Статья. «Организация бюджетных процессов на предприятии»

(С. А. Лагунов, А. С. Сазанов)

(«Экономический вестник фармации. Приложение: Законодательство, учет, налоги, менеджмент», 2002, № 2)

ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Представляется, что главной стратегической целью для любого регионального дистрибьютора должна стать следующая — за относительно короткий срок максимально увеличить стоимость своего бизнеса.

Достижение этой цели без организации планирования на предприятии практически невозможно. Именно поэтому в основном эта статья посвящена организации планирования на предприятии оптовой торговли фармацевтической продукцией регионального уровня, то есть основной интерес она должна представлять для руководства региональных дистрибьюторов.

Анализ внешней среды и внутренних тенденций развития отечественного фармацевтического рынка позволяет сделать следующие выводы:

• когорта национальных дистрибьюторов быстрыми темпами ведет захват рынка, вытесняя всех остальных его участников, при этом в первую очередь под ударом оказываются региональные дистрибьюторы, имеющие схожую структуру ассортимента и клиентскую базу;
• постепенно региональные дистрибьюторы неизбежно будут вытеснены с рынка.

Существует несколько сценарных вариантов вытеснения с рынка региональных дистрибьюторов: от прямого выкупа контрольного пакета до «грубого» разрушения бизнеса компании. Также существуют и варианты сохранения и укрепления их рыночных позиций: от прямой конкурентной борьбы с национальными дистрибьюторами до формирования собственной ниши в своем же регионе.

Не анализируя вариантов противодействия и конкурентных преимуществ крупных и мелких компаний, отметим общую фундаментальную базу для реализации любого такого варианта — стоимость бизнеса компании. На сегодняшний день большинство региональных дистрибьюторов в случае оценки бизнеса компании профессиональными оценщиками будут иметь явно заниженную его стоимость и как следствие — низкую инвестиционную привлекательность своей компании, проблемы банковского кредитования бизнеса, преувеличенную роль личностного фактора (бизнес, базирующийся на личных связях) и другие проблемы.

Эффективная организация планирования на предприятии представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план.

Основные принципы бюджетирования

• Бюджет составляется сроком на один календарный год с внутренним делением по месяцам.
• Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности компании, утвержденных советом директоров, и состоит из главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
• Система ключевых показателей, главный бюджет и бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Этапы построения системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоят из следующих основных этапов:

1. Определение значений ключевых показателей.

2. Составление главного бюджета.

3. Финансовое структурирование.

4. Информационное структурирование.

5. Распределение функций бюджетного планирования.

6. Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.

7. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Рассмотрим более подробно каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток.

Система ключевых показателей деятельности предприятия

Определение ключевых параметров — первичный этап в процессе бюджетирования. Они устанавливаются и утверждаются советом директоров.

В систему ключевых показателей входят следующие величины:

• годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
• средний уровень наценки;
• средний уровень издержек (% от выручки);
• средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
• производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации — долл. США/кол-во сотрудников).

Составление главного бюджета

На основании установленных значений ключевых показателей деятельности компании формируются пять документов:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР).

2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

3. Бюджет балансового листа (ББЛ).

4. Детализированный бюджет расходов.

5. Бюджет труда и зарплаты.

По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности — отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету — и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).

В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют главный бюджет предприятия.

Финансовое структурирование

На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Выделяются центры двух типов:

а) влияющие на прибыльность;

б) влияющие на платежеспособность.

К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Вторая группа — это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.

В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.

• Центры дохода отвечают за формирование доходной части БДР.

В рассматриваемом примере центром дохода выделяется коммерческое подразделение (объединение отделов продаж и закупок). Кроме того, коммерческое подразделение также является центром ответственности за поступление и выбытие средств.

• Центры затрат отвечают за затратную часть БДР.
• Центры прибыли отвечают за прибыльность предприятия.

В нашем примере центром прибыли является предприятие целиком. Кроме того, при организации альянса по закупкам с региональными дистрибьюторами может быть выделено отдельное юридическое лицо, которое также можно рассматривать как центр прибыли.

• Центры инвестиций отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

Информационное структурирование

На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в основные бюджетные формы (БДР, БДДС, ББЛ, детализированный бюджет расходов, бюджет труда и зарплаты).

Показатели в бюджетах по ЦФО делятся на существенные, за которые начальники отделов и подразделений несут ответственность, и факультативные, которые имеют рекомендательный характер, выполнение планов по которым способствует выполнению планов по обязательным показателям.

Распределение функций бюджетного планирования

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленные бюджетным комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.

Кроме того, на данном этапе руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности.

На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:

1. Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений.

2. Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы — БДР, БДДС, ББЛ, детализированный бюджет расходов, бюджет труда и заработной платы.

3. Осуществить деление расходов на постоянные и переменные, с привязкой переменных расходов к выручке от реализации.

4. Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей.

5. Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом в бизнес-плане.

6. Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений, и плановыми значениями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом.

Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой, отраженной в разделе «Информационное структурирование», каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).

Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% или перевыполнен — фактические доходы выше запланированных, фактические расходы ниже запланированных.

Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.

Финансовый отдел несет ответственность за:

• составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития компании и собственном видении сложившейся ситуации;
• разработку нормативов;
• своевременный сбор информации о планах подразделений;
• составление главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией компании;
• своевременное предоставление главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в бюджетный комитет;
• ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
• построение гибкого бюджета.

Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета

Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.

Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные привязываются к выручке от реализации и корректируются с учетом изменений выручки. Корректировки производятся по окончании каждого месяца до 3 числа следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.

Кроме корректировки плановых показателей расходов корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков. Перерасчет нормируемых товарных остатков производится исходя из плановой оборачиваемости товарных запасов. Сравнение фактических товарных остатков производится откорректированными планами по нормируемым товарным остаткам. Так же, как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных планы по месяцам могут быть пересмотрены решением бюджетного комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При хроническом невыполнении бюджетов (в течение I квартала) решением бюджетного комитета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.

Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показателей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение бюджетному комитету и утверждение совету директоров. Корректировку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше процедур.