Статья. «Пути повышения четкости сбытовой задачи»

(А. В. Рудин)

(«Экономический вестник фармации», 2003, № 8)

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЧЕТКОСТИ СБЫТОВОЙ ЗАДАЧИ

Распределение территорий

Часто работникам сбыта предоставляют территории, информация о которых ограничивается лишь их географическим расположением, и предлагают не намного больше, чем «охотничьи лицензии». А важным компонентом четкости задачи является установление определенного количества заказчиков, ответственность за обслуживание которых несет каждый работник, а также конкретизация сбытовых норм по каждому заказчику.

Немногие работники сбыта могут регулярно обслуживать более 50 заказчиков, если нужно — прикладывать реальные усилия, а не подходить к своей работе формально. Тем не менее некоторые компании предоставляют каждому работнику несколько сотен заказчиков или всех заказчиков на определенной географической территории. Это может вызывать лишь разочарование, так как работники сбыта не имеют установленных приоритетов и не могут контролировать результаты своей деятельности.

Чем конкретнее определен круг заказчиков, которых надо обслуживать, тем лучше; например, можно составить перечень заказчиков для каждого работника сбыта. В случае необходимости частью задачи работника сбыта может быть дополнение этого перечня новыми потенциальными клиентами. Важно, чтобы работники сбыта понимали, за каких заказчиков они отвечают и будут аттестовываться.

Управление обеспечением заказчиков

Работники сбыта должны иметь четкую цель по каждому заказчику — общий объем продаж, мероприятия, объем продаж по видам продукции (если возможно) и т.д. Чем легче цели поддаются количественной оценке, тем более четким становится определение задачи и тем выше мотивация. Безусловно, цели могут включать не только объем продаж, но и презентации, предложения, установление контактов с отдельными представителями организации заказчика. Но цели должны быть реалистическими. Полностью лишают мотивации работников сбыта цели, достижение которых мало или совсем от них не зависит; это приводит к разочарованию и беспокойству.

Информационные системы

Информационная система дает возможность установить связь между фактическими и отчетными результатами деятельности; плохая информационная система мешает восприятию работником сбыта прямой связи между приложенными усилиями и полученными результатами.

Информационная система больше любого другого механизма определяет своевременность и точность отчетности, что жизненно необходимо для обеспечения четкости задачи. Ухудшать качество отчетности о результатах деятельности могут различные факторы. Задержка информационного потока уменьшает способность работников сбыта запомнить свои усилия (как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровне).

Управление сбытом на местах

Для обеспечения четкости задачи каждого работника руководитель может использовать много разнообразных управленческих процессов и механизмов. Большинство из них касается установления целей, обратной связи, инструктажа и цикла аттестации. К таким процессам и механизмам относятся управление по целям, аттестация (оценка деятельности) и ежемесячные обзоры. Необходимо, чтобы руководитель добросовестно проводил эти мероприятия, начиная с распределения территорий и планирования обеспечения заказчиков. Руководитель разрабатывает задачи, учитывая особенности конкретного работника сбыта, сбытовой территории и заказчиков. С точки зрения создания мотивации еще важнее обеспечить, благодаря диалогу с работниками сбыта, чтобы он или она понимали и принимали поставленные задачи. Часто разработка четкой задачи требует от руководителя отдела сбыта проявить ум и изобретательность.

На противоположном конце цикла — аттестации — руководитель помогает работнику сбыта интерпретировать результаты работы и соотносить их с определенной задачей и усилиями работника. Следовательно, руководитель разъясняет и усиливает определения задачи и оценку результатов.

Очевидно, что руководители сбыта в организации должны сами понимать свои задачи и иметь соответствующую подготовку для их выполнения. Но ни один руководитель отдела сбыта, несмотря на свои способности или подготовку, не может эффективно работать с плохой информационной системой или системой оплаты труда, вознаграждающей людей случайно, а не в соответствии с четко определенными результатами.

Возможные меры по повышению четкости сбытовых задач

1. Распределение территорий	- ограничение количества заказчиков для того, чтобы уделить больше внимания сбытовой деятельности; — цели по заказчикам; — установление частоты визитов к каждому заказчику; — распределение руководителем сбыта потенциальных заказчиков между работниками отдела
2. Управление обеспечением заказчика	- установление четких целей по каждому заказчику; — распределение норм по видам продукции/размерам организаций заказчиков; — составление планов по обеспечению крупных заказчиков; — установление норм деятельности, например уровень контактов с заказчиком; — установление связи между нормами, мероприятиями и результатами
3. Информационная система	- предоставление информации для изменения планов мероприятий; — обеспечение необходимой точности информации, чтобы она вызывала доверие у работника сбыта; — учет влияния оперативности предоставления информации на поведение; — выбор стиля презентации, который бы способствовал четкости понимания
4. Управление сбытом на местах	- оценка отношения, знаний, умений и навыков помогает понять поведение; — установление стандартов для всех аспектов сбытовой работы, например формулировка вопросов, обоснование преимуществ продукции; — установление четких стандартов, поддающихся количественной оценке (например, деятельность может быть ниже стандартов, отвечать стандартам, превышать стандарты или быть исключительной); — получение постоянной обратной связи благодаря регулярному инструктажу на местах

Определение средневзвешенного элемента работы

Замечательным методом повышения четкости рабочего задания и углубления знания стандартов является расчет средневзвешенного четырех основных областей работы.

1. Результаты.

2. Знания.

3. Умения и навыки.

4. Отношение к работе.

Цель состоит в том, чтобы показать работникам сбыта, насколько важным является достижение результатов по отношению к способностям, благодаря которым эти результаты достигаются.

Например:

Компания с «жестким сбытом» говорит своим работникам, что ценность результатов для нее намного выше, чем методы и качество обслуживания, благодаря которым они достигаются; тогда как для компании с «мягким сбытом» более, высокую ценность имеет приобретение знаний, умений и навыков, а также отношение; следовательно для заказчиков этой компании делаются очень качественные презентации продукции.

Средневзвешенное четкости работы, как мы увидим в следующих главах, имеет прикладное значение для ряда областей управления:

• критерии найма;
• акцент на мотивации;
• оплата труда (с помощью систем «количественной оценки успеха»);
• инструктаж (аттестация на местах);
• приоритеты работы;
• критерии рекламы;
• планирование/контроль.

Работникам сбыта нужно не только знать, какие аспекты их работы являются важными и какие стандарты надо соблюдать, но и относительную важность каждого аспекта. Такое средневзвешенное показывает, что не все элементы сбытовой работы одинаково важны, — очень полезный прием для применения при определении приоритетов и акцентов управления сбытом.

Количественные стандарты

Как с точки зрения четкости работы, так и с точки зрения относительной важности для эффективного управления сбытом жизненно необходимы качественные стандарты.

Но количественную оценку, служащую основой мотивации и контроля в управлении сбытом, дают возможность определить именно количественные стандарты.

	Компания с «жестким сбытом»	Компания с «мягким сбытом»
Результаты	65%	15%
Знания	15%	25%
Умения и навыки	10%	40%
Отношение к работе	10%	20%

Следует установить относительно небольшое количество основных областей результатов и определить по каждому стандарту индивидуальные и коллективные цели.

После этого каждая компания может определить свои собственные основные области результатов, устанавливая связь между компонентами — вкладом (усилием) и выпуском (результатом).

Ниже приводятся 12 основных коэффициентов, которые составляют основу отличной системы мотивации и контроля в большинстве отделов сбыта.

Эти количественные стандарты помогут работнику сбыта оценить эффективность его или ее работы и понять, почему договоры заключаются (или не заключаются). Они могут повысить целеустремленность (фактор мотивации — успех) и помочь руководителю отделам сбыта понять, почему некоторые работники отдела достигают лучших результатов, чем другие. Одна количественная оценка результатов (объем продаж, доход от продаж, доход) не дает возможности проанализировать причины успешного заключения договоров.

Многие отделы сбыта регулярно не составляют планы и не проводят анализ таких коэффициентов (можно установить намного больше коэффициентов, чем приводится выше).

12 основных коэффициентов	Демонстрируют
1. Отношение количества заказов к визитам (коэффициент успеха)	Использование возможностей
2. Средний объем заказа	Учет ценности продукции
3. Отношение количества потенциальных заказчиков/запросов/предложений к заключенным договорам	Производительность труда
4. Отношение контактов к назначенным встречам	Уровень деятельности
5. Отношение встреч к предложениям	Настойчивость
6. Отношение количества основных заказчиков к общему объему продаж	Состав заказчиков
7. Количество видов продукции на заказ	Продажа ассортимента
8. Отношение заключенных договоров ко времени подготовки сбыта	Эффективность времени
9. Отношение суммы заключенных договоров к затратам	Учет дохода
10. Количество визитов на одного заказчика	Уровень обслуживания
11. Отношение новых заказчиков к существующим	Умение искать клиентов
12. Отношение заключенных договоров к потенциалу рынка	Учет рынка

---