Статья. «Правило парето на фармрынке»

(С. Б. Пашутин)

(«Московские аптеки», 2002, № 8)

ПРАВИЛО ПАРЕТО НА ФАРМРЫНКЕ

Парадокс — явление или мнение, кажущееся невероятным и неожиданным либо противоречащим здравому смыслу, правда, иногда только на первый взгляд. Что, казалось бы, парадоксального в стремлении достигнуть определенной цели, выстраивая, например, оптимальную коммерческую структуру или совершенствуя партнерские взаимоотношения и налаживая устойчивые клиентские связи? Но все дело в том, что повышение идеальности системы обычными способами, как правило, улучшает один показатель за счет ухудшения другого или может сопровождаться нерациональной тратой ресурсов, а то и вовсе не соответствовать ожидаемому результату.

Зачастую экономически нецелесообразно использовать весь арсенал средств для полного удовлетворения всех потребностей клиентов. Но боязнь потерять своих клиентов или спровоцировать при большом количестве отказов их уход к конкурентам вынуждает многие фармструктуры к неоправданному увеличению издержек. К еще большим расходам приводит ситуация, возникающая в процессе одновременного удержания уже существующего и обретения любой ценой нового сегмента покупателей. Подобная амбициозная цель по тотальному охвату целевых потребителей в принципе достижима, правда на весьма непродолжительный период времени, да и то с невероятными усилиями и изрядной долей затрат.

Хотя не исключено, что при определенных условиях и обстоятельствах бескомпромиссная борьба за клиента является единственно возможным способом занять конкретную долю рынка. Однако все упирается в существование некоего верхнего предела общего потенциального спроса на любой товар, и по мере приближения к этой верхней планке привлечение потребителей обходится все дороже. В этом плане увеличение расходов на обслуживание клиентов, при характерной для рынка медикаментов ограниченности финансовых ресурсов, слишком обременительно практически для любой фармацевтической компании. Пиррова победа не самый лучший способ разрешения кажущихся противоречий, поскольку действительно верное решение должно быть направлено на улучшение одного элемента действующей системы без ухудшения другого.

То есть необходимо придерживаться не какого-либо одного из альтернативных вариантов (или то, или другое), а действовать по принципу соединения взаимоисключающих положений (и то, и другое). При дефиците ресурсов, например, — уступить в малом, чтобы выиграть в большом, или, во всяком случае, не лишиться существующего статуса и уже имеющихся позиций. Иначе говоря, в конкурентной среде не имеет особого значения с упорством, достойным лучшего применения, стоять до последнего с целью обрести сразу все или хотя бы только самые выгодные преимущества. С точки зрения здравого смысла, предпочтительнее пожертвовать малоценными для организации активами, но в итоге одержать победу и с лихвой восполнить понесенные потери. А в качестве PR-сопровождения — представить эти действия окружающим как очень существенную и болезненную уступку или вынужденную меру, на которую решилась организация, оказавшаяся в столь критической ситуации.

Следовательно, если все учесть практически невозможно, то управленческое решение, которое позволяет сосредоточиться на главном, отказавшись от несущественного, является наиболее сильным из того, что имеется на данный момент. Что собственно и увеличивает степень идеальности системы, если при этом не возникает сложностей с правильной расстановкой приоритетов, т.к. не всегда легко важные аспекты проблемы отличить от второстепенных. Здесь, правда, можно воспользоваться удачным примером с идеальной моделью, которая должна упрощать явление в той степени, в какой она подражает реальному миру. То есть идеальная модель — не та, которая в совершенстве отражает действительность. У нее будут те же недостатки, что и у очень большой топографической карты, т.к. всего не отобразишь, да и не все по-настоящему важно. Главное — это обобщение и абстрагирование, допускающее выяснение сути, не вдаваясь в излишние подробности, благодаря чему собственно и достигается максимальная производительность системы при минимуме затраченных на это усилий и издержек.

В принципе все подобные ситуации подпадают под существующий уже 105 лет закон асимметричности распределения усилий, предпринятых для достижения результата, и самим результатом. Впервые это установил в 1897 г. итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето, который при изучении закономерностей накопления и распределения материальных благ обнаружил, что 80% всех доходов приходится на 20% населения. Иными словами, к основной массе прибыли приводит небольшая часть потраченных на это ресурсов, тогда как подавляющая часть затрат является малоэффективной и на ее долю приходится лишь незначительный результат. Выявленная закономерность, названная как закон «20/80», или правило Парето, работала при ее применении и в других областях, подчеркивая дисбаланс и несоответствие усилий полученному результату. Согласно этому закону меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений. На практике это означает, что около 80% результатов достигнуто в течение 20% времени, потраченного на выполнение данной работы. Таким образом, основная часть, или 80% всех усилий, оказываются малозначимыми.

Это заключение расходится с общепринятым мнением — если к какой-либо ситуации приложить еще больше усилий, то можно достигнуть заведомо больших результатов. На самом деле, чтобы так получилось, необходимо сосредоточиться далеко не на всяких, и уж тем более не на второстепенных, а исключительно на ключевых действиях. Хотя по сути это будет ничем иным, как отражением закона «20/80», т.к. содержательные действия составляют меньшую часть затрат и усилий, в отличие от вспомогательных и/или несущественных, на которых приходится основной груз расходов. Разумеется, это не значит, что до открытия В.Парето люди в той или иной форме, хотя бы на уровне догадок, не извлекали пользы из отсутствия равномерного распределения усилий и результата. Еще в средневековье голландские аптекари говорили, что на одних лекарствах они зарабатывают деньги, на других делают себе имя, а третьими — лечат больных. В реальной жизни, в том числе и в бизнесе, можно обнаружить множество примеров, подтверждающих существование закона «20/80». Обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 80% денежной прибыли от продаж; 20% оказанных услуг также определяют 80% доходов организации; с 20% клиентов заключается 80% сделок; за возникновение 80% брака или прочих дефектов ответственны 20% причин; упущенное на 20% время продажи товара увеличивает его себестоимость на 80% и т.д.

В фармацевтической среде также существует большое количество феноменов, свидетельствующих о наличии правила Парето, причем как в индустриальном сегменте рынка, так и в товаропроводящей цепочке. Для пущей наглядности это лучше всего проиллюстрировать отдельными эпизодами из личного опыта работы. Например, в розничной сети около 20% от общего количества наименований препаратов в ассортименте приносят аптечному учреждению 80% дохода. Причем соотношение высокодоходных и высокооборачиваемых, т.е. наиболее популярных, препаратов также подчиняется закону «20/80». Так, медикаменты «дешевого» ценового диапазона (до 1,5 долл.) составляют в обороте аптеки около 20% в стоимостном выражении, но по натуральным показателям на их долю приходится до 80% всех продаж. В своей закупочной политике аптека также «придерживается» правила Парето: ведущие поставщики, число которых обычно не превышает 20% от общего количества, выполняют 80% всех заказов розничной сети на поставку лекарственных препаратов. Согласно закону «20/80» происходит и распределение покупателей. Подавляющее большинство клиентов (80%) приносят незначительный суммарный доход для аптеки (20%), на получение которого расходуются основные усилия, в виде рабочего времени и т.п. (80%). Обслуживание этой, в основном низкодоходной, группы населения является выполнением аптекой своей важной социальной функции. В коммерческом плане целевые потребители хотя и составляют для аптеки относительно небольшую группу покупателей (20%), но обеспечивают ей основной доход (80% в денежном выражении) при заведомо минимальных трудозатратах персонала (20%).

Недопустимо превратное толкование и неверное применение отдельных положений закона «20/80» в действующем бизнесе. Прежде всего, для оптимизации бизнес-процессов не следует сужать аптечный ассортимент до перечня бестселлеров или отказываться от социальной составляющей аптечных продаж. Все эти факторы работают на имидж аптеки и во многом ответственны за ее репутацию, что в денежном эквиваленте соответствует гарантированному сбыту продукции и удержанию конкурентных позиций. А вот для того, чтобы увеличить товарооборот и усилить конкурентные преимущества, необходимо адекватно ориентироваться на наиболее выгодные для аптеки в денежном выражении товарные позиции, не допуская по ним неудовлетворенного спроса. По остальным медикаментам товарные запасы должны быть минимальными, а с плохо продаваемой категорией препаратов целесообразнее работать под конкретный заказ клиента. Подобная дополнительная услуга не останется незамеченной потребителем, что в итоге скажется и на благополучии аптечного учреждения. На процветании последнего также отразится и его месторасположение. Недаром 80% оборота в розничной сети приходится на 20% аптек, что во многом обусловлено их более удачным территориальным размещением.

Сходные тенденции действия закона «20/80» можно наблюдать и в дистрибьюторском секторе товаропроводящей цепочки. Как правило, 80% прибыли оптовая фармкомпания получает от 20% ассортиментного товара, а остальные 20% прибыли — с 80% номенклатуры медикаментов. Оптимизация ассортимента в соответствии с правилом Парето незамедлительно сказывается на увеличении объема продаж, что особенно заметно, если приоритеты закупочной политики дистрибьютора направлены на обеспечение бесперебойных поставок нужного количества бестселлеров. Если данное равновесие нарушается, например до «50/80», значит, маркетинговая служба по ряду причин не смогла вычислить «правильные» позиции, или неустойчивое финансовое положение фирмы не позволяет отвлекать ресурсы на приобретение высокодоходных препаратов. А на условиях товарного кредита поставки бестселлеров, как правило, не происходят. В любом случае для оптовой структуры, подпадающей под определение «классического дистрибьютора», т.е. с большим количеством товарных позиций и без ярко выраженной специализации, это чревато снижением конкурентоспособности и закономерным уменьшением товарооборота.

Однако в силу ряда обстоятельств, фармкомпания бывает вынуждена манипулировать пропорциями закона «20/80», что отчетливо демонстрирует один из важных элементов технологии дистрибьюции — управление товарными запасами. Формально миссия дистрибьюторской компании заключается в удовлетворении всех потребностей клиентов, но фактически издержки, возникающие при увеличении товарного запаса, растут в геометрической прогрессии в связи с допустимым на данный момент процентом отказов по номенклатуре препаратов. Иными словами, понесенные убытки (дополнительные расходы на хранение, замораживание в товаре части денежных средств и т.п.) могут и не перекрываться увеличенными поступлениями от клиентов, а с другой стороны, при большом количестве отказов фармкомпания теряет своих потребителей. Поэтому соизмерять соотношение «20/80», или «затраты/результат», необходимо с учетом экономической целесообразности, т.е. каждый раз в зависимости от конъюнктуры рынка.

В полной мере это относится к одному из определяющих факторов конкуренции фармдистрибьюторов, таких как региональная экспансия. При правильном позиционировании филиала на региональном рынке и при наличии достаточного количества ресурсов — это один из эффективных способов ощутимого увеличения товарооборота в целом по компании. Но если высокодоходные медикаменты закупает фирма, испытывающая серьезные финансовые затруднения, то ей гораздо выгоднее продать их из метрополии, держа филиалы фактически на голодном пайке. Прежде всего, товар быстрее оборачивается, да и отпускается он в основном по предоплате. В итоге это приводит к парадоксальной ситуации, когда филиал перестает быть рентабельным, но закупочная политика при этом продолжает оставаться прерогативой головной фирмы. И эта централизация не позволяет филиалу самостоятельно приобрести нужный ему товар. Зачастую это важная, но далеко не единственная причина неэффективной работы филиала.

Не менее значимым фактором является увеличение вероятности того, что расходы на содержание филиала будут превышать поступления от продаж. Происходит это в тех случаях, когда обстоятельства, изменившиеся в связи с дефицитом денежных ресурсов, не влекут за собой пересмотра стратегии охвата регионов. То есть руководители компании продолжают придерживаться стереотипных представлений о региональной экспансии. А ее особенности заключаются в том, что основные продажи медикаментов (80%) происходят в региональном центре и требуют минимальных затрат и усилий — не более 20% от их общего количества. И наоборот, основные ресурсы филиала (80%) направлены на значительно удаленные от центра или расположенные в труднодоступных местах областные аптечные учреждения, приносящие не более 20% от общего оборота в стоимостном выражении. При шаблонном подходе и относительно неограниченных ресурсах убыточная стратегия дистрибьютора, направленная на «приручение» аптечного учреждения, имеет право на существование. Но если вопрос стоит о выживании филиала, то гораздо целесообразнее отказаться от заведомо нерентабельных клиентов и высоких издержек по их обслуживанию. При этом основные усилия, согласно закону «20/80», следует сосредоточить на низкозатратных, но прибыльных потребителях, т.е. на аптеках районного центра.

Что касается российских фармпроизводителей, то для большинства из них ограниченность ресурсов и технологий не позволяет в нужных количествах выпускать современные оригинальные медикаменты или эффективные импортозамещающие дженерики. И чтобы удержаться на плаву, многие представители фарминдустрии, имея смутное представление или интуитивно догадываясь о правиле Парето, ориентируются на выпуск морально устаревших и зачастую малоэффективных, но ходовых и хорошо узнаваемых лекарственных препаратов, в связи с приверженностью российских потребителей к давно известным и привычным для них медикаментам. Подобное вроде как очевидное и лежащее на поверхности конъюнктурное решение верно лишь отчасти, поскольку способно принести доход в очень ограниченном временном интервале. Поскольку точно так же, судя по всему, рассуждают и другие фармпроизводители, на рынке возрастает число аналогичных препаратов от разных заводов. Последующее усиление конкуренции затрудняет сбыт и вынуждает снижать цены, что приводит к закономерному уменьшению нормы прибыли.

В итоге российская фарминдустрия, во всяком случае ее большая часть, довольствуется перевернутыми пропорциями закона «20/80», затрачивая основные усилия на достижение минимальных результатов. Более правильным и целесообразным, с точки зрения правила Парето, будет ориентация на выпуск современных дженериковых препаратов, но конкурирующих не с известными брендами, с которыми могут состязаться не менее раскрученные брендированные аналоги, а вытесняя такие же дженериковые дженерики в своей нозологической группе. Хотя теоретически дженериковые дженерики могут составить конкуренцию как оригинальным препаратам, так и брендированным дженерикам, но только при госзакупках лекарственных препаратов по международным непатентованным названиям (МНН), где предпочтение отдается не столько известности медикамента, сколько его ценовым характеристикам. Также можно делать ставку на ограниченное производство оригинальных отечественных лекарственных средств — уже разработанных, но в силу обстоятельств до поры не востребованных производителями. По закону «20/80» затраты тут минимальны, а потенциальные дивиденды могут быть весьма значительными — и не только экономического характера, поскольку приоритетные разработки, доведенные до уровня коммерческой эффективности, указывают на жизнеспособность российской фарминдустрии и позволяют претендовать на более высокий статус в табеле о рангах среди ведущих производителей лекарственных препаратов.

Если более подробно анализировать структуру ассортимента фармпродукции, то оказывается, что на самом деле все упирается в потенциал, ресурсы, мотивацию и стереотипы конкретного производителя. Но у него, в свою очередь, пространство для маневра жестко ограничено спектром возможностей, которыми он располагает, спецификой местных реалий и национальными особенностями рынка лекарственных средств. Для подавляющего большинства подобных предприятий наличие хотя бы одного стратегического просчета если еще не катастрофа, то наверняка уже непозволительная роскошь. В идеале альтернативный выбор есть только у очень незначительного числа самых крупных фармпредприятий, для которых возможная неудача с выводом на рынок нового препарата не более чем досадная маркетинговая оплошность. Да и они если руководствуются здравым смыслом, то не позволяют себе ничего лишнего, а, следуя закону «20/80», выбирают наиболее оптимальные в их ситуации варианты. Это изготовление еще популярных в России лекарств, но относящихся не к новым, а к предыдущим поколениям. Либо производство современных дженериков с недавно истекшим сроком патентной защиты, еще незнакомых для неискушенного и до поры неизбалованного российского потребителя. Не исключено и внедрение собственных разработок, а также выпуск препаратов по лицензии или по контракту либо изготовление по модифицированной технологии аналогов патентованных брендов, но под другим названием.

Ставка на вариант с производством известных архаичных препаратов — явно не от хорошей жизни (в данном случае речь не идет о стратегических медикаментах, выпуск которых госпредприятиями может быть заведомо нерентабельным) либо при сильной уверенности в их гарантированном сбыте. В стоимостном выражении доля рынка данных медикаментов невелика и к тому же распределена среди большого числа производителей. Потому и объем продаж у каждого из конкурирующих заводов, подчиняясь закону «20/80», также незначителен. Что компенсируется наличием низкого, но гарантированного сбыта, т.к. реализация даже ходовой продукции лимитирована возможностями рынка, неспособного поглотить больше того, что ему требуется. Главное, чтобы эта продукция не стала убыточной, а продолжала выпускаться, поскольку и для нее существуют резервы увеличения сбыта. В том числе и по независящим от завода причинам, например в связи с ростом емкости данного рыночного сегмента из-за форс-мажорного снижения платежеспособного спроса населения и переключения на дешевые традиционные медикаменты. Однако непредсказуемая вероятность такого сценария допускает его использование лишь в качестве второстепенного способа привлечения клиентов.

Неуместным для указанной группы препаратов будет и ценовое соперничество, т.к. высокая конкуренция среди аналогов по конкретному МНН сглаживает ценовые различия. При этом нет полной уверенности, что отдельные российские заводы не прибегнут к банальному демпингу. Но вряд ли, по правилу Парето, такой маркетинговый ход окажется удачным для завоевания потребительских предпочтений при свободной конкуренции в данном сегменте. Поскольку хорошо узнаваемым среди аналогичных безликих копий остальных производителей конкретный препарат не станет даже по весьма умеренным ценам, что, кстати, подтверждается отсутствием лидирующих синонимов в конкретных терапевтических категориях традиционных препаратов. Гораздо реальнее в плане увеличения объема продаж рассчитывать на адекватное позиционирование препарата, т.е. на способность выделить его из массы точно таких же медикаментов. Но, как правило, c производителей, работающих в этом рыночном сегменте, ресурсы на продвижение и «раскрутку» препаратов ограничены. Да и не логично вкладывать немалые финансовые средства в устаревшие медикаменты, занимающие к тому же невысокую долю рынка в денежном выражении. Поэтому согласно закону «20/80» проблему рентабельности ассортимента популярных старых препаратов, заводы решают, прибегая к таким факторам неценовой конкуренции, как лоббирование на местном и национальном уровнях, скидочным программам, удобным условиям работы и оплаты, бартерно-взаимозачетным схемам, тендерным поставкам и прочим формам государственной поддержки.

Наибольшую отдачу от вложения финансовых ресурсов в создание узнаваемого образа медикамента следует ожидать от современных дженериковых препаратов. Основанием для подобного утверждения является как значительный объем, так и емкость рынка, поскольку конкурентов в этом сегменте меньше, а высокая эффективность самих препаратов обещает им долгую жизнь на фармрынке. Для этого требуется лишь удачное позиционирование с привлечением эффективных PR-технологий и прочих грамотных имиджевых мероприятий для конкретного медикамента. Причем больше шансов преуспеть, если предусмотреть комплекс мотивационных схем для врачей и чиновников; не помешает также и целенаправленное лоббирование. Следует отметить, что неправильно выбранный медикамент или неадекватно проведенное позиционирование будет бессмысленной тратой ресурсов и не обеспечит внимание фармаудитории и конечных потребителей к конкретному препарату данного производителя. В лучшем случае увеличится общая осведомленность об этом МНН, что будет только на руку конкурентам. Подобная ситуация может возникнуть при доминировании оригинального патентованного аналога либо брендированного дженерика среди прочих препаратов терапевтической группы, которым остается претендовать на то, что не смогли захватить лидеры. Следовательно, отнять долю рынка у «раскрученных» препаратов нереально, но можно вытеснить или хотя бы потеснить остальных конкурентов, не являющихся лидерами. Но сначала надо оценить целесообразность позиционирования, которое вряд ли будет оправданным, если занятая таким образом доля рынка окажется незначительной и не принесет ожидаемых дивидендов или, что еще хуже, не покроет расходов на продвижение препарата. То есть чтобы поступления от продаж превысили понесенные затраты на позиционирование, необходимо реально просчитывать возможности рынка по данному наименованию медикамента.

Что касается последнего варианта с выпуском оригинальных медикаментов, то в отношении, например, лицензированных лекарственных средств, это зависит не столько от желания российского, сколько от щепетильности западного партнера в плане соответствия отечественного производителя международным стандартам качества. И при условии, что подобные инвестиции окажутся выгоднее экспортных поставок в Россию. Если же выводить на рынок собственные оригинальные разработки, то в этом случае имеет смысл использовать технологические схемы, сходные с позиционированием современных дженериков из вышеописанного сегмента. При стечении благоприятных обстоятельств такие препараты способны захватить долю рынка не только у дженериковых дженериков или торговых марок, но и у оригинальных импортных медикаментов аналогичного терапевтического сегмента. Недостаток ресурсов для эффективного продвижения может быть компенсирован гарантированными госзаказами, как это имеет место с иммунобиологическими препаратами.

Применительно к оптимизации ассортимента интерпретация правила Парето позволяет фармпроизводителям учитывать как собственные интересы, так и нужды клиентов. При снятии с производства того или иного вида продукции, предприятие обычно сталкивается с потерей части своих клиентов. Поэтому при исключении из ассортиментного портфеля компании какой-либо товарной группы необходимо анализировать финансовые последствия таких шагов. Так, при замене дешевой продукции современными видами дженериков более чем уместно пренебречь интересами большинства (80%) мелких клиентов с низкими перспективами роста объемов продаж и сосредоточиться на обслуживании нескольких крупных оптовиков (20% от общего количества покупателей), которые и будут приобретать новые товарные позиции большими партиями (80% оборота). Кстати, от подобного перераспределения клиентской базы дополнительно снизятся и издержки по обслуживанию покупателей, поскольку основные затраты (80%) приходятся на работу с многочисленными мелкими клиентами, доля которых в формировании основного дохода производителя крайне невелика (20%). Вообще, исходя из вышеприведенных соображений, российским предприятиям имеет смысл обновлять, а не расширять свой ассортимент за счет его обновления.

В отношении сбытовой стратегии фармпроизводителей закон «20/80» как нельзя лучше демонстрирует нецелесообразность совмещения производства с последующей дистрибьюцией выпускаемой продукции, особенно когда завод напрямую поставляет свой товар в аптечные учреждения. Во-первых, распыляются дефицитные для завода финансовые ресурсы, в том числе на создание инфраструктуры по работе с розницей, которым можно найти лучшее применение. Направив их, например, на освоение новых технологий по выпуску современных медикаментов либо на оборудование, необходимое для перехода на международные стандарты, соответствующие требованиям GMP. Во-вторых, затраты на поддержание дистрибьюторской структуры не перекрываются маржой от реализации произведенных медикаментов, и не в последнюю очередь из-за своей ничтожной доли в общем объеме продаж, основная часть которого приходится на ряд ведущих национальных и крупных региональных дистрибьюторов.

Кроме того, и самим аптекам не очень интересен поставщик с ассортиментом, несопоставимым по широте номенклатуры даже с дистрибьюторской компанией среднего уровня. Не говоря уже об уровне сервиса, к которому привыкла розница, и тех разнообразных и многочисленных услугах в виде больших скидок, длительных сроков товарного кредита и регулярных поставок товара в должном количестве, которые не могут быть предоставлены заводом по вполне объективным причинам. Еще можно понять с позиций здравого смысла создание фармпредприятием собственной аптечной сети, и то больше для позиционирования и продвижения своей продукции. Но формирование вертикально интегрированной индустриально-оптовой структуры — это удел в основном крупных дистрибьюторских компаний. Последние, обеспечив себе стройную и работоспособную сбытовую сеть, могут приобрести действующий фармзавод или «с нуля» построить современное производство для дальнейшего повышения рентабельности бизнеса либо диверсификации своей основной деятельности.

Деятельность иностранных поставщиков в России также подчинена закону неравномерного распределения по Парето. По целому ряду причин менее затратным способом снабжения дистрибьюторов медикаментами является не возведение собственных производственных мощностей на российской территории, а экспортные поставки из-за границы, благодаря чему основная часть прибыли (80%) формируется при минимальных издержках со стороны зарубежного производителя (20%). Если в силу конъюнктурных соображений иностранные инвестиции все же происходят, то и в этом случае согласно закону «20/80» они ограничиваются в основном фасовочно-упаковочными линиями, а не размещением полного цикла изготовления лекарственных препаратов.

Закон «20/80» позволяет учитывать не только специфику отдельных сегментов лекарственного рынка. Его действие может распространяться целиком на всю фармаудиторию. Речь в данном случае идет о фактах недобросовестного ведения бизнеса, когда по сути эфемерная прибыль (20%) от нечистоплотных коммерческих операций способна обернуться значительными потерями (80%) в более отдаленной перспективе, а то и вовсе привести к серьезным осложнениям или краху всей структуры. И наоборот, если смириться с закономерным уменьшением дохода (20%), отказавшись от соблазна воспользоваться сомнительными предложениями, то, как подтверждает мировая практика, в долгосрочной перспективе честный бизнес, во-первых, гораздо выгоднее теневого, а во-вторых, всегда и с избытком окупает (80%) краткосрочные финансовые потери, неизбежно возникающие у фармкомпаний, неукоснительно соблюдающих моральные принципы и деловую этику.

Таким образом, основным выводом из правила Парето является реальная возможность экономии времени и собственных ресурсов. Это вполне достижимо, но при правильном выборе целевых установок и соблюдении ряда несложных технологических приемов. Одним из которых является следование главному постулату закона «20/80», который утверждает, что не всегда экономически оправдано стремиться к 100-процентному результату в какой-либо области деятельности, поскольку, что бы мы ни делали, 80% любой нашей активности — это бессмысленная трата сил, времени и ресурсов. В большинстве случаев вполне достаточно воспользоваться теми значимыми 20%, ответственными за удачное приложение усилий, коммуникаций и финансов, чтобы обрести 80% своего закономерного результата.

Отсюда следует очередной вывод — необходимо выбрать именно те 20% эффективных действий, которые обеспечат 80% результата, т.е. самое главное — это выявление точек приложения усилий, сопутствующих успеху. Остальные 80% деятельности как раз и будут той самой нерациональной тратой ресурсов. Иными словами, благодаря умению правильно распорядиться тем, что уже имеется в наличии, при этом не прибегая к дополнительным дорогостоящим ресурсам, можно добиться неплохих результатов в организационном развитии предприятия. И в первую очередь, при реструктуризации бизнеса, где обнаружение участков с неэффективной работой должно повлечь за собой либо их закрытие, либо пересмотр стратегии развития компании. Также в полной мере это относится к применению управленческого учета и прочих ресурсосберегающих бизнес-технологий, внедрение которых может оказаться не менее эффективным, чем более дорогостоящие мероприятия по тотальному мониторингу как существующих, так и потенциально нежелательных для фармацевтической структуры явлений.

---