---
title: "Статья. \"Мотивация персонала как одна из функций внутрибольничного управления\""
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-motivatsiya-personala-kak-odna-iz"
---
## Статья. "Мотивация персонала как одна из функций внутрибольничного управления"
# Статья. "Мотивация персонала как одна из функций внутрибольничного управления"
(Т.В.Чернова, Н.В.Махинова, Г.Н.Кочубей)
("ГлавВрач", 2007, N 2)
"ГлавВрач", 2007, N 2
**МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ОДНА ИЗ ФУНКЦИЙ**
**ВНУТРИБОЛЬНИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ**
Важнейшей задачей здравоохранения считается повышение качества и эффективности управления (менеджмента) в конкретных лечебно-профилактических учреждениях (ЛПУ). В свою очередь, если рассматривать внутрибольничный менеджмент с точки зрения его оценки, то наиболее значимым критерием, несомненно, будет являться кадровый менеджмент, в т.ч. имеющаяся система мотивации персонала.
Целью данной работы являлось изучение мотивации персонала ЛПУ и поиск наиболее рациональных путей ее повышения.
Мотивация - это готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации, в результате чего он получает возможность удовлетворять как общественные, так и индивидуальные потребности. Мотивация в кадровом менеджменте понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Это результат сложной совокупности потребностей персонала, которые постоянно меняются. Руководитель всегда должен помнить о том, что даже прекрасно составленные планы или самая совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если кто-то из сотрудников не выполняет фактическую работу в организации. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
- выявление потребностей;
- формирование и развитие мотивов;
- управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей ЛПУ;
- корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Макклелланда и Герцберга.
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. В 1984 г. Ф.Дутрио, М.С.Лебо, М.Сомон разработали модель оценки социальной и морально психологической обстановки в учреждении для решения проблемы усиления мотивации работников.
Показателями оценки при этом должны быть следующие:
- степень согласованности досрочной стратегии и текущих условий деятельности учреждения;
- действенность социальной политики;
- степень материальной и моральной удовлетворенности трудом;
- степень определения функций и ролей работника;
- степень доступности для сотрудников информации об учреждении, уровень гласности;
- гибкость оперативного руководства;
- отношение к инициативам отдельных сотрудников;
- степень развития сотрудничества и взаимопомощи;
- качество межличностных отношений;
- степень справедливости оценки работников;
- степень заинтересованности работника в своем труде;
- степень свободы выражения мнений и критики;
- степень учета личных запросов.
Чем выше показатели, тем лучше социальная и морально-психологическая обстановки в учреждении.
При оценке мотивации в ЛПУ значимыми могут быть следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в организации, хорошие условия труда, полноценный отдых во время отпусков (оплата путевок) и др.
Материальная мотивация рассматривается не только как средство удовлетворения физиологических потребностей, но и как потребность в безопасности. В то же время величина оклада обычно рассматривается сотрудниками как отражение степени уважения со стороны руководителя и уровня занимаемого служебного положения. Выявлено, что большинство респондентов рассматривают рост оклада как показатель высокой оценки работника руководством.
Однако известно, что прибавки к заработной плате зависят не от решений конкретного управленца, а от общей политики оплаты труда. Поэтому при оценке материальной мотивации необходимо разграничивать понятия "оклад" и "заработная плата".
Почему происходит демотивация? Исследователи данного вопроса выделяют наиболее возможные факторы демотивации:
- нарушение негласного контракта;
- не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам очень ценит;
- игнорирование идей и инициативы;
- отсутствие чувства причастности к организации;
- отсутствие ощущения достижений каких-либо результатов труда при отсутствии их признания руководством;
- отсутствие профессионального и личного роста.
Для выяснения существующей в учреждении ситуации, настроений, мнений, представлений и ожиданий работников зарубежные специалисты предлагают использовать письменное анкетирование при строгом соблюдении анонимности респондентов. В анкетах должны предусматриваться вопросы, касающиеся отношения сотрудников к своей организации, возможностей развития личности, наличия системы поощрения профессионально-квалификационного роста и оплаты труда.
Проведенные многочисленные социологические исследования показали, что наибольший удельный вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем следуют - различные виды премий, возможность получения кредитов, материальная помощь и др.
Для определения мотивационного потенциала врачей одной из крупных многопрофильных больниц были изучены результаты анкетирования в ходе, которого определяли следующие факторы:
- побуждающие потребность к качественному труду;
- способствующие удержанию сотрудника на данной работе;
- мешающие достижению нужного результата в работе.
Оценка проводилась по 11-балльной шкале (11 баллов - максимальная значимость). Среди факторов 1-й группы (всего - 25 факторов) наиболее значимыми были:
- потребность материального обеспечения - 8,7 баллов;
- желание повысить уровень материального комфорта - 8,0 баллов;
- интерес к работе - 9,2 балла;
- любознательность, потребность заслужить уважение коллег - 8,3 балла;
- чувство удовольствия от работы - 8,5 балла;
- чувство возможности достижения успеха в работе.
Самые низкие баллы были отмечены по следующим факторам: работа ради похвалы - 1,5 балла, желание войти в круг людей, окруженных ореолом исключительности - 3,2 балла. Среди факторов 2-й группы (всего - 13) наибольшие баллы набрали:
- гарантированная зарплата - 9,2 балла;
- интересная работа - 9,2 балла;
- личность руководителя - 8,7 балла;
- признание заслуг работника - 8,5 балла;
- стабильность - 8,2 балла;
- профессиональный рост - 8,4 балла.
Самые низкие баллы во 2-й группе соответствовали факторам: социальные льготы - 3,1 балла и служебный рост - 3,4 балла. Среди факторов 3-ей группы 9 всего 12 факторов). Наиболее существенными были: отрицательное влияние работы на состояние здоровья - 7,5 баллов, невозможность проявить себя на работе и большой объем работы - 4,5 баллов, конфликты с пациентами - 5 баллов. Наиболее низкими баллами врачи оценили в этой группе факторов: задержки зарплаты - 2,1 балла и плохие условия труда - 1,5 балла.
Как показали наши исследования, наиболее существенными факторами, влияющими на повышение мотивации врачей являются:
- интерес к работе;
- потребность материального обеспечения;
- личность руководителя.
Совершенно очевидна взаимосвязь первого и третьего факторов: личность руководителя определяет в значительной степени интерес к работе у сотрудников ЛПУ. Ведь именно руководитель ставит перед коллективом основные организационные и специфические цели и задачи, тем самым, формируя круг вопросов, непосредственно влияющих на профессиональную заинтересованность работников. Что касается потребностей медицинского персонала в материальном обеспечении, то, несомненно, степень значимости этого фактора определяется не уровнем заработной платы, а уровнем оплаты труда, который, в свою очередь, зависит от принятой системы стимулирования труда персонала.
Способы улучшения системы стимулирования труда обычно классифицируют по пяти относительно самостоятельным направлениям:
- материальное стимулирование;
- улучшение качества рабочей силы;
- совершенствование организации труда;
- вовлечение персонала в процесс управления;
- нематериальное стимулирование.
При разработке эффективных методов стимулирования труда медицинского персонала в исследуемой больнице учитывался уровень выполнения трех составляющих: объема, интенсивности и качества выполняемой работы. Среди критериев оценки объема выполненных работ следующие: правильность оформления истории болезни и ежедневного ведения больного, количество выполненных процедур, количество дежурств, продолжительность операций, проведение экспертиз историй болезни и др., специфические для каждого конкретного отделения. Фактические данные при этом сравниваются с разработанными нормативными показателями для каждой службы. Интенсивность работы оценивается с помощью расчета так называемого "индексированного койко-дня". Это величина равна произведению числа проведенных койко-дней и коэффициента интенсивность - величина которого определена экспертным путем для каждого профильного отделения.
И, наконец, качество выполненной работы оценивается известными методами внутрибольничной экспертизы. Кроме того, принята 3-балльная система оценки следующих параметров: профессионализма, дисциплинированности, соблюдения этических стандартов. Суммация приведенных критериев, выраженных в баллах, дает итоговую оценку уровня проведенных работ в каждом подразделении, на основании которой производится распределение фонда материального поощрения.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации сводятся к следующему:
1. Предоставление максимума реалистичной информации в процессе работы.
2. Формирование реальных ожиданий от работы у сотрудников.
3. Управление персоналом по целям.
4. Разделение сложных долгосрочных целей на краткосрочные.
5. Активное использование дополнительных навыков сотрудников.
6. Внимательное отношение руководителя к идеям и предложениям сотрудников.
7. Формирование необходимой организационной культуры.
8. Развитие системы материального стимулирование и управления карьерой в каждом лечебно-профилактическом учреждении.
ГОУ ДПО "Уральский научно-
практический центр
медико-социальных и
экономических проблем
здравоохранения",
Уральский государственный
экономический университет,
г. Екатеринбург
**Т.В.ЧЕРНОВА,**
**Н.В.МАХИНОВА,**
**Г.Н.КОЧУБЕЙ**