Статья. «Организационные и психологические аспекты адаптации молодых специалистов в фармации»

(Т. Н. Потапкина)

(«Экономический вестник фармации», 2002, № 8)

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ФАРМАЦИИ

Лето — период отпусков и зачастую последующего «массового» увольнения сотрудников. Например, в нашей организации за последнюю неделю мая уволилось столько сотрудников, сколько ушло с начала марта по середину мая. Не было бы проблемой найти замену ушедшим, если бы речь шла не об аптечной сети и не о фармацевтах и провизорах.

Спрос на рынке труда на фармацевтов и провизоров в настоящее время высок при небольшом их количестве по сравнению, например, со специалистами таких популярных профессий, как юрист, экономист, менеджер (фармацевтов выпускают МФУ № 10 в Москве и в трех подмосковных медицинских и фармацевтических училищах, провизоров — ММА им. И. М. Сеченова, фармацевтическое отделение медицинского факультета РУДН).

Это делает обладателя профессии провизора (фармацевта) редким специалистом, который в настоящее время может диктовать свои условия. Чтобы обеспечить работу аптек, работодатель идет навстречу фармацевтам и провизорам, повышая заработную плату, улучшая условия труда. Кроме того, сейчас аптечные организации готовы взять на работу неопытного фармацевта, выпускника училища или вуза.

Дефицит специалистов с определенной профессией — одна из причин приема на работу молодых кадров. Такая вынужденная необходимость в приеме молодых специалистов возникает при определенных обстоятельствах:

• появляется новая отрасль и нужно время, чтобы специалисты получили опыт работы в ней;
• невозможно принять на работу высокооплачиваемого опытного специалиста;
• в организации существуют определенный характер труда и содержание деятельности.

Но, помимо вынужденной необходимости, есть ряд причин, по которым молодые специалисты предпочтительнее опытных.

1. Неадекватные (обычно невысокие) требования молодого специалиста к условиям работы, его готовность к невысокой заработной плате, отсутствие свободного времени, недостаточные знания, терпимость к характеру наставника, желание почувствовать себя нужным, осознать свою ценность. Немногие молодые специалисты высоко оценивают свои возможности и в соответствии с ними предъявляют требования к условиям работы. Причина этого — зависимость оценки своих профессиональных способностей от вовлеченности в трудовую деятельность. Если человек ни разу не пробовал что-либо делать, он не может сказать, хорошо или плохо это у него получается. Опытный специалист, напротив, приходит в организацию с уже сложившейся оценкой своих трудовых возможностей и отношением к условиям труда.

2. Молодому специалисту присуще особенное усердие при выполнении заданий, в отличие от опытного специалиста, усилия которого рассчитаны в соответствии с получаемой зарплатой.

3. У молодого специалиста отсутствуют либо есть, но неясные трудовые стандарты и установки. Например, он пока не представляет себе, какие у него должны быть результаты труда, чтобы быть хорошим работником; как он должен вести себя, чтобы быть хорошим работником.

Отсутствие таких представлений у молодого специалиста выгодно организации тем, что эти стандарты можно сформировать с учетом задач деятельности организации.

Уже имеющееся представление опытного специалиста о себе как о хорошем работнике, сформировавшееся в процессе трудовой деятельности, может быть невыгодно организации по следующим причинам:

• несопоставимость с целями и задачами деятельности организации (допустим, в вашей аптеке существует необходимость быстрого обслуживания из-за большого числа покупателей, а пришедший к вам фармацевт считает необходимым уделить внимание каждому, поэтому возникает противоречие между представлением специалиста о должном поведении и целями деятельности вашей аптеки);
• недобросовестность работника: при безнаказанности многие специалисты считают, что необязательно всегда вовремя приходить на работу, быть честным, соблюдать форму одежды (стирать медицинский халат 1 раз в 3 дня).

Часто очень трудно изменить имеющиеся у опытного специалиста стандарты, гораздо проще формировать их у молодых кадров.

4. У молодого специалиста обычно нестандартный взгляд на предмет, методы труда, кроме того, ему легче говорить о недостатках организации, мешающих решению задач, о которых другие боятся сказать по причине соблюдения субординации. Поэтому, пока молодой специалист не знает об отрицательных последствиях нарушения субординации, можно с пользой для дела выяснить отрицательные стороны в деятельности организации.

При наличии перечисленных преимуществ, молодые специалисты обладают одним большим недостатком — отсутствием опыта. Но этот недостаток компенсируется умелым использованием уже указанных преимуществ молодого специалиста. Для этого руководителю следует наладить взаимоотношения с учетом не только целей организации, но и мнений и желаний молодого специалиста.

Хорошая работа специалиста зависит не только от наличия опыта, но и от следующих факторов:

• удовлетворенности своим трудом;
• влияния вредных (благоприятных) условий труда: удобное или неудобное рабочее место, возможность или невозможность отдыха и приема пищи;
• психологической атмосферы в своем коллективе.

Следовательно, чтобы молодой специалист был полезен организации, кроме приобретения опыта, ему нужно ужиться в коллективе, получать удовлетворение от своего труда и не испытывать на себе влияния вредных факторов, т.е., молодой специалист должен адаптироваться в данной организации.

Главная задача предприятия в процессе адаптации — это сократить по возможности его срок, так как в этот период новичок работает не в полную силу. Также не менее важная задача при создании программы по адаптации — избежать ухода работника (ориентационная программа может быть неправильной либо содержать ошибки, которые влияют на удовлетворенность трудом, отношения с коллективом, усвоение информации — в целом на желание молодого специалиста остаться в данной аптеке).

Задачи же новичка, о которых он заявляет на собеседовании, не всегда соответствуют его истинным желаниям. Возможно, он говорит, что хочет много зарабатывать или хочет сделать карьеру, но на самом деле настоящие мотивы молодого специалиста проявятся чуть позже — в процессе трудовой деятельности, когда будут оценены его профессиональные способности. Следовательно, главная задача молодого специалиста в первое время работы — попробовать свои силы, оценить себя. Во многом эта оценка будет зависеть от внешней оценки (мнения наставника, коллег о новичке).

Таким образом, критериями успешной адаптации для организации являются:

• получение опыта молодым специалистом (следовательно, ясное понимание своей роли, приятие корпоративной культуры, высокие показатели труда);
• возможный короткий срок адаптации;
• желание молодого специалиста продолжать работу в организации;
• удовлетворенность трудом;
• сформировавшаяся у молодого специалиста адекватная оценка своих профессиональных способностей.

Адаптация — процесс двусторонний, ее успешность зависит как от организации, так и от самого молодого специалиста.

Организация влияет на процесс адаптации с помощью сложившихся в ней принципов управления персоналом:

• планирования и расстановки кадров;
• отбора;
• оценки;
• развития и ротации;
• мотивации;
• контроля персонала.

Методы ориентационной программы подчинены принципам управления персоналом в данной организации (например, от критериев оценки персонала зависит набор мероприятий, которые новичок должен пройти, чтобы соответствовать этим критериям в необходимой степени). Также и сама программа может изменять принципы управления персоналом (при планировании структуры персонала учитывается то, что в организации будут работать стажеры, то есть для них нужно предусмотреть рабочие места, должностные обязанности, заработную плату).

Какая конкретно зависимость существует между каждым принципом управления персоналом и успешностью адаптации?

Планирование организационной структуры. При планировании организационной структуры учитывают общие цели деятельности организации. Исходя из них создается схема функций, необходимых для достижения общих целей деятельности организации. Далее имеющиеся функции распределяются между сотрудниками организации.

Относительно адаптации молодых специалистов при планировании структуры организации и распределении функций следует учесть, что необходимо:

1. выбрать сотрудников, которые будут заниматься разработкой программы введения в должность, следить за ее исполнением;

2. проанализировать функции, выполняемые в организации, классифицировать их по уровню сложности и объему работы, распределить в соответствии с опытом и квалификацией специалистов. Более простые и менее ответственные функции возложить на новичков (см. табл.);

3. определить, какими качествами должен обладать человек, претендующий на занятие данной вакансии. Например, младшему фармацевту нужно:

• владеть основами фармакологии, фармакогнозии;
• знать правила санитарного режима аптек и правила хранения лекарственных средств и изделий медицинского назначения;
• иметь навыки работы на ПК и т.д.

Функции	Должность
	Руководитель отдела	Фармацевт	Младший фармацевт
Формирование ассортимента	+
Организация хранения лекарств (в соответствии со сроками годности)	+
Отпуск лекарств		+
Прием лекарств	+	+
Расстановка лекарств (оформление витрины)			+
Организация хранения лекарств (соблюдение санитарных правил хранения)			+
Руководство работой сотрудников отдела	+

Принципы отбора. Отбор специалистов производится на основе наличия (отсутствия) у кандидатов качеств, определенных при планировании персонала. Но у молодых специалистов нет опыта работы, то есть требуемых навыков. Знаний молодого специалиста, получаемых в высшем или среднем учебном заведении, не всегда хватает для выполнения конкретной работы или молодой специалист не способен их применить. На этом этапе возникает сложность с отбором: как выбрать специалиста, обладающего требуемыми качествами?

Е. А. Климов называет наличие у специалиста качеств, необходимых для выполнения какой-либо трудовой функции, и их соответствие личностным чертам человека профессиональной пригодностью: «соответствие личностных качеств человека требованиям деятельности». <> Профпригодность, по мнению Е. А. Климова, может быть сформирована в процессе трудовой деятельности. «Пригодность человека формируется в самой деятельности. Следовательно, до включения в активную деятельность соответствующего рода и быть не может ожидаемой пригодности в целом и готовом виде: могут быть только составляющие для пригодности к будущей деятельности». <> Установить соответствие личностных качеств человека требованиям деятельности можно разными путями.

---

<*> Е. А. Климов. Психология профессионала. — М., 2001.

1. Можно добиваться от человека соответствия со сложившимися требованиями работы, трудового поста. Это такие варианты, как:

• стихийный (естественный) профессиональный отбор, заключающийся в том, что человек, выбрав место работы или учебное заведение, не руководствовался чем-либо, когда его выбор случаен, когда он не может точно сказать, почему именно это место работы он выбрал. И если при этом человек оказывается не на своем месте, то он испытывает неприятные переживания, причиной которых является несоответствие выбранного профессионального пути личности работника;
• жесткое управление, осуществляемое по принципу «не получается — уходи»;
• насильственное формирование профессионала.

2. Можно изменить вид трудовой деятельности, рабочее место, служебные функции, чтобы они соответствовали особенностям человека. Это:

• придумывание и создание новых средств труда (эргономика);
• изменение внешних условий, средств деятельности;
• вытеснение человека из производственной среды, замена его робототехникой.

3. Третий путь — способы, направленные на подбор подходящей человеку профессии (консультации, тренинги, профессиональное образование). Но эти способы Е.А. Климов считает недостаточными для того, чтобы установить соответствие личностных качеств требованиям деятельности: «Пригодность надо диагностировать для того, чтобы ее формировать». <*>

---

<*> Е. А. Климов. Психология профессионала. — М., 2001.

4. Возможен индивидуальный стиль деятельности — приемы и методы труда, характерные для какого-либо одного работника, сформировавшиеся у него с целью наиболее удачного решения трудовой задачи под влиянием, с одной стороны, его личностных особенностей, с другой стороны, особенностей рабочего места, служебной функции: «Индивидуально своеобразная системная организация, которая устойчиво воспроизводится при решении повседневных задач». <*>

---

<*> Е. А. Климов. Психология профессионального самоопределения. — М, 2000.

Если нет возможности отобрать молодых специалистов по принципу профпригодности, то шансы предсказать, насколько он окажется профпригодным, тоже невелики. Проверить это можно только в процессе его деятельности в отдельной организации. Например, в период, в течение которого молодой специалист должен освоиться на работе и показать свою профпригодность, трудятся несколько претендентов на вакансию. По результатам работы в этот период отбираются «наиболее профпригодные».

Другой вариант: на собеседовании молодым специалистам даются разовые поручения, задания, от качества выполнения которых зависит, кого из сотрудников выберут, после чего претендент в соответствии с ориентационной программой обучается специфике работы в данной организации.

Таким образом, принципы отбора молодых специалистов отличаются от принципов отбора опытных специалистов. Во-первых, первичный отбор не основывается на наличии профпригодности. Во-вторых, условиями отбора может частично являться наличие у молодых специалистов определенных личностных качеств, например:

• хорошая обучаемость, интеллект, способность к адаптации в изменяющихся условиях;
• видение перспективы, наличие плана карьеры, продвижения;
• осознание трудностей, которые могут ожидать в начале трудового пути, и решимость в их преодолении;
• осознание выбора данной специальности (самостоятельный ли это выбор);
• мотивация выбора работы в данной организации (высокая зарплата, карьерный рост, стабильность или самоутверждение, приобретение новых знаний и опыта).

Но даже при отсутствии вышеперечисленных качеств все же надо подождать отказывать молодому специалисту, так как они могут сформироваться в процессе адаптации под влиянием корпоративной культуры, принципов работы с персоналом и самой трудовой деятельности. Решающий отбор должен произойти после окончания испытательного срока.

Для дальнейшего успешного изучения данной проблемы нужно помнить, что молодой специалист — лицо, не имеющее опыта работы, со средним или высшим профессиональным образованием, требующий особого внимания в период адаптации.

Адаптация бывает следующих видов:

1. первичная — возникающая при поступлении молодого специалиста на работу;

2. вторичная — возникающая при переходе с одного места работы на другое уже имеющего опыт специалиста, а также при его повышении, переводе.

Существует другая классификация видов адаптации:

1. профессиональная адаптация — формирование профпригодности;

2. психофизиологическая адаптация — адаптация к условиям труда;

3. социальная адаптация — психологическая адаптация в коллективе.

Обычно при рассмотрении данной темы больше внимания уделяется особенностям профессиональной, психофизиологической и социальной адаптации, а также общим методам и мероприятиям по адаптации. Но адаптация не может быть успешной без учета принципов управления персоналом, существующих в организации. Нельзя создать эффективную ориентационную программу независимо от этих принципов, особенно если есть противоречие между ними и мероприятиями ориентационной программы. Чтобы избежать противоречий и повысить вероятность успеха программы, нужно проанализировать имеющиеся принципы управления персоналом и саму программу, сопоставить их, изменить таким образом, чтобы устранить противоречия между задачами деятельности организации и задачами ориентационной программы.

---