Статья: Нематериальная трудовая мотивация работников органов управления здравоохранением

(Окунева Г.А.)

(«Главный врач», 2019, № 10)

В публикации представлены рекомендации по нематериальной мотивации работников органов управления здравоохранением (ОУЗ) федерального, регионального и муниципального уровней. Хотя в статье идет речь о мотивации сотрудников ОУЗ, все рассмотренные принципы и рекомендации по нематериальной трудовой мотивации применимы и к работникам медицинских организаций. Представленный материал предназначен для руководителей ОУЗ, главных врачей медицинских организаций, руководителей структурных подразделений, сотрудников кадровых служб.

Эффективность деятельности органа управления здравоохранением (ОУЗ) во многом определяется уровнем мотивации его работников. Без настроя работников на работу с высокой отдачей, без их заинтересованности в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей эффективность работы ОУЗ катастрофически снижается.

Напомним, что трудовая мотивация является наряду с планированием, организацией и контролем одной из основных функций менеджмента. Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении. Проведенные в последние годы исследования трудовой мотивации показали, что здесь далеко не все решает материальное стимулирование, хотя никто не принижает его роль. Мало того, в определенных условиях повышение зарплаты может привести к снижению производительности и качества труда. Это происходит, когда работники считают систему оплаты труда несправедливой.

В настоящее время трудовую мотивацию условно разделяют на материальную и нематериальную. Условно потому, что эти две части трудовой мотивации взаимосвязаны и представляют единое целое. Тем не менее имеются свои специфические особенности нематериальной мотивации, которые мы и рассмотрим в настоящей статье.

Сохранение в ОУЗ высокопрофессиональных кадров требует внедрения технологий, стимулирующих их к долгосрочной деятельности, ориентированной на достижение конкретных результатов. В числе важных ценностных ориентиров, на которые должны быть нацелены работники, следует рассматривать профессионализм и компетентность, честность и беспристрастность.

Мотивация работников является элементом системы управления кадрами («единого кадрового цикла») наряду с такими элементами, как отбор, профессиональное развитие, оценка кадров, профессиональная культура и противодействие коррупции.

В настоящей статье широко используется понятие потребности — состояние недостатка в чем-либо, стимулирующее деятельность, направленную на восполнение этого недостатка. Другими словами, потребность выражается в физиологическом или психологическом ощущении недостатка чего-либо. Потребности можно разделить на первичные (врожденные физиологические потребности в воздухе, пище, воде, сне, сексе) и вторичные (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности и др.). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные возникают и меняются в течение всей жизни человека в зависимости от окружающей среды. В результате вторичные потребности людей более индивидуализированы, чем первичные.

Мероприятия по трудовой мотивации работников реализуются в качестве кадровых и управленческих технологий и решений, способствующих достижению следующих целей:

• повышение эффективности деятельности ОУЗ за счет повышения эффективности и результативности профессиональной деятельности его работников;
• повышение приверженности работников ценностям, разделяемым в ОУЗ;
• привлечение и удержание профессиональных кадров;
• повышение эффективности влияния на работников поощрений и награждений;
• повышение привлекательности ОУЗ на рынке труда;
• повышение удовлетворенности работников профессиональной деятельностью, коллективом, ОУЗ как работодателем.

Система нематериальной мотивации, формируемая в ОУЗ, является средством развития его профессиональной культуры.

В соответствии со статьей 2 Конституции РФ человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина Российской Федерации — обязанность государства. Данная обязанность согласно статье 18 Конституции РФ определяет смысл, содержание и применение положений законодательства Российской Федерации, деятельность законодательной, исполнительной власти и обеспечивается правосудием.

Высшая ценность предопределяет следующие основные ценности, которые должны быть присущи каждому работнику:

1. профессионализм и компетентность;

2. честность и беспристрастность.

Приверженность работника указанным ценностям поддерживается при условии удовлетворения его потребностей в ходе осуществления профессиональной деятельности.

Потребности работников ОУЗ и мероприятия, направленные на повышение уровня их удовлетворенности

На поведение работника в разные периоды его профессиональной карьеры оказывают воздействие различные потребности. В число основных факторов, влияющих на трудовое поведение большинства работников, входит потребность в комфортных условиях трудовой деятельности, включающих организационно-технические и психофизиологические условия.

Организационно-технические условия трудовой деятельности

Надлежащие организационно-технические условия оказывают влияние на работоспособность работника и, как следствие, являются одним из факторов повышения эффективности и результативности его профессиональной деятельности. Определяющим в данных условиях является служебное (рабочее) место работника, которое не должно вызывать у него дискомфорт. В этой связи руководителю ОУЗ необходимо уделять внимание обеспечению своих работников надлежащими организационно-техническими условиями. Условия труда, включая мебель и техническое оснащение рабочего места, должны соответствовать требованиям санитарных правил и гигиенических нормативов.

В соответствии с теорией трудовой мотивации Ф. Герцберга организационно-технические условия относятся к так называемым «гигиеническим факторам». В результате проведенных исследований было выявлено, что мотивационные факторы повышения производительности труда и факторы, делающие работу более привлекательной, различны по своей природе и не всегда совпадают друг с другом. К первым (их называют мотивациями) относят: хорошие шансы продвижения по службе; признание и одобрение хорошо выполненной работы; оплата, связанная с результатами труда; возможности творческого и делового роста; высокая степень ответственности. Ко вторым (они получили название гигиенических факторов) относят: условия работы (удобный график работы, санитарно-гигиенические условия, комфортабельность и расположение рабочего места, работа без больших напряжений и стрессов); величина заработка и наличие дополнительных материальных льгот; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

Таким образом, мотивации связаны с характером и сущностью самой трудовой деятельности, а гигиенические факторы — с условиями работы и рабочей обстановкой. Учитывая, что на удовлетворенность работой и мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние разные факторы (или одни и те же, но в различной степени), их анализ с учетом местных условий имеет исключительное значение при формировании системы трудовой мотивации работников. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой. Однако сами по себе они не мотивируют человека на трудовую деятельность. Можно увеличить заработную плату, ввести дополнительные льготы, улучшить условия труда, повысив тем самым степень удовлетворенности работой, и не получить соответствующей трудовой отдачи. Тем не менее нельзя забывать, что удовлетворенность работой сама по себе в той или иной степени является мотивирующим фактором эффективной трудовой деятельностью. Связь между удовлетворением от работы и производительностью труда присутствует не всегда. Например, некоторые работники весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами. При этом повышение качества и производительности труда их может не интересовать.

Руководителю структурного подразделения необходимо организовать рабочее взаимодействие с административно-хозяйственным подразделением ОУЗ по вопросам поддержания в рабочем состоянии оборудования, мебели, предоставления необходимых канцелярских принадлежностей, соблюдения нормативов условий трудовой деятельности (освещенности, вентилирования, отопления), организации мест для приема пищи и отдыха во время предоставляемых перерывов в работе.

Кадровой службе ОУЗ рекомендуется осуществлять подготовку предложений руководителю ОУЗ по улучшению обслуживания служебных мест, их планировки и оснащения, созданию благоприятных условий труда.

Питание является необходимой жизненной потребностью и имеет первостепенное значение для сохранения здоровья и, как следствие, повышения работоспособности и интенсивности деятельности работников. Столовая, оборудованные места для приема пищи должны быть востребованы среди работников ОУЗ. Качественное питание, отвечающее потребностям работников, является составляющей престижа ОУЗ как работодателя, проявляющего заботу о своих работниках. Анализ посещаемости работниками столовой, их удовлетворенности предоставляемыми услугами также должны учитываться при подготовке руководителю ОУЗ предложений по созданию благоприятных условий труда.

Важным является обсуждение кадровой службой ОУЗ и профсоюзной организацией с коллективом замечаний и предложений по оформлению интерьера ОУЗ в целом в соответствии с требованиями гигиены, санитарии, эстетики.

Психофизиологические условия

Достижение удовлетворенности работника в комфортных условиях трудовой деятельности требует создания и поддержания в коллективе комфортных психофизиологических условий. Последние характеризуются совокупностью взаимоотношений в коллективе и поддержанием руководством и коллективом благоприятного психоэмоционального состояния работника, что способствует его профессиональной самореализации.

Для повышения трудовой мотивации и стабильности кадров работникам гарантируется право на отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков. Помните, что отсутствие отдыха работника может неблагоприятно сказаться на реализации задач и функций ОУЗ в связи со снижением работоспособности работника. С целью недопущения указанных последствий руководителям необходимо учитывать, что системные переработки их подчиненных не являются способом повышения эффективности профессиональной деятельности, а напротив, длительное времяпрепровождение на служебном месте за пределами нормальной продолжительности служебного дня ведет к переутомлению, что может негативно сказаться на качестве выполняемых ими задач.

Руководителю структурного подразделения ОУЗ необходимо обеспечить условия для эффективного использования работниками служебного времени, включающие планирование и рациональное распределение должностных обязанностей и служебной нагрузки между подчиненными, не допуская системного привлечения работника к выполнению им своих должностных обязанностей за пределами нормальной продолжительности служебного времени.

Кадровой службе важно осуществлять контроль и своевременное информирование руководителя структурного подразделения о недопустимости системных переработок работников, необходимости предоставления работнику ежегодного отпуска в соответствии с графиком отпусков.

Руководителем ОУЗ могут быть инициированы мероприятия, направленные на развитие физической культуры и спорта в коллективе (ежедневные пятиминутные зарядки — «физкультурные паузы», спартакиады). В случае наличия организационно-технических возможностей также могут быть образованы места для занятий спортом.

Для поддержания психофизиологических условий также важным аспектом является создание и поддержание в ОУЗ благоприятного психологического климата, характерными чертами которого являются открытость, доверие, честность при выстраивании взаимоотношений в коллективе. Фундаментальной основой для формирования благоприятного психологического климата является отбор кандидатов на должности, разделяющих ценности ОУЗ и обладающих профессиональными и личностными качествами, ориентированными на выстраивание открытых и честных взаимоотношений в коллективе, исключающих межличностные конфликты.

Для обеспечения соблюдения работниками принципов и правил поведения, установленных в соответствии с положениями законодательства Российской Федерации, необходимо сформировать в коллективе такую среду, которая позволит работнику раскрывать свой творческий потенциал, ощущать значимость и сопричастность к решению приоритетных задач.

Руководителям ОУЗ и его структурных подразделений целесообразно выстраивать неформальное взаимодействие с подчиненными и поддерживать дружелюбные, открытые взаимоотношения в коллективе. При этом неформальные взаимоотношения не должны исключать необходимости неукоснительного соблюдения служебной дисциплины, а также признания авторитета служебного положения руководителей, подкрепляемого личным примером и высокими нравственными качествами указанных лиц.

В приложении к статье представлены рекомендации руководителю структурного подразделения ОУЗ по формированию комфортных организационно-технических и психофизиологических условий профессиональной деятельности своих подчиненных.

На формирование комфортных условий трудовой деятельности оказывает влияние публичное выражение признательности работникам за эффективность и результативность их профессиональной деятельности, а также возможности для самореализации работника посредством должностного и профессионального роста.

---

<1> «Мотивирующие факторы» в соответствии с теорией Ф. Герцберга.

Приверженность работников ценностям профессионализма и компетентности, честности и беспристрастности не может быть обеспечена без создания условий для признания результатов их профессиональной деятельности. Значимым для нематериальной мотивации работников ОУЗ является публичное выражение руководителем ОУЗ благодарности за их эффективные результаты профессиональной деятельности.

Руководителю структурного подразделения важно выражать благодарность за результаты профессиональной деятельности подчиненных посредством слов благодарности. Несмотря на то что данные формы похвалы являются повседневными и ожидаемыми, они крайне важны для повышения стремления работников своей профессиональной деятельностью способствовать эффективному достижению стоящих перед ОУЗ целей и задач.

Признание результатов профессиональной деятельности работников как лично от руководителей, так и публично в присутствии коллектива является стимулом для проявления инициативы работников. Для развития инициативности руководителям рекомендуется позиционировать, что идеи и предложения по улучшению деятельности ОУЗ приветствуются.

Инициативных работников, достигших хороших результатов в деятельности, необходимо поощрять, в том числе для мотивации иных работников следовать их примеру. При этом кадровой службе целесообразно своевременно напоминать руководителям структурных подразделений о необходимости поощрения достойных и перспективных работников.

По решению руководителя ОУЗ к работникам могут быть применены такие виды поощрения и награждения, как объявление благодарности, награждение почетной грамотой ОУЗ, вручение ценного подарка, иные виды поощрения и награждения. Конкретный перечень видов поощрений и награждений, а также порядок их применения устанавливаются локальным нормативным актом.

Многообразие видов поощрений и награждений позволяет широко использовать данный инструмент мотивации применительно как к молодежи, так и к работникам с большим опытом работы, обеспечивая осознание разными профессиональными группами коллектива своей востребованности и благодарности руководства за их профессиональные достижения.

Основными мероприятиями по признанию результатов профессиональной деятельности, учитывающими многообразие мотивов работников ОУЗ, могут являться:

• награждение работников, показавших наилучшие результаты, благодарностями, почетными грамотами, ведомственными знаками отличия;
• выдача ценных подарков и сувениров, профессиональной литературы работникам, показавшим наилучшие результаты;
• предоставление работнику возможностей для внедрения инициатив по улучшению качества работы ОУЗ;
• занесение фотопортретов работников, достигших эффективных результатов в профессиональной деятельности, на доску почета и/или в книгу почета, размещенных в здании ОУЗ, на внутреннем портале, официальном сайте ОУЗ;
• предоставление преимущества наиболее эффективным работникам в ходе учета их пожеланий при составлении графика отпусков;
• проведение торжественных мероприятий, включающих в том числе публичную похвалу работников, успешно выполняющих свои задачи, и создание условий для их общения с руководящим составом ОУЗ.

---

<1> «Мотивирующие факторы» в соответствии с теорией Ф. Герцберга.

Должностной рост работника.

Должностной рост — один из существенных факторов трудовой мотивации. В этой связи продвижение по службе является значительным достижением для работников ОУЗ, свидетельствующим о высокой оценке их заслуг и предполагающим расширение полномочий, рост ответственности, увеличение денежного содержания.

Для определения перспектив должностного роста работников руководителю структурного подразделения целесообразно ежегодно проводить оценку результатов их профессиональной деятельности. Для осуществления данной оценки рекомендуем руководствоваться подходами, изложенными в Методике всесторонней оценки профессиональной служебной деятельности государственного служащего <1> или иных методиках оценки профессиональной деятельности работников.

---

<1> См. https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/4.

Результаты оценки профессиональной деятельности работника послужат основой для принятия обоснованных решений в части целесообразности назначения работника на вышестоящую должность в порядке должностного роста, включения работника в кадровый резерв, присвоения работнику классного чина, а также его профессионального развития, что создает условия для эффективного управления кадровым составом ОУЗ.

Профессиональное развитие работника.

С целью поддержания и повышения работниками уровня квалификации, необходимого для надлежащего исполнения должностных обязанностей, а также развития их кадрового потенциала в иных сферах профессиональной деятельности кадровой службе рекомендуется обеспечивать своевременное получение работниками дополнительного профессионального образования, а также ежегодное проведение:

• семинаров, тренингов, мастер-классов, иных мероприятий, включая внутреннее обучение, направленное на оперативное ознакомление работников с текущими изменениями законодательства или получение умений, необходимых для решения практических задач, поставленных перед ОУЗ;
• конференций, круглых столов, служебных стажировок, иных мероприятий, организуемых посредством внутриведомственного и межведомственного взаимодействия и направленных на изучение передового опыта, технологий государственного управления, обмена опытом.

Самообразование работников может быть обеспечено посредством формирования базы учебно-методических материалов по основным направлениям деятельности ОУЗ, в том числе размещенной в едином специализированном информационном ресурсе.

Повышение сложности и ответственности выполняемых работникам задач.

Расширение возможностей самореализации работников ОУЗ, в том числе молодежи, предполагает создание руководителем условий, позволяющих работнику вне зависимости от уровня замещаемой должности развиваться как личности и профессионалу.

Повышение сложности и, как следствие, ответственности выполняемых в ходе профессиональной деятельности задач в рамках установленных должностным регламентом обязанностей является основой для максимальной самореализации работников ОУЗ. При этом работники должны осознавать, что повышение сложности и ответственности выполняемых задач дает им возможность развиваться, раскрывая перспективы профессионального роста.

Рекомендуемыми мероприятиями, направленными на расширение возможностей для самореализации работников, являются:

• включение работников в состав экспертных советов;
• направление работников для участия в представительских, торжественных и официальных мероприятиях;
• направление работников в служебные командировки для выступления, обсуждения позиции ОУЗ;
• создание условий для включения в кадровый резерв;
• предоставление возможности участия работников в различных мероприятиях, встречах, переговорах, общественно значимых проектах;
• предоставление возможности участия в решении задач, стоящих перед ОУЗ;
• предоставление возможности обеспечивать организацию деятельности сотрудников и нести ответственность за действия коллектива в ходе выполнения коллективных задач.

Отдельно стоит выделить мероприятия, применяемые к молодым специалистам, к которым относятся:

• создание условий для включения в кадровый резерв;
• включение в состав молодежных советов, комиссий и рабочих групп;
• включение работников ОУЗ в перечень лиц, оказывающих помощь молодым работникам в их профессиональном становлении и адаптации в коллективе (наставничество);
• предоставление возможности самореализации;
• направление на обучение и стажировки;
• предоставление возможности работникам младшей и старшей групп должностей, показавшим лучшие результаты профессиональной деятельности, пообщаться с руководителем ОУЗ, в том числе в рамках проведения торжественных мероприятий;
• создание условий для участия работников ОУЗ в мероприятиях по командообразованию.

Инструменты для определения мероприятий по нематериальной мотивации работников ОУЗ

Диагностика системы нематериальной мотивации в ОУЗ.

Внедрение в ОУЗ системы мотивации предполагает утверждение его руководителем плана мероприятий по нематериальной мотивации (далее — план), реализуемых кадровой службой ОУЗ совместно с руководителями структурных подразделений.

Для создания эффективной системы нематериальной мотивации работников ОУЗ кадровой службе не реже одного раза в два года рекомендуется проводить мониторинг действующей в ОУЗ системы мотивации кадров. Необходимо проанализировать текучесть кадров, а также численность кандидатов на одну вакантную должность, которые зависят в определенной степени от эффективности системы нематериальной мотивации. Одновременно для мониторинга действующей в ОУЗ системы трудовой мотивации целесообразно использовать опрос работников ОУЗ.

Проведение кадровой службой опроса работников ОУЗ о результатах осуществления мероприятий по нематериальной мотивации позволит повысить вовлеченность работников ОУЗ в реализацию целей и задач ОУЗ. Взаимодействие кадровой службы с работниками посредством опроса способствует повышению уровня доверия работника к руководителю ОУЗ и осознанию значимости своего индивидуального вклада. Данное исследование также необходимо проводить в случаях, если наблюдаются:

• высокие показатели «текучести» кадров;
• низкая результативность работы отдельных работников ОУЗ;
• низкая мотивация профессиональной деятельности отдельных работников ОУЗ.

Результаты опроса, с одной стороны, являются основой для формирования (корректировки) руководителем мероприятий по нематериальной мотивации, включенных в план, с другой стороны, для осознания работниками приоритетов деятельности ОУЗ, его ценностей, принципов и правил поведения.

Формирование мотивационного профиля и мотивационной карты работников ОУЗ.

При наличии необходимых кадровых ресурсов и в целях формирования действенной системы нематериальной мотивации работников кадровой службой ОУЗ совместно с руководителями структурных подразделений дополнительно могут быть применены следующие инструменты, способствующие определению мероприятий по нематериальной мотивации:

• разработка мотивационного профиля работника;
• составление мотивационной карты работников;
• формирование типовой карьерной траектории работника;
• определение индивидуального плана должностного роста работника.

Формирование мотивационного профиля (выявление индивидуальных потребностей) позволяет определить индивидуальные мотивы работника, которые рекомендуется учитывать при решении кадровых вопросов, а также определении мероприятий по нематериальной мотивации работников, учитывающих мотивы конкретных сотрудников.

Мотивационный профиль работника меняется со временем и зависит от его возраста, стажа службы, уровня профессионализма, здоровья, близкого окружения (близких и друзей), уровня жизни, статуса и других особенностей.

Мотивационные профили необходимо составлять при согласии работников. В случае ограниченных кадровых ресурсов мотивационные профили составляются только к работникам, достигшим позитивных результатов, знания и опыт которых представляют особую ценность для ОУЗ.

Кадровой службе для формирования мотивационного профиля работника рекомендуется посредством тестирования (анкетирования) определить мотивы профессиональной деятельности, а также их соответствие установленным в ОУЗ ценностям. Основой для определения мотивов профессиональной деятельности работников ОУЗ могут служить психодиагностические методики, получившие большое распространение в психологии в части определения ценностных ориентаций личности (например, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, ценностно-ориентированная система методик Е.Б. Фанталовой, методика «Ценностные ориентации» М. Рокича, типологическая модель мотивации В.И. Герчикова, методика изучения мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина, теория «Мотивация общественного служения» Дж. Перри и иные).

В целях составления структурированной наглядной информации результаты мотивационных профилей могут быть включены в мотивационную карту, предусматривающую программу нематериальной мотивации работников.

Структура мотивационной карты работников должна состоять из мотивов профессиональной деятельности работников, оценки их соответствия ценностям, определенным и поддерживаемым в ОУЗ, рекомендуемых мероприятий, направленных на стимулирование работников к осуществлению более эффективной профессиональной деятельности, а также результатов их проведения.

Формирование типовой карьерной траектории работника и индивидуального плана должностного роста.

Типовая карьерная траектория работника представляет собой спланированную во времени последовательность перемещения работника по должностям при условии безупречного исполнения им должностных обязанностей и поддержания высокого уровня квалификации.

При формировании типовой карьерной траектории работника учитывается наличие/отсутствие возможности для:

• карьерных перемещений по различным должностям в ОУЗ, территориальных органах, а также подведомственных организациях;
• учета специфики деятельности ОУЗ, областей и видов профессиональной деятельности работников ОУЗ.

Планирование замещения работниками очередной должности рекомендуется осуществлять на ближайшие 15 лет с момента назначения на должность, предусмотрев ежегодные мероприятия по нематериальной мотивации. Указанная в типовой карьерной траектории иерархия должностей должна создавать благоприятные условия для реализации карьерного потенциала работника. Типовая карьерная траектория является ориентиром для кадрового планирования в ОУЗ. При назначении на должность кадровой службе целесообразно ознакомить работника с типовой карьерной траекторией.

Вместе с тем кадровой службе целесообразно проводить анализ длительности нахождения работника в одной должности, причины отсутствия повышения, а также возможности замещения должности более высокого уровня, предусматривающей соответствие установленным для ее замещения квалификационным требованиям.

Для принятия решения о необходимости очередного повышения работника в должности, предусмотренной типовой карьерной траекторией, руководителю структурного подразделения ОУЗ рекомендуется ежегодно проводить оценку результатов его профессиональной деятельности.

Формирование индивидуальных планов должностного роста работника.

Индивидуальный план должностного роста работника включает описание целей работника относительно служебно-профессионального развития на длительный срок, а также рекомендуемые меры, которые должны быть осуществлены для достижения этих целей.

Представленный инструмент, способствующий определению мероприятий по нематериальной мотивации, по сравнению с вышеперечисленными инструментами является наиболее трудозатратным, что указывает на целесообразность его применения только в случае наличия у ОУЗ необходимых специалистов по управлению персоналом.

Для разработки индивидуального плана должностного роста необходимо определить посредством собеседования с работникам его профессиональные интересы и цели, то есть должность, которую он хотел бы занять (либо иные цели), а также методы их реализации. При этом непосредственным руководителем сопоставляются возможности работника и его требования к интересующим должностям, определяется, является ли данный план должностного роста реалистичным и соответствующим целям и задачам ОУЗ.

Наибольший эффект использования индивидуальных планов должностного роста может быть достигнут в отношении работников, впервые принятых на работу и проходящих испытание.

Разработка индивидуального плана должностного роста работника осуществляется по инициативе работника, его непосредственного руководителя либо кадровой службы ОУЗ.

Индивидуальный план должностного роста корректируется в сроки, определяемые ОУЗ. Досрочная корректировка индивидуального плана должностного роста возможна по заявке работника, согласованной с непосредственным руководителем, а также по инициативе кадровой службы. Индивидуальный план должностного роста также необходимо досрочно скорректировать в случае включения работника в кадровый резерв либо при назначении на иную/вышестоящую должность при иных обстоятельствах.

Индивидуальный план должностного роста работника включает в себя:

• общие сведения о работнике;
• возможную схему продвижения работника по должностям;
• рекомендуемые направления профессионального развития, необходимого для достижения целевой (планируемой) должности.

Общие сведения о работнике содержат следующие данные: фамилию, имя, отчество, дату рождения, наименование должности и структурного подразделения ОУЗ, группы замещаемой должности, сведения о дополнительном профессиональном образовании, период, на который утверждается индивидуальный план должностного роста, иные сведения.

В целях совершенствования (приобретения) знаний и развития умений, необходимых для замещения должности, в индивидуальный план должностного роста включаются мероприятия по профессиональному развитию работника. Данные мероприятия планируются с участием работника на долгосрочную перспективу и поддерживаются в актуальном состоянии.

Кадровая служба ОУЗ осуществляет мониторинг реализации индивидуального плана должностного роста работника и формирует предложения по его корректировке, необходимые для согласования с непосредственным руководителем работника.

Приложение 1

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОУЗ

• контролировать оптимальное соотношение служебного и свободного времени работников ОУЗ;
• помогать работникам налаживать позитивные взаимоотношения с коллективом (участие в реализации совместных задач, проектов, проведение наставничества в отношении молодых работников (специалистов) и мероприятий во внеслужебное время, в том числе направленных на командообразование);
• воспитывать добросовестное отношение работников к должностным обязанностям, уважительное отношение к руководителям и их представителям;
• поддерживать инициативу в профессиональной деятельности работников;
• проявлять заинтересованность в профессиональном развитии работников. Давать рекомендации о знаниях, умениях, профессиональных и личностных качествах, которые работникам необходимо развивать;
• на системной основе давать оценку результатов профессиональной деятельности подчиненных;
• расширять круг должностных обязанностей в тех областях и вопросах, в которых работники проявляют способности и результаты деятельности.

Конфликты и эмоциональные сложности негативно сказываются на профессиональной деятельности. В этой связи руководителю структурного подразделения уже на этапе отбора кандидатов на замещение должности (далее — кандидаты) необходимо учитывать, помимо профессионального уровня кандидатов, также их профессиональные и личностные качества.

Благоприятный психологический климат в структурном подразделении ОУЗ может быть сформирован на основе следующих принципов формирования команды в коллективе:

1. приверженность ценностям ОУЗ, сформированной в нем профессиональной культуре, мотивирующей работников к совместной деятельности, ответственности и инициативности;

2. отсутствие непродуктивной конкуренции, характерными чертами которой являются интриги, сплетни, развитие взаимоотношений «каждый сам за себя»;

3. отсутствие внутриколлективных конфликтов, основной причиной которых является недопонимание между работниками;

4. взаимная эмоциональная поддержка, создающая атмосферу доверия в коллективе (совместное разделение коллективом успехов, неудач и трудностей в деятельности).

Учитывая, что возможность должностного роста для большинства работников является одним из основных стимулов к долговременной работе и эффективному выполнению своих должностных обязанностей, руководителю структурного подразделения совместно с кадровой службой целесообразно открыто информировать работников о перспективах их должностного роста, предполагаемых сроках пребывания на определенных должностях и альтернативах их продвижения по карьерной траектории.

Г.А. Окунева

---