Статья. «Основной ресурс главного врача: монолог руководителя»

(Ю. Х. Дачаев)

(«Главный врач», 2004, № 6)

«Главный врач», 2004, № 6

ОСНОВНОЙ РЕСУРС ГЛАВНОГО ВРАЧА:

В условиях активного развития управленческих механизмов в организации системы здравоохранения все большее значение приобретает целостность понимания целей и задач, поставленных перед любым медицинским коллективом. При этом основной целью для любого лечебно-профилактического учреждения является улучшение здоровья пациентов. Для ее достижения администратор лечебно-профилактического учреждения использует определенную ресурсную базу: главное в ней — это эффективный труд сотрудников учреждения с учетом финансового обеспечения, материально-технических возможностей, информационных и временных параметров, властных полномочий.

В условиях нестандартных ситуаций цель остается неизменной, и лечебно-профилактическое учреждение продолжает оказывать квалифицированную медицинскую помощь людям, нуждающимся в ней, хотя ресурсная база претерпевает серьезную метаморфозу.

В наше время трудно себе представить, что длительность периода нестандартной или экстремальной работы лечебно-профилактического учреждения превышает месяцы или даже годы. И тем не менее, этот так. Речь идет о работе центральной районной больницы (ЦРБ) Урус-Мартановского района Чеченской Республики.

С 1994 года в связи с началом военных действий и гибелью целостной системы медицинской службы в чеченской столице — г. Грозном — ЦРБ Урус-Мартановского района взяла на себя роль главного медицинского учреждения Республики. За более чем десятилетний период жизнь больницы превратилась в круглосуточную экстремальную вахту.

Заметим при этом, что Чеченская Республика как субъект Российской Федерации подчиняется тем же законам, правилам, рекомендациям, которые активно внедряются и действуют на всей территории России. Таким образом, администрация больницы находится в противоречивом положении — с одной стороны, работа учреждения должна соответствовать директивным документам Министерства здравоохранения страны, разработанным для совершенствования работы ЛПУ в мирное время, а с другой — выполнять функцию медицинского учреждения, работающего в условиях военного времени.

Задача главного врача больницы, работающего в подобных условиях, усложняется во много раз — вся ресурсоемкость системы обеспечения руководства в учреждении сильно видоизменяется.

В первую очередь, страдает временной ресурс — все надо делать быстро и сразу: изменить организационную структуру подразделений, отдав предпочтение приемному, хирургическому, травматологическому, реанимационному отделениям, т.е. тем, которые будут принимать и оказывать срочную медицинскую помощь раненым.

Мирное население, пострадавшее от военных действий, нуждается фактически в том же объеме медицинской помощи, что и военные. Разница заключается в том, что среди пострадавших имеется большое количество женщин, детей, стариков, и поэтому несоизмеримо возрастает психологический фактор в работе медицинского персонала.

Вот короткая историческая справка. В результате различных ракетных обстрелов были ранены мирные жители, поступавшие одномоментно в больницу г. Урус-Мартана с травмами различной тяжести: из села Шалажи — 45 раненых, из села Рошни-чу — 18 раненых, из села Гой-чу — 20 раненых, из города Урус-Мартан — 45 раненых; из них были госпитализированы соответственно 29, 18, 20, 14 человек.

Новые поступления раненых обычно вынуждали руководство больницы перераспределять находящихся на излечении больных: часть больных на долечивание переводилась в маленькие участковые сельские больницы; часть — в частные домашние стационары на 5-7 коек.

Организация частных стационаров для долечивания и осуществления мероприятий медсестринского и социального ухода в качестве самостоятельной организационной формы давно существует в развитых европейских странах. В крупных городах России эта форма медицинского обслуживания только начинает завоевывать позиции — дело это хлопотное. А в Чеченской Республике не от хорошей жизни, а по необходимости такая форма стационаров оказалась весьма кстати, и появлению ее предшествовал не приказ Министерства здравоохранения, а реальная жизнь.

Разработанная доктрина организации военной медицинской службы, согласно которой важную роль играет этапность оказания медицинской помощи раненым, обеспечивается в том числе и при помощи транспортных средств, находящихся на вооружении воинских частей. Транспорт обычной районной больницы не предназначен для эвакуации больших групп раненых, поэтому в случае необходимости больница объединяет в своей работе все этапы оказания медицинской помощи, начиная с амбулаторно-поликлинического и заканчивая стационарным, с элементами специализированной помощи.

Транспорт, которым были доставлены все раненые из окрестных сел, — это либо частные машины, либо рядовые маршрутные автобусы, либо попутные грузовые автомобили. Поэтому о дальнейшей транспортировке не могло быть и речи, и всем больным помощь оказывалась на месте.

Соответственно, сильно изменилась материально-техническая база больницы: нарушилась привычная система поступления и обеспечения необходимыми медицинскими препаратами, инструментарием; сильно пострадали санитарно-гигиенические условия пребывания больных в лечебно-профилактическом учреждении.

Достаточно сказать, что центральный аптечный склад, откуда поступали медицинские препараты, рентгеновская пленка, перевязочный материал, находился не в городе Урус-Мартане, а в соседнем Горячеводске. Поездки в другой город во время военных действий, с преодолением нескольких военных блок-постов, не способствовали повышению эффективности работы медицинского персонала, а временные и эмоциональные потери, наряду с недостатком необходимых медицинских материалов и оборудования, уносили здоровье не только больных.

Резко ограничился информационный ресурс — информация поступала несвоевременно, не в полном объеме и прошедшая определенную трансформацию. Нарушилась связь с вышестоящими структурными подразделениями: республиканским и общероссийским Министерствами здравоохранения. Деятельность гражданского медицинского учреждения согласовывалась с военными.

Недостаток двусторонней информации, как правило, порождает несогласованность действий. Так, Министерство здравоохранения РФ, направляя в район Чечни целые санитарные поезда, было уверено, что в Республику регулярно поступает все необходимое для оказания медицинской помощи мирному населению, но гарантию и адресность поступления ценного груза Министерство здравоохранения не отслеживало — это не его функция. Однако совершенно ясно, что путь контролировался не только благожелательно настроенными лицами, но, и не в меньшей степени, силами противоборствующими. Отсюда и низкая результативность благих пожеланий — часто в больницах не оказывалось самого необходимого для оказания медицинской помощи. А в отчетных документах — столбцы цифр, за которыми спрятана неточная информация.

Резко ограничилось финансирование ЛПУ. Генеральное направление развития Российского здравоохранения с максимально эффективным использованием страховых средств от обязательного и добровольного медицинского страхования в регионе Чеченской Республики оказалось невозможным для реализации. Поскольку 80% предприятий Республики практически не работают до сих пор, средства в региональный фонд обязательного медицинского страхования не поступают. Центральный фонд обеспечивает покрытие определенной доли расходов, но деньги эти неадекватны потребностям системы здравоохранения, так как мерки потребностей в экстремальных условиях несоизмеримо выше, а стандарты едины для всех.

Коллектив больницы признателен всем, кто помогал ей в этот период: Обществу Красный Крест, Обществу Врачи без границ, населению города и района, благодаря финансовой помощи которых больница в самый трудный период 1994-1995 гг. получила только медикаментов на сумму свыше 70 млн. руб.

Особое значение в экстремальных условиях приобретает такой ресурс главного врача как власть. Корифеями управленческой науки доказано, что взаимоотношения «руководитель — коллектив» по мере развития коллектива претерпевают серьезные изменения — от недоверия обеих сторон друг другу до полного взаимопонимания. Олицетворением этих изменений во взаимоотношениях является изменение стиля руководства. В начале совместной работы, как правило, превалирует авторитарный метод руководства — новый коллектив, не готовый к диалогу с руководителем, требует единоначалия. Но по мере развития отношений, все большего привлечения сотрудников к решению общих задач и достижения единых целей меняется и стиль руководства, в идеале достигая демократического, характеризующегося делегированием ряда полномочий, в том числе и управленческих решений.

Однако в условиях, когда не только жизнь пациентов, но и жизнь самих врачей и их близких постоянно подвергается опасности, и каждый вправе рассчитывать на сохранение своей жизни, во избежание несогласованных действий необходимо сохранять единоначалие. У войны своя школа обучения и особая шкала ответственности.

Вот поэтому в нестандартных условиях у главного врача, организатора, администратора лечебно-профилактического учреждения, главным и основным ресурсом остаются люди — сотрудники, коллеги, помощники.

Без патетики здесь не обойтись.

В нашей стране, так часто меняющей свой общественно-политический облик, врачи всегда остаются последним звеном, на которое уповает население. Не к политикам обращены взоры страдающих и больных — нет! К врачам! Не политику выкрикивают слова проклятья, если погиб ребенок, случайно проходящий по улице и попавший под выстрелы, — нет, врачу, не сумевшему спасти жизнь! И в этих условиях врачи остаются верными своему долгу: принимают на себя всю боль, кровь, весь трагизм жизни, с которыми сталкиваются каждый день.

В первые дни после начала военных действий главный врач Урус-Мартановской больницы собрал весь свой коллектив и предложил выбор: либо уехать, либо остаться в стенах больницы и продолжать работать с теми же людьми, с которыми работали и прежде. И практически весь медицинский персонал больницы остался.

Врачи, медицинские сестры, младший медицинский персонал сутками не выходили из больницы, переделывали, перекраивали и отделения, и палаты, и оказывали помощь всем, кто в этом нуждался. Население помогало всем, чем может помочь любое население, борющееся за выживание близких и родных людей.

Эта привычка — делить радость и горе между всеми членами большой семьи — помогает малому народу быть отзывчивым и по отношению ко всем страдающим, и в самые трудные моменты население помогало обеспечивать раненых всем необходимым.

Основной ресурс главного врача — люди, которые оказались действительно самым надежным и важным звеном в реализации каждодневной непростой задачи по сохранению жизни больных: раненых, детей, родильниц, страдающих от психических и неврологических заболеваний, болезней сердечно-сосудистой системы, инфекционных больных.

Согласно статистическим данным, в период 1994-1995 гг. сильно сократился показатель обеспеченности населения района врачами и средним медицинским персоналом: если в 1990 году обеспеченность врачами составляла 15,4 на 10 тыс. населения, то в 1994 — 6,4; средним медицинским персоналом — 43,0 и 25,3; соответственно. Этот факт в основном был обусловлен притоком беженцев из города Грозного и его пригородов, ведь население района возросло с 77 тыс. в 1990 году до 109 тыс. человек в 1994 году. В 1996 году численность населения достигла 129 тыс. человек, затем она стала сокращаться и в 2001 году составила 104 тыс. человек. Таковой она сохраняется и сегодня.

Характерно, что сегодня обеспеченность врачами и средним медицинским персоналом выше, чем была в довоенные годы, — с беженцами из столицы Республики пришли и квалифицированные медицинские кадры; обеспеченность врачами сегодня составляет 10,0 на 10 тыс. населения, средним медицинским персоналом — 31,4.

Меняется и структура патологии — если в период 90-х годов больница преимущественно обслуживала больных хирургического профиля, то к сегодняшнему дню на первое место выходят заболевания инфекционного и психоневрологического профиля.

За десять последних лет больница и ее персонал прожили несколько жизней. И сейчас больница переживает новый жизненный этап — этап восстановления.

Основным звеном, работающим в Урус-Мартановской больнице, остается коллектив, прошедший все испытания в период военных действий. Слаженность работы коллектива, взаимовыручка, доверие руководству больницы — главному врачу и его заместителям — вот основные составляющие успешности работы больницы сегодня.

Структурный портрет больницы является традиционным: главный врач, два заместителя, причем один из них — по организации работы в больнице и участковых больницах, фельдшерско-акушерских пунктах, амбулаториях, организационно примыкающих к ЦРБ, а другой — отвечающий за лечебную помощь в самой больнице и ее структурных подразделениях.

Сегодня в больнице работают 8 отделений: терапевтическое (на 50 коек), инфекционное (на 40 коек), хирургическое (на 60 коек), травматологическое (на 40 коек), неврологическое (на 25 коек), родильное (на 60 коек), гинекологическое (на 40 коек), детское (на 15 коек). Общее число коек в ЦРБ составляет 330. Число врачей — 104 человека, средних медицинских работников — 335 человека.

Квалификационный анализ кадрового состава за период 2000-2003 гг. позволяет отметить профессиональный рост врачей, что вполне объяснимо: годы войны и вынужденная изоляция, своеобразие потока больных не позволяли многим врачам расти в ногу со временем и в одном темпе с коллегами конкретного медицинского направления. Сейчас приходится наверстывать упущенное, и делается это с упоением: возможность быть принятым на «большой земле», поделиться своим опытом, мыслями, наблюдениями, быть выслушанным и получить новые знания с перспективой их применения в своей больнице воспринимается сотрудниками ЦРБ как подарок.

Администрация больницы считает необходимым рост и развитие кадрового потенциала и находит возможность постепенно удовлетворить все запросы врачей по прохождению последипломного образования. На сегодня высшую и первую категорию имеют 22 врача, отличниками здравоохранения признаны 10 врачей, один врач является заслуженным врачом Республики.

Из числа среднего медицинского персонала — 79 человек имеют высшую и первую категорию, отличниками здравоохранения являются 6 медицинских сестер, но несоизмеримо больше имеют признание не официальное, но не менее значимое для профессионала — признание благодарного населения.

Представляет интерес психологический портрет коллектива, построенный на основе использования методики Майерс-Бригс, используемой в работе кафедры международного здравоохранения Российской медицинской академии последипломного образования. Согласно полученным данным, в результате анкетирования сотрудников больницы большинство из них — 64,6%, являются ответственными, спокойными, уравновешенными людьми, преданными своему делу, считающими главной ценностью — сохранение добрых взаимоотношений в коллективе.

В целом психологический портрет коллектива можно представить так: Спокойный, дружелюбный, ответственный. Сознательный. Работает преданно в соответствии с возложенными обязанностями. Является залогом стабильности для любого проекта и группы. Обладает терпением. Восприимчив, считается с чувствами других людей.

Эта оценка соответствует высокой степени психологической комфортности при работе в очень непростых, нестандартных условиях, с которыми приходится сталкиваться и администрации, и коллективу Урус-Мартановской больницы каждый день, и этот факт обеспечивает надежду, что и в будущем коллектив, являясь основным ресурсом главного врача, будет работать слаженно и эффективно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2001. 282 с.

2. Обеспечение и защита прав пациента в Российской Федерации / Под научной ред. Академика РАМН Щепина О.П., профессора Филатова В.Б. М., 2003, 159 с.

3. Алексеев В.А., Шурандина И.С. Штрихи к портрету современного руководителя ЛПУ // Главный врач, 2003. № 1. С. 7-10.

---