70-80%) — базовый должностной оклад. Вторая группа коэффициентов включает оценочные характеристики профессионализма работника, степени решения стоящих перед ним задач и др. и формирует персональные надбавки к базовому должностному окладу. Персональные надбавки к базовому должностному окладу используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

В общем виде базовая заработная плата рассчитывается по формуле:

БЗП = МБО х Кбаз. + МБО х Кк + МБО х Кс + SUM МБО х Kj,

где

МБО — минимальный базовый оклад;

Кбаз. — итоговый базовый коэффициент;

КК — коэффициент квалификационного уровня;

КС — коэффициент стажа работы.

SUM МБО х Kj — сумма других персональных надбавок.

I. Оценочные характеристики выполняемой работы с учетом должности

II. Оценочные характеристики выполняемой работы с учетом условий труда

<*> max значение (выделено полужирным шрифтом);

<**> min значение в зависимости от режима работы (выделено курсивом).

Е (Exceptional) — сотрудник превосходит должностные требования во всех областях. Исключительный уровень квалификации.

F (Fully Competent) — богатый опыт и квалификация. Полная компетентность. Постоянно достигает желаемых результатов.

D (Develoning) — сотруднику требуется дополнительное развитие, однако идет он в правильном направлении.

U (Unsatisfactory) — качество работы сотрудника не соответствует требованиям. Отсутствие развития и прогресса необходимо улучшение.

Минимальный базовый оклад — внутреннее понятие для любой аптечной организации, похожее на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве. Это также базовая переменная, используемая при расчете базовых должностных окладов. МБО зависит от экономических показателей аптеки и может быть индексирован с их учетом как в сторону понижения, так и в сторону увеличения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников в случаях резких изменений экономических показателей организации, изменений на рынке заработных плат и т.п.

Коэффициент квалификационного уровня определяется по результатам периодической оценки и аттестации персонала и зависит от профессиональной компетентности специалиста. Применяется для расчета персональной надбавки за профессионализм, которая является индикатором ценности специалиста для организации. Этот вид надбавки следует устанавливать исключительно по результатам аттестации работника и только за высокий уровень профессионализма. Для примера расчета коэффициента квалификационного уровня воспользуемся разработанными ранее показателями и критериями оценки фармацевтических специалистов по обслуживанию посетителей аптек [4].

Кроме надбавки за профессиональный уровень в практике мотивации и стимулирования персонала используются надбавки за стаж работы, производственное поведение, выполнение функций, не описанных в должностной инструкции, дополнительные знания и навыки. В аптечных организациях они также могут использоваться в зависимости от производственной необходимости и экономических возможностей. Особого внимания, на наш взгляд, требует анализ применения в аптеках надбавок за стаж работы, производственное поведение и дополнительные знания и навыки.

Самая дискуссионная надбавка — это надбавка за стаж работы в организации. С одной стороны, она позволяет удерживать специалиста и бороться с пресловутой текучестью кадров, с другой, преувеличение значения стажа работы стимулирует умеренную трудовую активность и не способствует профессиональному росту и развитию специалиста. Поэтому установление размеров, а главное темпов прироста величины этой надбавки необходимо производить после детального анализа мотивационной структуры персонала, результатов оценки и аттестации персонала и финансовых возможностей организации. В качестве примера приведем вариант технологии разработки и применения коэффициента надбавки за стаж работы (табл. 4).

За первый год работы прирост надбавки наибольший. Это обусловлено тем, что, как правило, в этот период сотрудник работает с наибольшей трудовой активностью и отдачей. Чуть меньше сил вкладывает в работу сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше. Далее не оплачивается каждый нечетный год работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено необходимостью стимулировать профессиональный рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки. Рост надбавки прекращается после десятого года работы в аптеке, когда ее величина достигает своего максимума.

Надбавка за производственное поведение. Специфика работы в аптечной организации обусловливает невозможность количественно оценить усилия специалиста, например, в качестве лекарственного обслуживания посетителей аптек, и сравнить сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому можно ориентироваться на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки. За «исключительное» производственное поведение и отсутствие формальных ошибок в работе устанавливается персональная надбавка к базовому должностному окладу. Данное решение принимает руководитель в соответствии с оценкой поведения сотрудников на период до очередной оценки и аттестации персонала. Такой подход стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении в организации за счет возникновения конкуренции между сотрудниками.

Надбавка за дополнительные знания и навыки используется в том случае, если, приобретенные самостоятельно работником знания или навыки применяются в его деятельности и приносят определенную пользу организации. Это может быть второе высшее экономическое или юридическое образование у руководителей, в области социологии у специалиста, работающего с клиентами, профессиональные сертификаты в области маркетинга или менеджмента и т.п. Решение по данной надбавке также принимается руководителем.

Пример расчета базовой заработной платы специалистам аптеки представлен в табл. 5 (цифры условные).

Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату специалистов в аптечной организации. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения специалиста. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. той части, которая выплачивается за индивидуальную и групповую результативность деятельности персонала аптеки.

Литература

1. Алова Н.М., Марченко Е.А., Пучина Т.Н. Оценка удовлетворенности трудом и мотивация аптечных работников // Новая аптека, 2003, № 3 — С. 25-30.

2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРАМ, 2000. — С. 166-205.

3. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2001. — С. 136-145.

4. Шарахова Е.Ф. Оценка и аттестация персонала аптечного предприятия // Новая аптека, 2002. — № 10. — С. 47-51.

5. Шарахова Е.Ф. Проблемы стимулирования труда в аптечных организациях // Разработка, исследование и маркетинг новой фармацевтической продукции: Материалы 58-й межрегиональной конференции по фармации и фармакологии: сборник научных трудов. — Пятигорск, 2003. — С. 520-522.

6. Шарахова Е.Ф. Стимулирование трудовой активности в аптечных организациях: проблемы и потребности // Новая аптека, 2003. — № 7 — С. 31-35.