Статья. «Повышение эффективности управления здравоохранением на основе стандартов системы менеджмента качества»

(М. А. Татарников)

(«ГлавВрач», 2007, № 1)

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ

Повышение эффективности управления здравоохранением является важнейшим фактором улучшения качества, культуры и доступности медицинской помощи на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

Однако в настоящее время в отрасли фактически отсутствуют технологии совершенствования процессов управления. Тем более значимой представляется возможность использования стандартов системы менеджмента качества (СМК) применительно к управленческим процессам. Принципы СМК носят универсальный характер и применимы практически ко всем аспектам менеджмента. Системно рассматривая процесс управления лечебно-профилактическим учреждением (ЛПУ) или в целом здравоохранением на муниципальном, региональном или федеральном уровнях, всегда можно найти его слабые стороны и разработать конкретные предложения по их устранению.

Стандарты серии ИСО-9000 могут быть использованы для совершенствования функций планирования, организации, трудовой мотивации и контроля, связующих управленческих процессов (принятия решений и коммуникаций). Особое внимание должно уделяться качеству информационного обеспечения управленческого процесса, которое также возможно стандартизировать на основе СМК. Содержание трех основных стандартов системы менеджмента качества представлено в табл. 1.

Представленные стандарты не содержат конкретных рекомендаций в отношении других систем менеджмента, например, таких как менеджмент охраны окружающей среды, профессионального здоровья и безопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков. Однако они позволяют внедрять методы менеджмента качества в соответствующие подсистемы менеджмента организации. Таким образом, управление включает менеджмент качества наряду с другими управленческими процессами. Стандарты СМК могут применяться не только в управлении качеством медицинской помощи, но и лекарственным обеспечением, финансами, материально-техническими и кадровыми ресурсами и т.д.

В настоящей публикации представлены общие подходы к повышению качества управления здравоохранением на основе стандартов СМК. Статья подготовлена на основе действующих ГОСТов, носящих рекомендательный характер, и авторских комментариев к ним. Вопросы управления качеством медицинской помощи, хотя именно они является основной областью применения стандартов СМК, в данной публикации не рассматриваются.

ОБЩИЕ ПОДХОДЫ

Стандартизация на основе СМК позволяет унифицировать и усовершенствовать большинство процессов управления. Особое внимание должно быть уделено наиболее значимым и часто повторяющимся управленческим действиям. Отсутствие стандартизации в области менеджмента ведет к снижению эффективности управления, затруднению формирования у руководителей адаптированных и доказавших свою эффективность стереотипов поведения и мышления, целостного восприятия окружающей среды, искаженному восприятию, анализу, интерпретации и использованию управленческой информации.

Стандарты системы менеджмента качества носят универсальный характер и применимы к любым процессам, в т.ч. к процессам управления здравоохранением.

ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» представлены восемь принципов менеджмента качества:

1. Ориентация на потребителя.

2. Лидерство руководителя.

3. Вовлечение работников.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к менеджменту.

6. Постоянное улучшение.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

N	Наименование стандарта	Содержание стандарта
1.	ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 15.08.2001 № 332-ст.	Представляет собой аутентичный текст международного стандарта ИСО 9000-2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Описывает основные положения и восемь основных принципов управления качеством. Устанавливает терминологию для СМК.
2.	ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 «Системы менеджмента качества. Требования». Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 15.08.2001 № 333-ст.	Представляет собой аутентичный текст стандарта ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Требования». Устанавливает минимально необходимый набор требований к СМК, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями и для сертификации. Направлен на повышение результативности СМК.
3.	ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 15.08.2001 № 334-ст.	Представляет собой аутентичный текст стандарта ИСО 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Содержит рекомендации по более широкому спектру целей СМК, чем ГОСТ Р ИСО 9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности. Рекомендуется для организаций, руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности. По сравнению с ГОСТ Р ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворенность потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность организации в целом. Содержит методические указания и рекомендации. Не предназначен для сертификации или использования в качестве руководства по внедрению ГОСТ Р ИСО 9001.

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 были разработаны как согласованная пара стандартов СМК для дополнения друг друга, но их можно применять также и по отдельности. Несмотря на то, что у стандартов различные области применения, они имеют аналогичную структуру.

ПРИНЦИП 1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

В ЛПУ, как и в другой любой организации, помимо конечного потребителя медицинских услуг имеются многочисленные потребители вспомогательных и промежуточных услуг. Например, медицинский работник может являться потребителем информации, услуг связи, транспорта, медицинского оборудования, расходных материалов и т.д. Успех деятельности любой организации зависит от потребителей, как внешних, так и внутренних, поэтому необходимо понимать их текущие и прогнозировать будущие потребности, выполнять их требования. Без учета и удовлетворения запросов внутренних потребителей в учреждении здравоохранения неизбежно страдает лечебно-диагностический процесс.

ПРИНЦИП 2. ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководители органов управления здравоохранением и ЛПУ должны обеспечивать единство цели и направления деятельности своих организаций. Для этого следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Принципы менеджмента качества используются для:

• разработки и поддержания политики и целей организации в области качества;
• популяризации политики и целей в области качества во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала;
• ориентации на потребителей во всей организации;
• внедрения процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать целей в области качества;
• разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии эффективной СМК для достижения целей в области качества;
• обеспечения необходимыми ресурсами;
• проведения периодического анализа СМК;
• принятия решений в отношении политики и целей в области качества;
• принятия решений по мерам улучшения СМК.

Указанные задачи СМК в полной мере применимы к процессу управления организацией в целом и отдельными аспектами ее деятельности.

ПРИНЦИП 3. ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому следует определить их потребности и ожидания, удовлетворенность работой, стремления профессионального роста, что поможет обеспечить наиболее полное вовлечение их в производственный процесс и повышение трудовой мотивации. Улучшение результативности и эффективности управления организацией возможно только через вовлечение работников и их поддержку. Для этого необходимо поощрять активное трудовое поведение и развитие работников посредством:

• планирования и организации профессиональной подготовки и карьеры;
• определения ответственности и полномочий работников;
• разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;
• содействия вовлечению работников в процесс постановки целей и принятия решений;
• признания и справедливого (по мнению самих работников!) вознаграждения;
• содействия открытому многостороннему обмену информацией;
• постоянного анализа потребностей работников;
• создания условий, поощряющих нововведения;
• обеспечения эффективной групповой работы;
• информирования о предложениях и мнениях;
• использования измерений степени удовлетворенности работников;
• выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.

Руководству ЛПУ необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик медицинских и иных услуг. Полномочия должны делегироваться так, чтобы работники приняли на себя ответственность за их выполнение, включая повышение качества трудовых процессов и услуг.

ПРИНЦИП 4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Представляет собой мощный методологический инструмент изучения и совершенствования деятельности любой организации. Однако на практике его реализация оказывается не таким простым делом. Необходимо рассматривать процессный подход как своеобразную технологию моделирования. Желаемый результат достигается быстрее и эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Лучшие системы управления всегда основаны на системном анализе и оптимизации процессов. Эффективный менеджер ищет процессы повсюду. Их природа универсальна, поэтому целесообразно использовать единые терминологию, принципы и методы управления процессами, изложенные в рассматриваемых нами стандартах СМК. Все они применимы к процессу управления, в т.ч. планирования, организации, мотивации и контролю, принятию управленческих решений, развитию внешних и внутренних коммуникаций, а также информационному обеспечению управленческих действий.

По своей природе все явления представляют собой динамические процессы. Часть из них протекает произвольно по своим объективным законам, часть подвержена воздействию со стороны человека. Управляемые процессы в здравоохранении распространены достаточно широко. Уже само название одного из основных понятий в здравоохранении — «лечебно-диагностический процесс» — подразумевает применение процессорного подхода в практике оказания медицинской помощи.

Эффективные руководители органов управления здравоохранением и ЛПУ постоянно стремятся (а главное делают это!) к совершенствованию всех аспектов деятельности подчиненных организаций, не забывая концентрировать свое внимание, силы и ресурсы на решении, прежде всего, приоритетных задач. Они четко представляют себе работу своих организаций как систему взаимосвязанных и взаимодействующих динамичных процессов. Их системный подход к управлению направлен на координацию всех аспектов деятельности учреждения.

Любая работа, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы эффективно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса является входом следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых процессов, и, прежде всего обеспечения их взаимодействия, могут считаться «процессным подходом». Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

На рис. 1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000. Как видно, заинтересованные стороны играют главенствующую роль в деятельности организации. Наблюдение за их удовлетворенностью требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий.

основанной на процессном подходе <*>

---

                 ┌──────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">                 │     Постоянное улучшение системы     │
                 │         менеджмента качества         │</pre>
                 └──────────────────────────────────────┘
<pre class="legal-pre">┌─────────┐                                           /\      ┌──────────┐
│Потре-   │        ┌───────────────────────────────┐  │       │Потре-    │
│бители   │        │           ┌───────────────┐   │  │       │бители    │
│(и другие│<─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ >│Ответственность│   │  │       │(и другие │
│заинтере-│        │       ┌───┤  руководства  │   │  │       │заинтере- │
│сованные │        │       │   └───────────────┘   │  │       │сованные  │
│стороны) │        │       │                  /\   │  │       │стороны)  │
│         │        │       │                  │    │  │       │          │
│         │        │       \/                 │    │  │       │          │
│         │        │ ┌──────────┐     ┌───────┴──┐ ├──┘       │┌────────┐│
│         │        │ │Менеджмент│     │Измерение,│ │          ││Удовлет-││
│         │        │ │ ресурсов │     │ анализ и │<├ ─ ─ ─ ─ ─>│ворен-  ││
│         │        │ └─────┬────┘     │улучшение │ │          ││ность   ││
│         │        │       │          └──────────┘ │          │└────────┘│
│         │        │       │            /\         │          │          │
│         │        │       \/           │          │          │          │
│         │        │     ┌──────────────┴─┐        │          │          │
│┌───────┐│        │     │Процессы        │  ┌─────┴───┐Выход │          │
││Требо- ││ Выход  │     │жизненного      ├──┤Продукция├─────>│          │
││вания  ├┼────────┼────>│цикла      ───> │  └─────┬───┘      │          │
│└───────┘│        │     │продукции       │        │          │          │
│         │        │     └────────────────┘        │          │          │
└─────────┘        └───────────────────────────────┘          └──────────┘</pre>

    Условные обозначения:
<pre class="legal-pre">    ──────>  Деятельность, обозначающая ценность.
    ─ ─ ─ >  Поток информации.</pre>

Стандарты СМК ориентируют на применение «процессного подхода» с целью повышения удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований. Для более эффективного управления процессами составляют план, включающий следующие разделы:

• требования к входу и выходу (например, стандарты оказания медицинской помощи, спецификации и ресурсы);
• виды деятельности (подпроцессы) внутри процессов;
• верификацию и валидацию процессов и продукции (медицинских и иных услуг);
• анализ процесса, в т.ч. его надежности;
• определение, оценку и уменьшение рисков;
• корректирующие и предупреждающие действия;
• возможности и действия по улучшению процессов;
• управление изменениями, относящимися к процессам и продукции (услугам).

Примерами вспомогательных процессов управления здравоохранением в целом или отдельным ЛПУ могут являться:

• управление информацией;
• управление персоналом, включая профессиональную подготовку медицинских работников;
• финансовый менеджмент;
• управление материально-техническими ресурсами;
• управление маркетингом медицинских услуг;
• управление лекарственным обеспечением и т.д.

Применительно непосредственно к менеджменту можно рассматривать взаимосвязанные процессы планирования, организации, мотивации и контроля, принятия решений, информационного обеспечения, коммуникаций. Выходы процесса управления здесь также должны учитывать потребности и ожидания внешних и внутренних потребителей и других заинтересованных сторон.

ПРИНЦИП 5. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ

Один из наиболее старых и в то же время недооцененных подходов к управлению здравоохранением. В его основе лежит теория систем. При системном подходе здравоохранение рассматривается как открытая динамическая система, состоящая из взаимосвязанных частей (подсистем), оказывающих влияние на вышестоящую систему, и сами подверженные ее влиянию. Если любая часть системы, особенно такой сложной, как здравоохранение, функционирует неэффективно, то она оказывает негативное влияние не только на деятельность системы в целом, но и на отдельные составляющие ее части, что может еще больше усугубить ситуацию. Значимость отдельных частей системы различна. Улучшение работы ее критических составляющих (узкого места), часто не требующее значительных ресурсов, может значительно повысить ее эффективность в целом. Однако всегда следует помнить, что система не является простой суммой свойств входящих в нее частей, а обладает новыми системными качествами.

Объективная необходимость применения системного подхода определяется увеличением и усложнением внешних и внутренних связей системы здравоохранения, а также динамичностью развития и неопределенностью окружающей социально-экономической среды. В основе традиционного подхода к управлению лежала уверенность в том, что для эффективного руководства достаточно располагать информацией о состоянии здоровья населения и основных влияющих на него факторов, а также материальных, финансовых, кадровых ресурсах отрасли и основных показателях деятельности учреждений здравоохранения. На основе этого принимались управленческие решения по его развитию.

При системном же подходе вначале определяется вышестоящая система, изучаются ее свойства и закономерности развития, и только потом переходят к анализу нижестоящей системы (подсистемы) с учетом влияния вышестоящей. Таким образом, здравоохранение рассматривается как единая система, состоящая из отдельных взаимосвязанных подсистем, и как часть системы более высокого уровня, в качестве которой можно рассматривать социально-экономическую систему страны, которая, в свою очередь, является частью мировой системы.

Интеграционные процессы, глобализация экономики, новые технологии, миграция населения, загрязнение окружающей среды, бедность и низкий уровень развития здравоохранения многих развивающихся стран, войны, национальные и политические конфликты, изменения духовной среды и образа жизни самым непосредственным образом затронули систему российского здравоохранения. В качестве примера можно привести эпидемию СПИДа, занесенного в нашу страну извне.

Одним из направлений системного подхода стала теория ограничений, сформулированная и пропагандируемая Э.Голдраттом. По его мнению, препятствия, которые ограничивают возможности эффективного функционирования практически любой системы (он их называет системными ограничениями или узкими местами), можно разделить на 2 группы.

Во-первых, это узкие места, которые не позволяют увеличить производительность и качество труда на отдельных участках.

Во-вторых, это стереотипы и убеждения в области управления, которые никто не ставит под сомнение (причем именно последние составляют 90-95% общего объема ограничений). Задача руководителя найти узкое место системы и расширить его. Вот как описывается применение теории ограничений в лечебном учреждении Milton Keynes Hospital. Эта больница средних размеров считалась самой неблагополучной в Англии: соблюдение установленных стандартов приема больных было для нее редкостью. Так, плановой операции пациенту приходилось дожидаться в течение полутора лет, а приема у специалиста — месяц. «Мы сосредоточились на времени, которое пациент проводил в отделении скорой помощи с момента поступления и до того как покинуть отделение одним из трех способов: вернуться домой, быть госпитализированным в стационар или быть отправленным в морг», — рассказывает Голдратт. Узким местом в госпитале оказалось отсутствие системы приоритетов для ключевых показателей: сколько времени пациент уже ждет в отделении и сколько времени предположительно уйдет на оказание помощи. В результате многие пациенты оставались в отделении скорой помощи дольше установленных стандартом 4 ч. Оказалось, что анализы крови из отделения скорой помощи при отправке в лабораторию не имели приоритета перед анализами крови из других отделений. А ведь ряд тестов требует длительного времени для обработки и получения результатов. Так что, помимо ожидания медицинской помощи, пациент был вынужден сверх того еще и ждать результаты анализа.

Сегодня, когда пациент поступает в отделение скорой помощи, первое, что выясняет персонал, — нужно ли ему делать анализ крови. И если нужно, то делают это сразу. Ничего сложного. Столь же простыми и понятными были и последующие изменения. Через год после начала проекта внедрения теории ограничений Milton Keynes Hospital был признан лучшей больницей Великобритании. Причем этот результат достигнут без увеличения штата врачей и сестер.

Теория ограничений предлагает сконцентрировать усилия и имеющиеся ресурсы на основных узких местах системы. Это особенно актуально для российского здравоохранения с его хроническим недофинансированием и слабой материально-технической базой. Узкое место можно найти и в системе формирования общественного здоровья, где различные заболевания имеют различный вес в структуре смертности, инвалидности, потерь трудового потенциала и т.д. Согласно теории ограничений, как только узкое звено перестает быть самым слабым звеном системы, вместо него появится какое-то другое. Соответственно, для более качественного повышения эффективности деятельности системы требуются комплексные подходы. Снижение уровня смертности от сердечно-сосудистой патологии неизбежно приведет к повышению смертности от онкологических заболеваний, т.к. потенциальные онкологические больные будут доживать до возникновения рака. Тем старше поколение, тем менее эффективны вложения в сохранение его здоровья. Есть ли смысл расширять узкое место, если на смену одного ограничителя приходит другой с практически такими же качественными характеристиками? Наиболее целесообразным представляется направлять усилия и имеющиеся ограниченные ресурсы здравоохранения на решение проблем, имеющих в современных условиях наибольшее социально-экономическое и медицинское значение.

Достаточно сложные внутренние и внешние взаимодействия в системах финансирования здравоохранения, организации и качества медицинской помощи, лекарственного обеспечения и т.д., но это темы отдельных публикаций.

Системный подход к управлению здравоохранением является основой интегрирования в одно целое других управленческих теорий. Его практическая реализация требует времени, подготовки соответствующих методических рекомендаций по различным аспектам управленческого труда, включая количественные методы исследования и моделирования систем в здравоохранении, изменения программ обучения, информационного обеспечения управленческого процесса, а главное — перестройки мышления руководителей.

ПРИНЦИП 6. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Постоянное улучшение деятельности организации следует рассматривать как ее неизменную, но практически недостижимую цель (нет предела совершенства!). Повышение результативности и эффективности невозможно без непрекращающейся оптимизации системы управления в ответ на изменения внешней и внутренней среды организации на основе системного анализа поступающих данных, разработки корректирующих и предупреждающих действий, которые необходимо предпринимать с целью совершенствования управленческих алгоритмов для повторяемых процессов, устранения причин возникающих проблем (несоответствия) и предупреждения повторного их возникновения. Для этого должна быть разработана документированная процедура, включающая:

• анализ несоответствий;
• установление причин несоответствий;
• оценивание необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
• разработку и осуществление необходимых действий;
• анализ эффективности предпринятых корректирующих действий.

Имеются 2 основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

1. проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов (перепроектирование существующих процессов), или внедрению новых процессов;

2. деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая в рамках существующих процессов.

Постоянное улучшение процессов включает в себя:

• определение проблем и причин несоответствия;
• оценку результативности и эффективности существующего процесса; сбор и анализ данных для выявления основных проблем; выбор конкретной проблемы и постановка задач по ее решению;
• анализ альтернативных решений проблемы, выбор и практическое использование лучшего управленческого решения, устраняющее первопричины проблемы и предотвращающее ее повторное возникновение;
• оценку последствий практической реализации решения: проблема и ее первопричины должны быть устранены или их воздействия уменьшены;
• внедрение и стандартизацию нового решения. Старый процесс заменяется улучшенным, предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;
• оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению.

Процесс улучшения повторяется применительно к оставшимся нерешенным проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

ПРИНЦИП 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ

Эффективные решения основываются на объективном анализе данных и правильной их интерпретации руководителями. Достижения в области когнитивной психологии позволяют по-новому взглянуть на многие современные проблемы управления. Именно когнитивная психология объясняет, почему принятие управленческих решений является далеко не рациональным процессом и почему руководители в первую очередь воспринимают и усваивают информацию, подтверждающую их собственные установки, и игнорируют факты им противоречащие?

Важнейшим практическим направлением когнитивной психологии в области менеджмента является совершенствование мыслительных процессов руководителей, борьба с их иллюзорным мышлением, повышение качества и эффективности коммуникаций, в частности информационного обеспечения процесса управления с точки зрения особенностей восприятия и интерпретации данных.

Эффективность управления во многом зависит от набора стереотипов поведения и мышления руководителя, сформированных на основе практического опыта и полученного образования, позволяющих принимать решения быстро, не затрачивая значительных когнитивных ресурсов. При этом постоянно оправдывающая себя схема принятия решения становится все более невосприимчивой к новым фактам и аргументам. Проблема состоит в том, чтобы при изменении ситуации иметь силы и желание отказаться от устаревших установок.

Один из основных постулатов когнитивной психологии гласит, что поведение, мысли и эмоции человека зависят не от объективной реальности, а от ее субъективной интерпретации на основе имеющихся установок. Поэтому необходимо понять, как руководители и их подчиненные воспринимают окружающий мир, как их установки влияют на процессы обработки и интерпретации информации, принятие и исполнение управленческих решений, на их поведение, мысли, эмоции.

Руководитель принимает решения с помощью понятийных систем и сложившихся схем мышления, которые он пытается приспособить к окружающей действительности. Человеческий мозг не в состоянии обработать весь поступающий объем информации об окружающем мире. Это заставляет людей прибегать к мыслительным упрощениям — определенным схемам восприятия, обработки, организации и интерпретации информации. Последние в значительной мере определяют, какую информацию мы замечаем, запоминаем и осмысливаем. К сожалению, не всегда эти ментальные структуры адекватны объективной реальности.

С точки зрения когнитивной психологии для изучения процесса управления более важно исследовать не объективные свойства окружающего мира, а то, как люди его воспринимают и интерпретируют. Поведение человека, в т.ч. принятие управленческих решений, определяется его прогнозом будущего, а прогноз — интерпретацией воспринятой информации на основе имеющихся установок. Следует еще раз подчеркнуть — не информацией, а ее интерпретацией. А интерпретация — дело сугубо индивидуальное, основанное на прежнем опыте и особенностях восприятия ситуации. Люди конструируют в своем сознании окружающую действительность, исходя из своих индивидуальных установок. Таким образом, объективную реальность каждый человек трактует по-разному. Как правило, люди искажают информацию так, чтобы она соответствовала их установкам. Поэтому они слишком часто:

• готовы собирать факты в пользу своих уже сформировавшихся умозаключений и пренебрегать данными, противоречащими им;
• неспособны применять одни и те же критерии в сходных ситуациях;
• неспособны изменять собственное мнение при появлении новых фактов;
• склонны полагаться на легко восстанавливаемые в памяти события в ущерб другой относящейся к делу информации. Произошедшие в последний момент или эмоционально окрашенные события у них доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса, игнорируются или вообще забываются;
• склонны воспринимать окружающий и свой внутренний мир сквозь призму собственной позиции или жизненного опыта;
• склонны к внутренней убежденности в очевидности неких схем и (или) причинной связи двух переменных, в действительности несвязанных между собой;
• подвержены чрезмерному влиянию первоначальной информации, которая оценивается как наиболее весомая;
• склонны приписывать успех своему умению, а неудачу объяснять невезением или чьей-то (не своей!) ошибкой, что не позволяет человеку извлекать уроки и осознавать собственные ошибки.

Желательный для человека исход влияет на его прогноз развития событий. Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к неправильным прогнозам.

Все указанные особенности обработки информации в полной мере присущи и руководителям органов управления здравоохранением и ЛПУ. Как и все люди, они сознательно или неосознанно используют свои сложившиеся установки в целях упрощения окружающей действительности для вынесения суждений и принятия решений, особенно в условиях стресса, избытка или недостатка информации. Кстати, широко распространенное мнение о том, что чем больше информации у руководителя, тем более взвешенное решение он принимает, не находит эмпирического подтверждения. Увеличение объема информации просто усиливает его убежденность в своей правоте, как правило, не влияя на качество решения. Кроме того, информация, противоречащая или несоответствующая сложившимся установкам, может просто перестать восприниматься или неадекватно истолковываться, т.к. для изменения и приведения когнитивных структур в соответствие с новыми данными требуется мотивация мыслительных усилий.

Тем не менее, абстрагируясь от психологических особенностей руководителей в сфере восприятия и обработки информации, можно утверждать, что формализация многих управленческих процессов в здравоохранении все-таки возможна. Особенно это касается управления технологическими процессами оказания медицинской помощи. Для этого требуется системный анализ и измерение количественных данных для принятия решений, основанных на фактах. Руководителям органов управления здравоохранением и ЛПУ следует обеспечивать эффективное измерение, сбор и валидацию данных при выявлении и максимально возможном устранении рассмотренных выше последствий психологических особенностей восприятия и интерпретации информации, чтобы убедиться в результативной работе организации и удовлетворенности заинтересованных сторон. Эта процедура включает анализ целей и адекватности их количественного и качественного измерения, а также использование этих данных для повышения эффективности деятельности учреждений здравоохранения.

ПРИНЦИП 8. ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации. Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции (услуг) установленным требованиям к закупкам. Она должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию (предоставлять услуги) в соответствии со своими требованиями. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Документирование результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должно производиться в соответствии с утвержденными правилами.

Оценка внешних поставщиков для учреждений здравоохранения включает качество и ассортимент приобретаемых товаров (услуг), удобство и соблюдение сроков доставки, надежность, соблюдение финансовой дисциплины.

При установлении партнерских отношений следует:

• определить основных поставщиков и другие организации в качестве потенциальных партнеров;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий потребителей;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий партнеров;
• поставить цели, обеспечивающие возможности постоянного партнерства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные проблемы внедрения новых или адаптированных подходов к управлению здравоохранением носят психологический характер и определяются сложившимися стереотипами и убеждениями, крайне толерантными к изменениям. Именно поэтому методы управления здравоохранением должны быть доступны для восприятия и внутреннего личностного принятия на основе формирования новых установок в сознании руководителей. Речь идет о новых мыслительных когнитивных процессах, новом восприятии окружающей действительности и создании определенных мыслительных алгоритмов ментальных процессов на основе логики и не слишком сложных математических моделей, направленных на структуризацию и упрощение наиболее часто встречающихся проблем.

Рассмотренные в статье подходы к управлению здравоохранением на основе СМК эффективны как для оперативного, так и стратегического менеджмента, и охватывают все функции руководителя: планирование, организацию, мотивацию и контроль при повышении роли принятия решений и коммуникаций. Они применимы при управлении любыми системами в здравоохранении, будь то качество медицинской помощи, повышение экономической эффективности ее оказания или обеспечение лекарственными средствами и медицинским оборудованием. Именно универсальность делает их применение столь эффективными в повседневной управленческой практике и является основой дальнейшего развития теории отраслевого менеджмента. Не надо забывать правило Парето применительно к управлению: 80% успеха руководителя приносит 20% его ключевых знаний и навыков. Поэтому в настоящее время приоритетной задачей является структуризация и внедрение в практику менеджмента и обучения именно этих ключевых технологий управления здравоохранением, способных дать серьезную социально-экономическую отдачу уже в ближайшем будущем. Предлагаемые новые или адаптированные подходы к управлению здравоохранением не застывший свод принципов и правил менеджмента. Главное здесь — изменение способа мышления руководителя с целью формирования новых универсальных установок к решению управленческих проблем.

Подписано в печать

25.12.2006

---