Статья. «Построение рейтинга аптечных сетей»
Актуально на 04.11.2026.
Как цитировать: Статья. "Построение рейтинга аптечных сетей". https://bukva.ai/docs/statya-postroenie-reytinga-aptechnyh-setey
(С. Б. Пашутин)
(«Фармацевтические ведомости», 2004, № 9)
ПОСТРОЕНИЕ РЕЙТИНГА АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ
Закономерный интерес фармацевтической аудитории к сравнительной оценке своего статуса и установлению иерархического уровня собственной значимости, достижений и успехов указывает на целесообразность проведения рейтинговых исследований. При этом механическое копирование технологических приемов, используемых в уже существующих на рынке рейтинговых проектах, недопустимо по этическим и конъюнктурным соображениям. И далее модифицированный вариант составления рейтингов может не стать побудительным мотивом для привлечения стойкого интереса участников рынка и тем самым не оправдать в полной мере возложенных на этот проект ожиданий. Иными словами, для того чтобы исследования ранговой структуры фармацевтического рынка оказались востребованными, они должны быть уникальными, то есть не иметь аналогов, и, что немаловажно, они должны учитывать складывающуюся расстановку сил в различных рыночных сегментах.
В полной мере этим требованиям соответствуют рейтинговые исследования конечного звена цепочки товародвижения — аптечных сетей, основанные на определении иерархического статуса управляющих (предприниматели и руководители розничных сетевых структур). Во-первых, аптечные сети все увереннее заявляют о себе как о серьезном игроке фармацевтического рынка, с которым рано или поздно придется считаться всем аффилированным к лекарственному обеспечению структурам. Сетевая розница по многим причинам востребована конечным потребителем, а ее формирование экономически целесообразно с точки зрения оптимизации расходов всех цивилизованных участников рынка. Во-вторых, подход, используемый для ранговой градации аптечных сетей, основан на объективных критериях эффективности работы их высшего менеджерского звена, так как величина значимости рейтингуемой розничной компании, или степень ее успеха, во многом определяется грамотными действиями руководителя. О статусе последних судили по уровню их управленческого профессионализма, упорядоченного в рамках единого аналитического рейтинга в соответствии с отобранными критериями. Доля каждого критерия в итоговой оценке ранжировалась с учетом своей сравнительной важности (в %), а общая сумма всех критериев составляла 100%. Такими критериями являлись наиболее значимые параметры деловой активности и итоговые достижения конкретной аптечной сети, к которым относились группы с разным количеством важных показателей финансово-хозяйственной деятельности компании. Каждому показателю придавался собственный вес, или процентный уровень значимости в рейтинговой оценке.
КРИТЕРИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМА, КОТОРЫЕ БЫЛИ ИСПОЛЬЗОВАНЫ ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ ЛУЧШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ
1. ОБЪЕМ ПРОДАЖ (27% — суммарная степень важности критерия в итоговой оценке).
1.1. Общий объем продаж, млн. долл. (25% — уровень значимости показателя в рейтинге).
1.2 Льготный отпуск медикаментов в % к товарообороту (2%).
2.1 Количество розничных подразделений (7%).
2.1.1 Аптечные супермаркеты (1,0).
2.1.2 Аптеки (0,8).
2.1.3 Аптечные пункты (0,6).
2.1.4 Аптечные киоски (0,5).
2.1.5. Другие формы розничной торговли медикаментами (автоаптеки, системы обслуживания по телефону, интернет-коммерция и т.п.) (0,3).
3. КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ (3%).
3.1 Общая численность персонала (1%).
3.2. Доля торговых работников (провизоров и фармацевтов) в штате компании (1%).
3.3. Доля административного (офисного) персонала к общему числу сотрудников (0,5%).
3.4. Доля обслуживающего (технического) персонала (склад, транспорт, рабочие, курьеры, грузчики, охрана и т.п.) в общей численности сотрудников (0,5%).
Для п. 3.3.-3.4. максимальная рейтинговая оценка при минимальных значениях показателей.
4. ЗАНИМАЕМЫЕ ПЛОЩАДИ, кв. м (3%).
4.1. Общий объем занимаемых площадей, включая централизованный склад (0,5%).
4.2 Доля административных помещений к общим площадям (0,5%).
4.3 Доля складских площадей к общим площадям (0,5%).
4.4. Размер торгового зала в % к общей площади аптеки, (средние показатели) (1,5%).
Для п. 4.2.-4.3. максимальная рейтинговая оценка при минимальных значениях показателей.
5.1 Количество позиций в номенклатуре (6%).
5.2. Доля неликвидов в % к объему закупок за год (2%) (максимальная рейтинговая оценка при минимальных значениях показателя).
5.3 Структура ассортимента, % (4%).
5.3.1 ГЛС (вес субпоказателя, 1,0).
5.3.2 Парафармацевтика (0,5).
5.3.3 Изделия медицинского назначения (0,25).
5.4 Доля рецептурных медикаментов в ассортименте, % (2%).
5.5 Доля безрецептурных лекарственных средств в ассортименте, % (1%).
6. ХАРАКТЕРИСТИКА КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (20%).
6.1 Кредиторская задолженность в % к обороту (3%).
6.2. Дебиторская задолженность (по льготному отпуску и т.п.) в % к обороту (2%).
6.3 Издержки обращения, в % к обороту (3%).
Для п. 6.1.-6.3. — максимальная оценка при минимальных значениях показателя.
6.4 Число поставщиков.
6.4.1 Дистрибьюторы (1%).
6.4.2 Производители (1,5%).
6.5 Среднемесячное число покупок по всей сети, млн. (3%).
6.6. Структура оплаты при расчетах с поставщиками в % к объему закупок (2,5%).
6.6.1 Предоплата или оплата по факту (вес субпоказателя, 1,0).
6.6.2 Товарный кредит (0,3).
6.6.3 Отсрочка платежа на условиях револьверных поставок (0,5).
6.6.4 Консигнация (реализация) (0,7).
6.6.5 Другое (0,1).
6.7. Отношение товарных остатков на складах к общему объему продаж (2,5%) (максимальная рейтинговая оценка при значении показателя от 0,8 до 1,4. Большему разбросу величин соответствует снижение рейтинговой оценки до 50 усл. расч. ед.).
6.8 Количество транспортных средств для доставки товара (1,5%).
7. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ (25%).
7.1 Затраты на маркетинг в % к обороту (3%).
7.2. Доля расходов на рекламу в объеме продаж, включая затраты на PR (3%).
7.3. Доля расходов в объеме продаж на информационную инфраструктуру (компьютерная сеть, автоматизация технологических процессов по приходу, отпуску и учету лекарственных средств, использование Интернета) (2%).
7.4. Затраты на обучение сотрудников (семинары, тренинги и т.п.) в % к объему продаж (3%).
7.5. Расходы в сфере информационных технологий («В2В» — коммерция и другие области использования сетевых технологий в Интернете) в % к объему продаж (2%).
7.6. Затраты на социальные программы (гуманитарная помощь, благотворительность и т.п., включая снижение цен на социально значимые лекарства) в % к обороту (3%).
7.7. Инвестиции для оптимизации функционирования аптечной сети и ее дальнейшего расширения в % к объему продаж (3%).
7.8 Неценовые факторы конкуренции:
7.8.1. Услуги по резервированию (бронированию) медикаментов в % к обороту (1%).
7.8.2. Услуги по оформлению заказов на редкие или временно отсутствующие медикаменты в % к обороту (1%).
7.8.3. Открытые формы торговли (самообслуживание) безрецептурной продукцией (2%).
7.8.4 Удобный график работы:
а) без перерывов и выходных дней (0,5%);
б) с удлиненным рабочим днем (0,5%);
Для субпоказателей 7.8.3. и 7.8.4. — максимальная рейтинговая оценка при положительном ответе (+), а минимальная — при отрицательном (-).
Всем участникам рейтинговых исследований по каждому показателю выставлялась рейтинговая оценка по формуле:
Роп = (П — м) х 100 : (М — м),
где Роп — рейтинговая оценка участника по данному показателю (со шкалой от 0 до 100 в условных расчетных единицах);
П — количественное значение анализируемого показателя конкретного участника;
М — максимальное количественное значение анализируемого показателя среди всех участников рейтинга;
м — минимальное количественное значение показателя из всех участников рейтинга.
На основе произведения рейтинговой оценки и веса каждого показателя (Узп — процентное выражение уровня значимости) производился расчет рейтингового балла (Рбп) участника по каждому исследуемому показателю по формуле:
Арифметическое сложение рейтинговых баллов всех показателей внутри конкретной группы, относящейся к тому или иному оценочному критерию, составляет совокупный рейтинговый бал по данному критерию у конкретного участника (Рбка).
Итоговый бал (РБ) является суммой всех рейтинговых баллов данного участника по всем оценочным критериям, или анализируемым показателям.
Если показатель состоит из нескольких неравнозначных субпоказателей, то они могут суммироваться с учетом определенного веса, который придается каждому субпоказателю соответственно его значимости.
Для некоторых показателей рейтинговые баллы рассчитываются с учетом нормативных ограничений, согласно которым оптимальные значения показателя соответствуют максимальному количеству условно-расчетных единиц рейтинговой оценки (100). Отклонения от нормы у остальных показателей в два раза снижает величину Роп (до 50 условных расчетных единиц).
Для иерархического составления ранговой градации участников, полученные результаты сводятся в таблице в соответствии с величиной итогового рейтингового балла. При вероятности равного набора итоговых рейтинговых баллов предпочтение в виде более высокого рангового положения отдается структуре с наибольшим информационным наполнением оценочных критериев анализируемыми показателями деятельности фирмы.
Технология расчетов рейтинговых баллов на примере показателей объема продаж условных розничных фармацевтических компаний:
Аптечная сеть АС-1. Товарооборот — 22 млн. долл./год.
Аптечная сеть АС-2. Товарооборот — 16 млн. долл./год.
Аптечная сеть АС-3. Товарооборот — 7 млн. долл./год.
Аптечная сеть АС-4. Товарооборот — 2,5 млн. долл./год.
Максимальные значения анализируемого показателя у компании АС-1; минимальные — у компании АС-4. Соответственно, рейтинговая оценка (Роп) этих участников по данному показателю составляет 100 и 0 усл. расч. ед. Значения Роп участников, которые по данному показателю находятся между этими граничными компаниями, рассчитываются следующим образом:
Роп для компании АС-2 = (16 — 2,5) x 100 : (22 — 2,5) = 69,23.
Роп для компании АС-3 = (7 — 2,5) x 100 : (22 — 2,5) = 23,07.
Далее, с учетом уровня значимости, приданного данному показателю, рассчитывался рейтинговый балл (Рбп) каждого участника:
Компания АС-1 = 100 х 25% = 25.
Компания АС-2 = 69,23 х 25% = 17,3.
Компания АС-3 = 23,07 х 25% = 5,76.
Далее, таким же образом, производится расчет рейтинговых баллов по всем остальным показателям, отобранным для иерархического составления той или иной ранговой градации (табл. 1, 2).
по трем условным розничным компаниям
| ПОКАЗАТЕЛИ | ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ | РЕЙТИНГОВАЯ ОЦЕНКА | РЕЙТИНГОВЫЙ БАЛЛ | ||||||
| АС-1 | АС-2 АС-3 | АС-1 | АС-2 | АС-3 | АС-1 | АС-2 | АС-3 | ||
| ОБЪЕМ ПРОДАЖ | |||||||||
| Общий объем продаж, долл. млн. | 22 | 16 | 2,5 | 100,00 | 69,23 | 0,00 | 10,00 | 6,92 | 0,00 |
| Льготный отпуск, % | 10 | 0 | 18 | 55,56 | 0,00 | 100,00 | 3,89 | 0,00 | 7,00 |
| ШИРОТА АПТЕЧНОЙ СЕТИ | |||||||||
| Общее количество: | 50,1 | 39,4 | 7,1 | 100,00 | 74,88 | 0,00 | 7,00 | 5,24 | 0,00 |
| - аптечные супермаркеты | 0 | 35 | 0 | ||||||
| - аптеки | 60 | 5 | 3 | ||||||
| - аптечные пункты | 3 | 0 | 2 | ||||||
| - аптечные киоски | 0 | 0 | 7 | ||||||
| другое | 1 | 1 | 0 | ||||||
| КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ | |||||||||
| Общее количество | 1250 | 1005 | 130 | 100,00 | 78,13 | 0,00 | 1,00 | 0,78 | 0,00 |
| Провизоры и фармацевты, % | 80 | 74 | 67 | 100,00 | 53,85 | 0,00 | 1,00 | 0,54 | 0,00 |
| Персонал офиса, % | 9 | 11 | 16 | 100,00 | 71,43 | 0,00 | 0,50 | 0,36 | 0,00 |
| Технический персонал, % | 11 | 15 | 17 | 100,00 | 33,33 | 0,00 | 0,50 | 0,17 | 0,00 |
| ЗАНИМАЕМЫЕ ПЛОЩАДИ | |||||||||
| Общий объем | 9600 | 12500 | 1000 | 74,78 | 100,00 | 0,00 | 0,37 | 0,50 | 0,00 |
| Административные помещения, % | 5 | 7 | 20 | 100,00 | 86,67 | 0,00 | 0,50 | 0,43 | 0,00 |
| Складские помещения, % | 9 | 4 | 25 | 76,19 | 100,00 | 0,00 | 0,38 | 0,50 | 0,00 |
| Торговый зал/аптека, % | 35 | 60 | 25 | 28,57 | 100,00 | 0,00 | 0,43 | 1,50 | 0,00 |
| АССОРТИМЕНТ | |||||||||
| Количество | 14000 | 12000 | 3000 | 100,00 | 81,82 | 0,00 | 6,00 | 4,91 | 0,00 |
| Неликвиды в % к закупкам | 2 | 5 | 0,5 | 66,67 | 0,00 | 100,00 | 1,33 | 0,00 | 2,00 |
| Структура ассортимента, %: | 82,5 | 76,25 | 81,25 | 100,00 | 0,00 | 80,00 | 4,00 | 0,00 | 3,20 |
| - ГЛС | 70 | 55 | 65 | ||||||
| - Парафармацевтика | 20 | 40 | 30 | ||||||
| Изделия мед. назначения | 10 | 5 | 5 | ||||||
| Доля рецептурных ГЛС | 50 | 45 | 30 | 100,00 | 75,00 | 0,00 | 2,00 | 1,50 | 0,00 |
| Доля безрецептурных ГЛС | 50 | 55 | 70 | 0,00 | 25,00 | 100,00 | 0,00 | 0,25 | 1,00 |
| ХАРАКТЕРИСТИКА КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | |||||||||
| Кредиторская задолженность, % | 3 | 1 | 4 | 33,33 | 100,00 | 0,00 | 1,00 | 3,00 | 0,00 |
| Дебиторская задолженность, % | 2 | 0 | 3 | 33,33 | 100,00 | 0,00 | 0,67 | 2,00 | 0,00 |
| Издержки обращения, % | 10 | 12 | 15 | 100,00 | 60,00 | 0,00 | 3,00 | 1,80 | 0,00 |
| Число поставщиков | |||||||||
| Дистрибьюторы | 90 | 50 | 27 | 100,00 | 36,51 | 0,00 | 1,00 | 0,37 | 0,00 |
| Производители | 25 | 40 | 3 | 59,46 | 100,00 | 0,00 | 0,89 | 1,50 | 0,00 |
| Среднее число покупок/мес. | 2 | 1 | 0,25 | 100,00 | 42,86 | 0,00 | 3,00 | 1,29 | 0,00 |
| Оплата поставщикам, %: | 81,30 | 78,20 | 62,00 | 100,00 | 83,94 | 0,00 | 2,50 | 2,10 | 0,00 |
| - предоплата | 67 | 60 | 40 | ||||||
| - товарный кредит | 10 | 10 | 40 | ||||||
| - револьверная отсрочка | 15 | 23 | 5 | ||||||
| - консигнация (реализация) | 5 | 5 | 10 | ||||||
| - другое | 3 | 2 | 5 | ||||||
| Товарный запас | 1,1 | 0,8 | 1,5 | 100,00 | 100,00 | 50,00 | 2,50 | 2,50 | 1,25 |
| Автопарк | 8 | 6 | 2 | 100,00 | 66,67 | 0,00 | 1,50 | 1,00 | 0,00 |
| КОНКУРЕНТНОСТЬ | |||||||||
| Маркетинг, % | 1 | 1,5 | 0 | 66,67 | 100,00 | 0,00 | 2,00 | 3,00 | 0,00 |
| Реклама, % | 0,5 | 1 | 0,1 | 44,44 | 100,00 | 0,00 | 1,33 | 3,00 | 0,00 |
| Информац. структура, % | 0,2 | 0,3 | 0,1 | 50,00 | 100,00 | 0,00 | 1,00 | 2,00 | 0,00 |
| Обучение сотрудников, % | 0,25 | 0,5 | 0,05 | 44,44 | 100,00 | 0,00 | 1,33 | 3,00 | 0,00 |
| Интернет-технологии, % | 1 | 1,5 | 0 | 66,67 | 100,00 | 0,00 | 1,33 | 2,00 | 0,00 |
| Социальные программы, % | 1 | 1,5 | 0,1 | 64,29 | 100,00 | 0,00 | 1,93 | 3,00 | 0,00 |
| Инвестиции, % | 0,2 | 0,75 | 1 | 0,00 | 68,75 | 100,00 | 0,00 | 2,06 | 3,00 |
| Неценовые факторы конкуренции | |||||||||
| Бронирование ГЛС, % | 0,05 | 0,12 | 0,01 | 36,36 | 100,00 | 0,00 | 0,36 | 1,00 | 0,00 |
| Заказ редких ГЛС, % | 0,01 | 0,09 | 0,00 | 11,11 | 100,00 | 0,00 | 0,11 | 1,00 | 0,00 |
| Самообслуживание | - | + | - | 0,00 | 100,00 | 0,00 | 0,00 | 2,00 | 0,00 |
| Удобный график работы | |||||||||
| Без перерывов и выходных | + | + | + | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Удлиненный рабочий день | + | + | + | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0,50 | 0,50 | 0,50 |
| Круглосуточно | - | + | - | 0,00 | 100,00 | 0,00 | 0,00 | 0,50 | 0,00 |
(по трем условным розничным фармацевтическим компаниям)
| Место в рейтинге | 1 | 2 | 3 |
| Участник рейтинга | ФИО руководителя АС-1 | ФИО руководителя АС-2 | ФИО руководителя АС-3 |
| Компания | Аптечная сеть — 1 | Аптечная сеть — 2 | Аптечная сеть — 3 |
| Итоговый рейтинговый балл | 64,87 | 62,21 | 17,95 |
| Совокупный рейтинговый балл по критериям | |||
| 1. Объем продаж | 13,89 | 6,92 | 7,00 |
| 2. Широта аптечной сети | 7,00 | 5,24 | 0,00 |
| 3. Количество сотрудников | 3,00 | 1,84 | 0,00 |
| 4. Занимаемые площади | 1,68 | 2,93 | 0,00 |
| 5. Ассортимент | 13,33 | 6,66 | 6,2 |
| 6. Характеристика коммерческой деятельности | 19,06 | 15,55 | 1,25 |
| 7. Конкурентоспособность | 9,90 | 23,06 | 3,5 |
Методика настоящего рейтинга предусматривает возможность рангового упорядочивания аптечных сетей по какому-либо отдельному критерию, что позволяет, например, дифференцированно оценить важные неценовые факторы конкуренции, применяемые участниками розничного лекарственного рынка. Кроме того, данный рейтинг позволяет адекватно отразить уровень управленческого потенциала и успеха каждого участника рейтинга по всему спектру оценочных критериев, поскольку его составление основано на взвешенной сумме показателей и допускает компенсацию низких значений по одному критерию высоким рейтинговым баллом по другому. Еще одной важной особенностью представленного рейтинга является его «демократичность», то есть приоритеты оценочных критериев были направлены не на финансовые результаты, свидетельствующие о масштабах бизнеса, а в сторону факторов, определяющих устойчивость и стратегическое развитие предприятия. Это давало небольшим компаниям шанс соревноваться с крупными игроками, находясь с ними в относительно равных «весовых» соотношениях, поскольку более значимая роль, особенно для долгосрочного прогнозирования жизнеспособности предприятия отводилась оценке стратегии руководителя компании, его видению перспектив (углубленные маркетинговые исследования, информационные технологии и т.п.). Это и являлось, наряду с такими несущественными на первый взгляд факторами, как социальная направленность бизнеса, участие в государственных (ведомственных) программах по лекарственному обеспечению или оказание дополнительного спектра услуг для потребителей, важными качественными характеристиками управленческого успеха.
Участниками данного рейтинга являются аптечные сети из более чем двух аптечных учреждений, объединенных едиными правилами и системой учета, общим ценообразованием и проведением централизованной закупочной политики. Однако этот список не ограничивается только организациями с характерной сетевой атрибутикой, но включает и структуры, не подпадающие под определение классических аптечных сетей. Ряд ведущих дистрибьюторов плотно работает с аптеками, удерживая последних по принципу технологической взаимосвязи. По сути это иная форма аптечной сети, основанная на координации финансовых и товарных потоков аптек в нужном для дистрибьютора русле, при формальном сохранении их юридической самостоятельности.
Одним из весомых аргументов целесообразности осуществления данного рейтингового проекта является возможность привлечения как можно большего числа представителей фармацевтической аудитории к участию в разнообразных рейтингах, а также в аналитических и прочих маркетинговых исследованиях классификационного характера. Несомненно, это будет способствовать преодолению инерции и стереотипного нежелания и/или боязни раскрытия собственной бизнес-информации. В последующем, при достижении «критической массы», пороговый уровень для реализации пока еще недоступных проектов будет снижен. В частности, одним из таких серьезных мероприятий, без которого в определенной степени невозможен благоприятный инвестиционный климат, является фактически смежный с рейтинговыми исследованиями информационный ресурс, аккумулирующий сведения о бизнес-историях участников фармацевтического рынка (своевременность платежей, выполнение договорных обязательств, конфликтные ситуации, кредитная история и т.п.). Создание такой базы данных позволило бы и инвесторам, и деловым партнерам прогнозировать и/или уменьшать возможные финансовые риски, избегая ненадежных и недобросовестных участников рынка.
В заключение, хотелось бы отметить, что разработанная в рамках данного проекта технология выстраивания ранговой иерархии, применима к любым субъектам фармацевтического рынка. С учетом введенного нами нового терминологического понятия данные критерии оценки управленческого профессионализма могут быть обозначены как стандарт «бизнес-GMP» (good managerial practice — качественная управленческая практика).
Помимо своего основного предназначения, данная рейтинговая градация в определенной степени может быть заслуживающим внимания индикатором величины инвестиционной привлекательности предприятия под управлением конкретного топ-менеджера. Ко всему прочему, реализация данного проекта может послужить основой для инвентаризации управленческих ресурсов и для создания банка данных высокопрофессиональных управленцев, чья значимость будет не голословной, а подтвержденной участием в рейтинговом перечне лучших руководителей. Это позволит обеспечить потребность и восполнить кадровый дефицит по настоящему профессиональных управленцев и специалистов, как для государственных, так и коммерческих структур на российском фармацевтическом рынке.