Статья: Полезные связи
Актуально на 04.11.2026.
Как цитировать: Статья: Полезные связи. https://bukva.ai/docs/statya-poleznye-svyazi
(Лисовский П.)
(«Фармацевтический вестник», 2020, № 3)
«Фармацевтический вестник», 2020, № 3
Между процессами в аптечной сети есть связи, настройка которых может повлиять на уровень доходности бизнеса, полагает управляющий партнер компании «Проектирование систем управления» Павел Лисовский. Об этом он рассуждает в своей колонке специально для читателей «ФВ».
Что такое стандартные аптечные процессы?
Под процессами я предлагаю понимать стандартные повторяющиеся совокупности взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определенного результата.
Аптечный бизнес включает в себя как минимум три основных процесса:
Именно их организация влияет на уровень доходности аптечной сети. При этом недостатки в одном процессе не всегда можно компенсировать лучшей выстроенностью другого.
Говоря языком метафоры, если у вас есть три емкости по одному литру каждая, то в сумме вы не сможете налить больше трех литров воды. И если хоть в одной из емкостей будет не один литр, а меньше, вы не сможете компенсировать это.
Если в аптеке неидеальный ассортимент или плохое ценообразование, то нельзя увеличить прибыльность только за счет обучения фармацевта. Его правильная работа опирается на наличие товара и правильное ценообразование — достаточный уровень доходности отдельных позиций. Если эти условия не соблюдены, то хорошая работа фармацевта либо ничего не принесет, поскольку не будет нужных позиций, либо даже сгенерирует отрицательный результат. Например, в том случае, если фармацевт будет продавать препараты с недостаточным уровнем доходности.
Работу по увеличению прибыльности аптечного бизнеса необходимо проводить по порядку:
После этого необходимо заняться настройкой взаимосвязей между процессами. Важно создать поток основных процессов так, чтобы результат одного был ресурсом для начала другого.
Здесь так же, как в механике, если мы хотим, чтобы импульс с одной шестеренки полностью переходил на другую, необходимо максимально сократить зазоры и трение. Основными зазорами и трением в организации процессов в аптеках являются временные потери и отсутствие последовательной связи этих процессов в программном обеспечении.
Формирование ассортиментной матрицы и заказ товара
Первая ступень — формирование ассортиментной матрицы и заказ товара (рис. 1). В первую очередь надо определить перечень товаров, который вы будете поддерживать в течение определенного промежутка времени с помощью автозаказа.
Часто можно столкнуться с ситуацией в аптечных сетях, когда процессы формирования ассортиментной матрицы и организации заказа не разделены на два отдельных блока. Это серьезная ошибка, она приводит к сложности формирования и удержания единого перечня товаров. Например, сегодня в аптеке 35 средств от насморка, завтра — 37, послезавтра — 33 и т.д. Такой подход резко сокращает его управляемость, снижает точность статистики, делает невозможным его автоматизацию.
Ассортиментную матрицу аптечной сети определяют с помощью нескольких процедур, ключевыми из которых являются категорийный менеджмент и кластерный анализ.
Определение: аптечный категорийный менеджмент <1> — это технология автоматизированного управления ассортиментом путем разделения его на категории схожих препаратов и кластеров МНН и увеличения их доходности путем:
- определения оптимальной ширины товарной категории (кластера МНН) и ассортимента в целом;
- расчета допустимых ценовых границ категорий;
- поиска приоритетных товаров;
- вывода из ассортимента неприбыльных товаров;
- определения экономического профиля препаратов внутри товарной категории.
<1> Этот вопрос подробно рассмотрен в книге П. Лисовского «Аптека в плюсе». https://lisovskiyp.com/publications/kniga2/.
Определение: кластерный анализ — частный случай категорийного менеджмента. Он проводится при высокой степени дифференциации между товарами внутри товарной категории по МНН. Кластерный анализ использует те же переменные значения показателей, что и категорийный менеджмент.
Для автоматизированного выполнения категорийного менеджмента и кластерного анализа необходимо правильное разделение ассортимента на товарные категории и МНН-кластеры <2> и внесение этой классификации в аптечное программное обеспечение.
<2> Принцип разделения ассортимента на товарные категории описан на странице: https://lisovskiyp.com/kategorijnyj-menedzhment/tovarnye-kategorii/.
Разумеется, создание товарных категорий и МНН-кластеров невозможно при отсутствии унифицированного справочника товаров.
Определение: унифицированный справочник (реестр) товаров <3> — стандарт наименования товаров в аптечной сети. В идеале одной товарной позиции соответствует одна карточка товара в программном обеспечении.
<3> Как самостоятельно создать унифицированный справочник товара в своей сети: https://lisovskiyp.com/posts/spravotchnik-tovarov/.
Результатом категорийного менеджмента и кластерного анализа является определение ассортиментной матрицы аптечной сети и аптек, а также экономические группы. Для запуска автозаказа необходимы: ассортиментная матрица, экономические группы и переменные автозаказа — настройка значений.
Для разных экономических групп нужно настраивать разные нормативы запаса. Например, на группу «На вывод» устанавливают нулевые нормативы, товар может быть продан только под заказ. А на «отрицательные лидеры» и ядро ассортимента устанавливают нормативы запаса, обеспечивающие их наличие не менее чем в 98% случаев.
Определение: экономические группы ассортимента объединяют товары, которые в изменяющейся экономической среде ведут себя одинаково и поэтому к ним применимо отдельное управление. Их используют для связывания и синхронизации потока основных процессов. Они позволяют дифференцированно подходить к управлению, синхронно воздействуя на группы товаров в каждом процессе, достигая тем самым связывания и синхронизации потока основных процессов.
С помощью экономических групп процесс формирования ассортимента связывают с ценообразованием, программой лояльности, управлением продажами, оплатой труда фармацевтов.
Ценообразование
Классическая логика процесса ценообразования в аптечной сети в подавляющем большинстве случаев включает в себя только один, как правило процентный, способ ценообразования с незначительными интерпретациями, то есть розничную цену в аптеках формируют из оптовой цены путем прибавления стандартного для этого товара процента наценки.
Ключевым изъяном такого подхода является ошибочное предположение о том, что система ценообразования может быть «простой». Под простотой подразумевается предположение о том, что ценообразование можно выполнить в один шаг — добавив розничную наценку.
На самом деле процесс ценообразования включает как минимум три шага (рис. 2).
1. Формирование базовой цены с помощью матрицы ценообразования.
2. Адаптивный механизм, обрабатывающий малые ценовые волны.
3. Алгоритм переоценки товарных остатков.
Чтобы сделать базовое ценообразование гибким, адаптивным, дифференцированным, необходимо применение разных уровней наценки на типы товаров. Это можно сделать через экономические группы, которые были определены в ходе категорийного менеджмента в первом процессе.
Матрица ценообразования должна содержать ценовые диапазоны, процент наценки и экономические группы товаров.
Под матрицей ценообразования понимают применение в каждом ценовом диапазоне каждой экономической группы товаров определенного процента наценки. Ценовой диапазон же — это диапазон закупочной цены товара, используемый в матрице ценообразования.
После формирования базовой цены (в ходе выполнения процедуры матрицы ценообразования) осуществляется применение адаптивных механизмов: обработки малых ценовых волн и переоценки товарных остатков.
Определение: блок адаптивных алгоритмов ценообразования — это совокупность экономических алгоритмов, позволяющих использовать для увеличения прибыльности ценообразования энергию малых, средних и больших ценовых волн на дистрибьюторском и потребительском рынках.
Все процедуры ценообразования так или иначе опираются на экономические группы. Таким образом, ценообразование прямо связано с процессом формирования ассортимента и категорийным менеджментом.
На разные экономические группы товаров предоставляют разный уровень скидок/баллов. Изменение уровня скидки сопоставимо влияет на товары одной экономической группы. Например, увеличение скидки на товары экономической группы «Маркеры» может приводить к увеличению продаж товаров в штуках, но редко приводит к увеличению валовой прибыли. А скидка на товары экономической группы «На вывод» значимо не влияет вообще ни на какие показатели.
Управление продажами и оплата труда
Товары, относящиеся к разным экономическим группам, обладают разной доходностью. Так, продажа товара из группы «Приоритеты» или «Кандидаты в приоритеты» всегда обеспечивает большую доходность, чем продажа товара, являющегося «Отрицательным лидером» или «Маркером», при условии, что все они входят в одну товарную категорию и один ценовой сегмент.
Следовательно, аптечной сети выгодно, чтобы фармацевты при рекомендации во всех товарных категориях предлагали в первую очередь «Приоритеты», «Кандидаты в приоритеты», «Ядро ассортимента» и старались заменить позиции из групп «Отрицательные лидеры», «Маркеры» и т.д.
Эту логику мы используем для построения технологий управления продажами в аптеке:
Для удобства можно интегрировать подсказки для фармацевта в программное обеспечение. Да, этот блок и так есть практически в каждом ПО, но его нужно настраивать вручную.
Концепция управления продажами через экономические группы подразумевает, что определение приоритетов, терапевтических цепочек, товаров на замену происходит полностью автоматически!
Что касается системы оплаты труда, то это программа лояльности уже для сотрудников. Если аптечная сеть зарабатывает больше с товаров «Приоритеты», то именно за продажу этих товаров фармацевт должен получать максимальное количество баллов. Если товары из экономической группы «Супермаркеры» не приносят аптечной сети никакого дохода, то и баллы за продажу такого товара стремятся к нулю.
30.01.2020