---
title: "Статья: Переход на \"другую\" систему налогообложения"
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-perehod-na-druguyu-sistemu"
---
## Статья: Переход на "другую" систему налогообложения
# Статья: Переход на "другую" систему налогообложения
(Лисовский П.)
("Фармацевтический вестник", 2019, N 38)
"Фармацевтический вестник", 2019, N 38
**ПЕРЕХОД НА "ДРУГУЮ" СИСТЕМУ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ**
Как рассчитать и компенсировать затраты? Где найти резервы? Мы уже знаем, что в ближайшее время нас ждет масштабное изменение системы налогообложения аптечных сетей. Значимость этого события недооценена всеми участниками рынка. А это именно тот фактор, который приведет рынок к другой модели работы. В этой статье рассмотрены ожидаемые последствия этого события.
## Завтра все изменится
I. Снижение рентабельности аптечного бизнеса.
Удивительно, но далеко не все руководители аптечных сетей могут ответить на вопрос: как изменится рентабельность их сети при смене налогового режима? Самый частый ответ: еще не успели посчитать. А если бы успели, то поняли бы, что момент перехода потребует заранее сформированных финансовых резервов. Крупные сети, особенно из списка ТОР20, к этому готовятся еще с середины лета. Впрочем, если расчеты и ведут, то не учитывают в них фактор оттока покупателей.
II. Невозможность продолжения ценовых войн (для части сетей).
Резкое падение рентабельности при отсутствии свободных финансовых ресурсов потребует увеличения валовой прибыли. Проще и быстрее всего этого можно достигнуть, повысив цены, причем чем меньше финансовых резервов у сети, тем на больший процент их нужно будет увеличить.
Это приведет к снижению ценовой привлекательности сети и потере части клиентов. Части сетей повышения может не хватить для компенсации снижения доходности, особенно учитывая перегруженность сетей "планово-убыточными" точками, открытыми в период роста рынка для выполнения маркетинговых планов фармпроизводителей. В первую очередь это коснется средних сетей.
III. Каскад неплатежей.
Снижение рентабельности для некоторых сетей может обернуться невозможностью своевременной оплаты товара. К этому можно добавить то, что не все аптечные сети имеют финансового директора, который сможет зарезервировать достаточное количество денежных средств для уплаты квартальных налогов. Как известно, налоговая служба быстро блокирует счета при задержке налоговых отчислений, а вот снимает блокировку не так быстро. Так что каскад неплатежей для такой сети весьма вероятен.
IV. Ужесточение условий поставок дистрибьюторами.
Разумеется, руководство фармдистрибьюторов предвидит такой исход и готовится к нему. Для тех аптек, относительно которых будут сомнения, условия будут ужесточены. Это увеличит для них стоимость денег и товарного кредита, что, с одной стороны, отрицательно повлияет на рентабельность, а с другой - сделает иногда невозможным выполнение плана закупок по фармпроизводителю.
V. Сложность выполнения маркетинговых контрактов при снижении уровня выплат.
Некоторые крупные фармпроизводители уже заявили о снижении уровня выплат аптечным сетям. При одновременном снижении уровня рентабельности и увеличении стоимости денег возможность выполнения планов у аптечных сетей существенно снизится, а значит, сократятся и маркетинговые выплаты.
Отдельно стоит отметить, что снижение уровня маркетинговых доходов может коснуться и участников аптечных ассоциаций. Ведь часть сетей сможет выполнить планы, а другая часть - нет. В результате ассоциация не получит бонус, следовательно, бонус не получат и те участники, которые сделали план. Такая ситуация возникала и раньше, но, во-первых, соотношение выполнивших и не выполнивших было в пользу первых, а во-вторых, довыполнить план всегда можно было за счет подключения новых участников. Теперь такой возможности нет.
Некоторые аптечные ассоциации уже в этой подписной кампании стараются не заключать "объемники", но выплаты без плана не так интересны для производителей.
## Сегодня позднее, чем вы думаете
Привычные экономические модели, хорошо зарекомендовавшие себя в условиях относительной стабильности экономики и минимального роста рынка, могут потерять свою эффективность при изменении налогового режима.
Принципиально важно экономически подготовиться к смене налогового режима. Надо понять:
- как изменится рентабельность бизнеса в новых условиях;
- какие финансовые резервы должны быть накоплены к моменту перехода;
- за счет чего увеличить рентабельность и как сформировать финансовую подушку.
Очевидно, что пытаться это сделать за счет внешних источников и/или других участников рынка (производителей, ассоциаций, дистрибьюторов) вряд ли получится. Необходимо использовать свои точки роста, которые за оставшееся время нужно успеть найти и реализовать.
## Ценообразование
Одним из первых процессов, который необходимо пересмотреть в текущих экономических условиях, является ценообразование. Причем следует не просто изменить процент наценки/матрицу ценообразования (что ошибочно планируют сделать многие участники рынка), а пересмотреть саму логику организации процесса.
Ключевой изъян существующих систем ценообразования в аптечных сетях - излишняя упрощенность. Под упрощенностью подразумевается предположение, что ценообразование можно выполнить в один шаг (оптовая цена + процент розничной наценки).
Логика ценообразования должна предусматривать алгоритмы, которые в зависимости от изменения совокупности заданных переменных факторов способны изменять всю матрицу наценки на определенные экономические группы товаров для обеспечения аптечной сети дополнительной прибыли.
Базовое ценообразование должно включать следующее.
1. Деление аптек на ценовые категории.
Для аптек должны быть заранее определены критерии отнесения к той или иной категории. Да, деление аптек на ценовые категории есть в большинстве сетей, но чаще всего это деление сложилось исторически, а не экономически обоснованно. В ближайшее время возможно изменение конкурентного окружения. Кто-то может увеличить цены, какая-то аптека закроется, важно быстро среагировать и перевести аптеку в другую ценовую категорию, а для этого заранее должны быть прописаны критерии.
2. Разделение ассортимента на экономические группы.
В новых условиях будет экономически опасно выставлять одинаковый уровень наценки на товары с разным "ролевым поведением", исходя только из их закупочной цены. Например, очевидно, что наценка на лидера категории, обычный препарат и неликвидный товар должна отличаться. И автоматизированно это можно выполнять только через ценообразование по экономическим группам. Делать это автоматизированно важно потому, что только тогда можно обеспечить быструю реакцию на изменение конкурентной ситуации, которая будет часто и разнонаправленно изменяться.
3. Расчет матрицы ценообразования.
Да, матрица ценообразования есть практически во всех сетях. И да, чаще всего она исторически сложилась или зависит от ценообразования конкурентов. Необходимо пересчитать матрицу так, чтобы каждая категория аптек была рентабельна с учетом новых условий. Звучит прозаично, но сейчас это не всегда выполняется.
Система также должна содержать блоки адаптивного ценообразования, подразумевающие обработку малых и средних ценовых волн <1> (колебания оптовых цен с нового года очень вероятны). Однако времени на их внедрение недостаточно, поэтому лучше сосредоточиться на правильной настройке элементов базового ценообразования.
---
<1> Алгоритмы адаптивного ценообразования подробно описаны в книге П. Лисовского "Аптека в плюсе" https://lisovskiyp.com/publications/kniga2/.
## Скидки, бонусы, баллы, программа лояльности
Снижение уровня рентабельности аптечной сети обязательно влечет за собой пересмотр программы лояльности. Мы не будем здесь обсуждать, какой подход эффективнее, скидки или бонусы (лучше использовать обе модели на различные товары и акции, этому вопросу будет посвящена отдельная статья), но остановимся на самой модели.
NB! Неправильным является предоставление скидки или начисление баллов, которое рассчитывается как определенный процент от товарооборота.
В худшем случае такая модель обеспечивает один уровень скидки (баллов) на товары с разным экономическим профилем. Например, маркерный препарат и приоритетная позиция с одинаковой стоимостью в этой модели будут обладать одинаковой скидкой (баллами). Таким образом, скидка (баллы) не будет стимулировать покупателя к переключению на товар, увеличивающий доходность аптеки, а даже, наоборот, будет подталкивать к покупке более популярного товара.
И все же при чем здесь процент от товарооборота? Изменение рентабельности и вслед за этим изменение системы ценообразования делает невозможным сохранение доли "затратности" программы лояльности.
NB! При изменении уровня дохода аптечной сети доля скидки в валовом доходе должна оставаться на одном уровне или снижаться. Скидки (баллы), рассчитываемые от товарооборота, этого сделать не позволяют.
По программе лояльности необходимо выполнить следующие действия.
1. Просчитать, как она будет влиять на доходность в новых условиях.
2. Изменить логику расчета скидки (баллов) и максимально автоматизировать процесс пересчета уровня скидки при изменении ролевой модели препарата. Например, если позиция становится маркерной, то скидка обязательно(!) должна быть автоматически(!) уменьшена; если товар становится неликвидным, то скидка или баллы должны быть увеличены и т.д. Автоматизировать эту задачу можно только при помощи экономических групп <1>.
---
<1> Концепция экономических групп описана в книге П. Лисовского "Аптека в плюсе", опубликована в предыдущих номерах "ФВ" и доступна на сайте: https://lisovskiyp.com/publications/kniga2/ehkonomicheskie-gruppy/.
3. Внести коррективы в модель расчетов и запустить измененную систему уже сейчас, а не с нового года, чтобы покупатели успели привыкнуть к этой модели.
Невнимательность к программе лояльности и системе ценообразования сейчас может привести к серьезным последствиям при переходе на новую модель ценообразования.
## Ассортиментное планирование, автозаказ, товарные запасы
Что еще нужно учесть? Тот уровень товарных запасов, который есть в аптечных сетях сейчас, может стать проблемой при смене налогового режима, так как в некоторых из них не будет возможности учесть товар, купленный в этом году, а это значит, что налоговая база возрастает на оптовую цену препарата.
Если эта ситуация возможна для вашей аптечной сети, то к новому году нужно подойти с минимальным товарным запасом. Это значит, что пытаться выполнить планы всех производителей в IV квартале просто неразумно.
Еще одна срочная(!) задача - пересмотреть действующую формулу автозаказа. Да, раньше можно было позволить себе сделать больший товарный запас, чем нужно. В новых условиях это опасно. Убедитесь, что настройка вашего автозаказа соответствует новым реалиям.
Переход на другую систему налогообложения приведет к тому, что нужно будет серьезно пересмотреть логику формирования ассортиментной матрицы. Ведь она должна стать более доходной с учетом того, что выполнение маркетинговых планов будет затруднено. Но пересмотр процесса формирования ассортиментной матрицы и внедрение автоматизированного категорийного менеджмента требуют больших трудовых и временных запасов, и до нового года можно не успеть.
## Оплата труда: не потеряйте лояльности сотрудников
Если в вашей аптечной сети оплата труда так или иначе связана с валовым доходом, то в новом году вас может ожидать неприятный сюрприз.
Чтобы купировать снижение доходности аптечной сети из-за смены системы налогообложения, руководство увеличивает валовый доход, например, за счет изменения ценообразования. И внезапно(!) фармацевты начинают получать больше. Почему? Потому что система оплаты труда завязана на увеличении валовой прибыли. Однако рост доходности не связан с работой фармацевтов, он связан с работой офиса.
Совет. Что можно сделать? Постфактум изменить систему оплаты труда или втихую срезать баллы, но это опасный путь. Это потеря лояльности лучших сотрудников. Необходимо заранее пересмотреть систему оплаты труда с нового года, предупредить сотрудников, просчитать модель. Если кратко, то фонд оплаты труда должен расти медленнее, чем растет валовый доход аптечной сети <1>.
---
<1> О том, как это сделано, подробно рассказано в книге П. Лисовского "15 глав об увеличении прибыльности аптечного бизнеса": https://lisovskiyp.com/publications/15-glav-ob-uvelichenii-pribylnosti/.
## Вместо заключения
Что на самом деле будет завтра, нам неизвестно. Мы живем в России, и все может измениться в любой момент. Это обусловливает необходимость построения такой системы управления бизнесом, которая может не только учитывать внешнюю экономическую нестабильность, но и уметь использовать ее себе во благо.
И лучше успеть реорганизовать свои процессы до нового года. Ведь завтра все изменится.
П. Лисовский
Управляющий партнер
компании "Проектирование систем управления"
Подписано в печать
14.11.2019
---