Статья. «Мотивация персонала как одна из функций внутрибольничного управления»

(Т. В. Чернова, Н. В. Махинова, Г. Н. Кочубей)

(«ГлавВрач», 2007, № 2)

«ГлавВрач», 2007, № 2

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ОДНА ИЗ ФУНКЦИЙ ВНУТРИБОЛЬНИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Важнейшей задачей здравоохранения считается повышение качества и эффективности управления (менеджмента) в конкретных лечебно-профилактических учреждениях (ЛПУ). В свою очередь, если рассматривать внутрибольничный менеджмент с точки зрения его оценки, то наиболее значимым критерием, несомненно, будет являться кадровый менеджмент, в т.ч. имеющаяся система мотивации персонала.

Целью данной работы являлось изучение мотивации персонала ЛПУ и поиск наиболее рациональных путей ее повышения.

Мотивация — это готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации, в результате чего он получает возможность удовлетворять как общественные, так и индивидуальные потребности. Мотивация в кадровом менеджменте понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Это результат сложной совокупности потребностей персонала, которые постоянно меняются. Руководитель всегда должен помнить о том, что даже прекрасно составленные планы или самая совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если кто-то из сотрудников не выполняет фактическую работу в организации. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

• выявление потребностей;
• формирование и развитие мотивов;
• управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей ЛПУ;
• корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Макклелланда и Герцберга.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. В 1984 г. Ф.Дутрио, М. С. Лебо, М.Сомон разработали модель оценки социальной и морально психологической обстановки в учреждении для решения проблемы усиления мотивации работников.

Показателями оценки при этом должны быть следующие:

• степень согласованности досрочной стратегии и текущих условий деятельности учреждения;
• действенность социальной политики;
• степень материальной и моральной удовлетворенности трудом;
• степень определения функций и ролей работника;
• степень доступности для сотрудников информации об учреждении, уровень гласности;
• гибкость оперативного руководства;
• отношение к инициативам отдельных сотрудников;
• степень развития сотрудничества и взаимопомощи;
• качество межличностных отношений;
• степень справедливости оценки работников;
• степень заинтересованности работника в своем труде;
• степень свободы выражения мнений и критики;
• степень учета личных запросов.

Чем выше показатели, тем лучше социальная и морально-психологическая обстановки в учреждении.

При оценке мотивации в ЛПУ значимыми могут быть следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в организации, хорошие условия труда, полноценный отдых во время отпусков (оплата путевок) и др.

Материальная мотивация рассматривается не только как средство удовлетворения физиологических потребностей, но и как потребность в безопасности. В то же время величина оклада обычно рассматривается сотрудниками как отражение степени уважения со стороны руководителя и уровня занимаемого служебного положения. Выявлено, что большинство респондентов рассматривают рост оклада как показатель высокой оценки работника руководством.

Однако известно, что прибавки к заработной плате зависят не от решений конкретного управленца, а от общей политики оплаты труда. Поэтому при оценке материальной мотивации необходимо разграничивать понятия «оклад» и «заработная плата».

Почему происходит демотивация? Исследователи данного вопроса выделяют наиболее возможные факторы демотивации:

• нарушение негласного контракта;
• не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам очень ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастности к организации;
• отсутствие ощущения достижений каких-либо результатов труда при отсутствии их признания руководством;
• отсутствие профессионального и личного роста.

Для выяснения существующей в учреждении ситуации, настроений, мнений, представлений и ожиданий работников зарубежные специалисты предлагают использовать письменное анкетирование при строгом соблюдении анонимности респондентов. В анкетах должны предусматриваться вопросы, касающиеся отношения сотрудников к своей организации, возможностей развития личности, наличия системы поощрения профессионально-квалификационного роста и оплаты труда.

Проведенные многочисленные социологические исследования показали, что наибольший удельный вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем следуют — различные виды премий, возможность получения кредитов, материальная помощь и др.

Для определения мотивационного потенциала врачей одной из крупных многопрофильных больниц были изучены результаты анкетирования в ходе, которого определяли следующие факторы:

• побуждающие потребность к качественному труду;
• способствующие удержанию сотрудника на данной работе;
• мешающие достижению нужного результата в работе.

Оценка проводилась по 11-балльной шкале (11 баллов — максимальная значимость). Среди факторов 1-й группы (всего — 25 факторов) наиболее значимыми были:

• потребность материального обеспечения — 8,7 баллов;
• желание повысить уровень материального комфорта — 8,0 баллов;
• интерес к работе — 9,2 балла;
• любознательность, потребность заслужить уважение коллег — 8,3 балла;
• чувство удовольствия от работы — 8,5 балла;
• чувство возможности достижения успеха в работе.

Самые низкие баллы были отмечены по следующим факторам: работа ради похвалы — 1,5 балла, желание войти в круг людей, окруженных ореолом исключительности — 3,2 балла. Среди факторов 2-й группы (всего — 13) наибольшие баллы набрали:

• гарантированная зарплата — 9,2 балла;
• интересная работа — 9,2 балла;
• личность руководителя — 8,7 балла;
• признание заслуг работника — 8,5 балла;
• стабильность — 8,2 балла;
• профессиональный рост — 8,4 балла.

Самые низкие баллы во 2-й группе соответствовали факторам: социальные льготы — 3,1 балла и служебный рост — 3,4 балла. Среди факторов 3-ей группы 9 всего 12 факторов). Наиболее существенными были: отрицательное влияние работы на состояние здоровья — 7,5 баллов, невозможность проявить себя на работе и большой объем работы — 4,5 баллов, конфликты с пациентами — 5 баллов. Наиболее низкими баллами врачи оценили в этой группе факторов: задержки зарплаты — 2,1 балла и плохие условия труда — 1,5 балла.

Как показали наши исследования, наиболее существенными факторами, влияющими на повышение мотивации врачей являются:

• интерес к работе;
• потребность материального обеспечения;
• личность руководителя.

Совершенно очевидна взаимосвязь первого и третьего факторов: личность руководителя определяет в значительной степени интерес к работе у сотрудников ЛПУ. Ведь именно руководитель ставит перед коллективом основные организационные и специфические цели и задачи, тем самым, формируя круг вопросов, непосредственно влияющих на профессиональную заинтересованность работников. Что касается потребностей медицинского персонала в материальном обеспечении, то, несомненно, степень значимости этого фактора определяется не уровнем заработной платы, а уровнем оплаты труда, который, в свою очередь, зависит от принятой системы стимулирования труда персонала.

Способы улучшения системы стимулирования труда обычно классифицируют по пяти относительно самостоятельным направлениям:

• материальное стимулирование;
• улучшение качества рабочей силы;
• совершенствование организации труда;
• вовлечение персонала в процесс управления;
• нематериальное стимулирование.

При разработке эффективных методов стимулирования труда медицинского персонала в исследуемой больнице учитывался уровень выполнения трех составляющих: объема, интенсивности и качества выполняемой работы. Среди критериев оценки объема выполненных работ следующие: правильность оформления истории болезни и ежедневного ведения больного, количество выполненных процедур, количество дежурств, продолжительность операций, проведение экспертиз историй болезни и др., специфические для каждого конкретного отделения. Фактические данные при этом сравниваются с разработанными нормативными показателями для каждой службы. Интенсивность работы оценивается с помощью расчета так называемого «индексированного койко-дня». Это величина равна произведению числа проведенных койко-дней и коэффициента интенсивность — величина которого определена экспертным путем для каждого профильного отделения.

И, наконец, качество выполненной работы оценивается известными методами внутрибольничной экспертизы. Кроме того, принята 3-балльная система оценки следующих параметров: профессионализма, дисциплинированности, соблюдения этических стандартов. Суммация приведенных критериев, выраженных в баллах, дает итоговую оценку уровня проведенных работ в каждом подразделении, на основании которой производится распределение фонда материального поощрения.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации сводятся к следующему:

1. Предоставление максимума реалистичной информации в процессе работы.

2. Формирование реальных ожиданий от работы у сотрудников.

3. Управление персоналом по целям.

4. Разделение сложных долгосрочных целей на краткосрочные.

5. Активное использование дополнительных навыков сотрудников.

6. Внимательное отношение руководителя к идеям и предложениям сотрудников.

7. Формирование необходимой организационной культуры.

8. Развитие системы материального стимулирование и управления карьерой в каждом лечебно-профилактическом учреждении.

Подписано в печать

29.01.2007

---