Статья. «Новая фармация»

(А.Ходырев, Е.Кулефеева, Д.Беликов)

(«Фармацевтическое обозрение», 2002, № 10)

НОВАЯ ФАРМАЦИЯ

Фармацевтический бизнес в России — один из самых закрытых и сложных. Для страны — дело национальной безопасности. Для управленца — фигуры высшего пилотажа. Так кто же нас лечит? Рейтинг журнала «Формула карьеры» посвящен лидерам фармацевтической отрасли.

Лекарственный сбор

Раньше пробиться в руководство фармацевтических компаний было под силу либо партийным работникам, либо врачам или химикам по образованию. Переход к рынку изменил картину. Правда, и сейчас большинство руководителей — медики или инженеры-химики, прошедшие все ступени карьерной лестницы. Сейфаддин Марданлы («ЭКОлаб») работал фельдшером станции «скорой помощи», Деян Йованович (ICN Pharmaceuticals) — анестезиологом. Карьера Ивана Тюляева («Акрихин»), Анатолия Ватолина («Биохимик») и Виктора Ермолова («Аллерген») полностью связана с их комбинатами.

Однако появляются и другие игроки — менеджеры новой формации. Они говорят, что в фармацевтику их привел счастливый случай. Что правда, то правда: именно они — лидеры нашего рейтинга.

Андрей Младенцев, генеральный директор ОАО «Нижфарм»: «С 1990 года я занимался инвестиционным бизнесом, работал на рынке ценных бумаг. Поэтому я был знаком со многими предприятиями и людьми, которые их возглавляли. Я помогал клиентам в приобретении акций АО „Нижфарм“, когда мне внезапно предложили избираться в совет директоров этой компании. Почему? Думаю, инвесторам стало очевидно, что я разбираюсь в корпоративных стандартах, понимаю, как должны взаимодействовать совет директоров и правление. А трудовой коллектив решил: кандидат молодой, амбициозный, говорит неплохо, думает, что говорит. Таким образом, с 1995 года, продолжая работать на рынке ценных бумаг, я стал исполнять обязанности члена совета директоров. В 1996 году меня уже избрали председателем совета директоров, и я стал руководить проектом по привлечению иностранных инвестиций. Проект оказался весьма успешным: нашим финансовым инвестором стал Европейский банк реконструкции и развития. В 1999 году руководство ЕБРР и ключевые акционеры „Нижфарма“ предложили мне стать генеральным директором компании».

Деян Йованович, старший вице-президент компании ICN Pharmaceuticals Inc., генеральный директор по Восточной Европе: «Мой отец говорил: „У человека есть один или два шанса в жизни. Если он их не использовал — это уже его проблемы“. Мне такой шанс представился, когда я получил предложение перейти в фармацевтический бизнес. У меня не было никакого бизнес-образования, когда мне предложили стать директором по продажам корпорации „Искра“. Пришлось работать почти 24 часа в сутки, чтобы как-то компенсировать свое первоначальное незнание бизнес-процессов. В итоге все удалось. В моей менеджерской работе мне помогало образование — я анестезиолог. Кроме того, я был „своим“ в медицинских кругах. Я считаю, что это на 60-70% обеспечивает успех: не зря в бывших соцстранах большинство людей в фармбизнесе — врачи. Я возглавлял многие фармацевтические компании, доводил их до высокого уровня и после этого уходил. По натуре я строитель: мне нравится творить, создавать. Когда что-то уже построено, мне становится скучно, и я перехожу на другое место».

Антон Парканский, генеральный директор ЗАО «Верофарм»: «Вопрос о выборе отрасли вообще не стоял. Я вернулся из США, где проучился три года, мне просто нужно было начинать карьеру. В 1995 году начал работать в девелоперской компании „Корпорация Подмосковье“ помощником президента, затем — руководителем проекта. Рынок был нединамичным — конкурентным, криминальным. Мне было неинтересно работать: коттеджи строить скучно, на рынке недвижимости чувствовался застой. В 1996 году один мой знакомый (он стал гендиректором Воронежского ХФЗ) предложил мне работать у него финансовым директором. Тогда фармрынок был хаотичным, динамичным и давал 70% маржи при производстве. Проработал два года, после чего в 1997 году был назначен директором нашего белгородского завода, который тоже входил в компанию „Верофарм“. В 1998 году я стал директором по производству ЗАО „Верофарм“. Потом возглавлял дирекцию по развитию, решал задачи смены ассортимента и строительства цеха по новым стандартам производства и контроля качества. Генеральным директором компании „Верофарм“ я стал в 2001 году».

Вячеслав Малинка, управляющий ОАО «Красногорсклексредства»: «Семь лет назад я не мог представить, что буду работать на заводе. В 1996 году я еще работал старшим менеджером департамента корпоративных финансов KPMG, в которую пришел в 1992 году, когда компания делала только первые шаги на российском рынке. Если бы я и собирался поменять род занятий, то выбрал бы инвестиционную деятельность, тем более были интересные предложения. Я вел проект совместно с немецкой фирмой Martin Bauer, которая собиралась приобрести на инвестиционном конкурсе контрольный пакет акций Красногорского завода лекарственных средств. В начале 1996 года владелец компании предложил мне поменять работу и перейти в управляющую компанию ОАО „Красногорсклексредства“. Я заинтересовался: одно дело — быть консультантом, когда ты что-то предлагаешь клиенту, разрабатываешь для него схемы, а результатом в большей части является „работа в урну“. Другое дело — производство, где есть реальная возможность влиять на бизнес и видеть результаты своей работы. Я смог многое изменить в управлении предприятием и получить знания и практический опыт управления, которых никогда не будет у консультанта при всем его желании. Я понимал, что в одиночку изменить предприятие очень сложно и согласился возглавить компанию только в том случае, если вместе со мной финансовым директором будет работать мой коллега по KPMG Ринат Старков. Акционеры долго думали, но пошли мне навстречу. Наша система управления построена по той же модели, что и в материнской компании. Во главе не один генеральный директор, а управляющая компания и два управляющих».

В здоровом деле

Фармпроизводителей, которым удалось привлечь крупных инвесторов единицы. Это, например, «Акрихин», «Брынцалов А», «Нижфарм», «Красногорсклексредства». Считается, что поставщики сырья, аптеки и оптовики более привлекательны для толстосумов. Это и понятно: подавай инвестору «прозрачность», «технологичность», управление, большую и защищенную рыночную нишу (попросту говоря, оригинальные брэнды), вменяемый менеджмент, международный аудит и т.д. Западные компании тоже не рискуют переносить в Россию свои производства. «Построишь завод, но раньше чем через десять лет он не будет приносить прибыль. Пока — одни убытки», — говорят иностранцы. Крупнейшая западная компания, пришедшая на рынок, — ICN Pharmaceuticals.

Деян Йованович: «Фармацевтическая промышленность — самая прибыльная в мире. Однако инвестиции в российские предприятия довольно скудны. Самый большой инвестор — это наша компания ICN. У нас пять заводов на территории России. А объем инвестиций в отечественную фармацевтику составляет более 300 млн. долл.».

Вячеслав Малинка: «У нас не типичная фармацевтическая компания. В Советском Союзе было всего три завода, которые занимались переработкой лекарственного растительного сырья, из них в России остался только один. Наш инвестор и акционер — немецкая компания Martin Bauer — лидер в этом сегменте на европейском рынке. Немцы понимали, что покупают уникальное предприятие».

Андрей Младенцев: «Привлечение инвесторов — не революция, а просто выполнение всех пунктов их требований. Самое простое — международный аудит (он стоит от 20 до 50 тыс. долл. в год). И надо найти в себе смелость вложить эти деньги. Одни директора стесняются своих проблем и боятся „прозрачности“. Другие нанимают дешевые компании, работа которых инвесторов не устраивает. Мы тратили свои деньги и не переставая писали обращения в фонды, чтобы они нам профинансировали небольшую часть расходов. В итоге, к моменту продажи 25% акций Европейскому банку реконструкции и развития у нас был международный аудит KPMG, юридический аудит Baker&McKenzie, экологический — Dames&Moor. Кроме того, мы написали стратегию совместно с английской компанией Inter Matrix (сейчас она называется CET). Соглашение мы подписали в декабре 1998 года».

Антон Парканский: «У нас не было цели привлечь стратегических инвесторов. Пока мы реинвестируем прибыль, и нам достаточно банковского финансирования. Чем позже придут инвесторы, тем дороже они заплатят за акции».

Юрий Дощицын, директор ФГУП «Московский эндокринный завод»: «Наш завод — государственное предприятие, поэтому нам трудно привлечь инвесторов. Однако мы регулярно пользуемся кредитами Сбербанка, ведем переговоры по получению кредита в ряде коммерческих банков».

Все дело — в волшебных пузырьках

Минздрав прописал российскому производителю горькую пилюлю. К 2005 году все компании, производящие фармацевтическую продукцию, должны обзавестись сертификатом качества GMP. GMP похож на ISO, однако это не межотраслевой, а специально разработанный для фармпроизводителей сертификат. По сути — более продвинутый вариант стандарта качества. Например, в цехе, прошедшем сертификацию GMP, исключены «микробная обсемененность» и «кросс-контаминация». Можно быть уверенным, что частицы одного препарата никогда не попадут в пузырек с другим веществом. Требования «джиэмпи» способны вызвать шок и легкое недомогание у тех, кто работал на типичных советских заводах. Например, нужны водопроводные трубы особой формы, где грязь физически не может скапливаться, или закругленный плинтус в помещении (иначе его будет неудобно протирать). А еще разное давление в комнатах: когда открывают дверь, воздух движется из более чистого в более грязное помещение. Если не соблюден хоть один параметр — это уже не «джиэмпи». Впрочем, предполагают скептики, к массовому переходу на GMP отечественный производитель вряд ли будет готов. Оптимистов — меньшинство.

Антон Парканский: «В 1999 году мы поняли, что с некачественным продуктом долго не протянешь. Последствия кризиса дали нам некоторую фору, но ненадолго. У многих предприятий, которые не сменили ассортимент, продажи уменьшились почти наполовину. У нас падения не было: ассортимент мы изменили и получили российский сертификат GMP. Мы прошли двухмесячный тренинг на новом предприятии компании Cipla в Индии. Навыки, которые я приобрел там, позволили мне самому руководить внедрением стандарта GMP на белгородском заводе. Теперь мы планируем подтвердить, что наше производство соответствует не только российскому, но и международному стандарту GMP».

Андрей Младенцев: «Сертификат ISO мы получили в апреле 2001 года. GMP — более долгосрочный проект. В России это, как правило, второй этап после внедрения ISO».

Деян Йованович: «Сейчас мы находимся в процессе сертификации по ISO-9000. На трех наших заводах есть цеха, сертифицированные по этому стандарту. И сейчас занимаемся подачей документов на внедрение GMP. Я думаю, мы сможем получить сертификат намного раньше пресловутого 2005 года».

Юрий Кошелев, генеральный директор ЗАО «Алтайвитамины»: «Мы осознаем необходимость приведения производств в соответствие со стандартами ISO-9000 и GMP и продвигаемся в этом направлении, понимая, что это потребует значительных финансовых ресурсов, которые предприятие должно изыскивать самостоятельно».

Жизнь на «колесах»

Производители фармпрепаратов делят свою продукцию на две основные категории: рецептурные и безрецептурные. Для последних самый действенный способ продвижения — телереклама. С препаратами по рецептам сложнее. Главное здесь — воздействовать на врачей и медицинских чиновников. Поэтому почти все компании имеют не только торговых, но и медицинских представителей, которые создают привлекательность брэнда в голове врача.

Ни одна российская компания не делает ставку на собственные дистрибьюторские сети. Все работают с оптовиками разного ранга и калибра. Как это объяснить?

Андрей Младенцев: «Один производитель не может создать хорошую дистрибьюторскую систему. Для нормальной работы дистрибьютора фармпродукции необходимо, чтобы в его прайс-листе было порядка 5000 наименований. Производитель может иметь максимум 100-200 препаратов. Для того чтобы система функционировала нормально, такого количества явно недостаточно».

Деян Йованович: «Придя в ICN, я подготовил отчет нашему президенту, в котором указал, что мы не можем наращивать обороты по дистрибуции такими быстрыми темпами, как это делают крупнейшие игроки — „Протек“ и „СИА Интернейшнл“. И было принято решение с 1 апреля 2002 года закрыть нашу цепочку дистрибуции. Мы будем заниматься разработками, производством и продвижением препаратов, будем увеличивать количество своих аптек. А дистрибуцию решили доверить компаниям, которые специализируются на этом виде бизнеса».

Сейфаддин Марданлы, президент ООО «ЭКОлаб»: «Продажа продукции через дистрибьюторов очень выгодна и удобна. У нас есть и дистрибьюторы, и представители в регионах. Работая на местах, они вплотную общаются с нашими потребителями, контролируя спрос на ту или иную продукцию. Недостаток в том, что сегодня дистрибьюторы диктуют цены производителям».

Рецепт для фармацевтов

Прогноз наших героев: компании будут укрупняться, а отрасль станет более привлекательной для инвесторов. Многие считают, что гиганты-дистрибьюторы вскоре захотят прибрать к рукам удачливых фармпроизводителей.

Антон Парканский: «Очевидно, что дистрибьюторы концентрируют капитал. Тотальный контроль над товаропроводящей сетью позволит им купить многие производящие компании или начать собственное производство. И сейчас у них высокие объемы продаж, так что они могут эффективно загрузить мощности. По всей видимости, в будущем дженериковые компании будут вертикально интегрированы. Возможно, останутся имена, брэнды, но рано или поздно они будут интегрированы в холдинги полного цикла — от производства до потребителя.»

Сейчас внушительную долю на рынке составляют компании, которые не развиваются, а просто продают дешевую традиционную продукцию: анальгин, парацетамол, пенициллин и т.д. Залог их временной стабильности — самые низкие издержки производства. Потребительский рынок будет медленно расти, при этом население будет покупать качественный продукт — уже сейчас есть такая тенденция. Поэтому многие компании с большим оборотом не смогут продавать свою продукцию. Они просто исчезнут».

Юрий Дощицын: «Отечественные предприятия почти не вкладываются в разработку новых препаратов. Живем за счет освоения дженериков. Отечественная промышленность уцелела во многом благодаря действовавшим с 1994 года льготам на НДС и налогу на прибыль. Отмену указанных льгот следовало бы задержать до 2005 года, то есть до срока введения GMP в России. Иностранцы не будут инвестировать в российскую фармпромышленность. Отсутствие собственных оригинальных препаратов и средств на обновление производства заставляет делать неутешительные выводы».

Андрей Младенцев: «Фармрынок в 2002 году вырастет по сравнению с 2001-м, но ненамного. Доля отечественных производителей не будет расти в связи с введением НДС. Слабые станут еще слабее, а сильные — еще сильнее. Я думаю, что в течение ближайших пяти лет произойдут такие события, что российский фармрынок изменится до неузнаваемости. Те, кто не внедрит GMP к 2005 году, просто закроются.»

Я избавился от мифического представления, что мультинациональные компании будут строить свое производство в России. Не будут. Дело в том, что при объединении они закрывают пересекающиеся производства. В мире избыток производственных мощностей. Это связано и с тем, что западные компании ищут панацею — хотят производить одну таблетку, но такую, чтобы она могла заменить десять других. Зачем им строить в России, если можно на одном заводе производить одно наименование препарата для всего мира, и в этом случае таблетка будет существенно дешевле, чем даже с дешевой рабочей силой в России?»

Вячеслав Малинка: «Многое будет зависеть от того, какую политику будут проводить дистрибьюторы. Пока в России нет ни одного западного дистрибьютора: ему просто не дают прийти. Между тем в Восточной Европе именно они определяют правила игры. Стоит одному такому дистрибьютору выйти на российский рынок — и он станет совершенно другим».

Деян Йованович: «Думаю, что в ближайшие десять лет российский фармрынок будет одним из самых привлекательных в мире. Наступит этап консолидации: на уровне аптек, дистрибьюторов, производителей».

---