Статья. «Маркетинговое позиционирование дистрибьюторов БАД»

(А. С. Славич-Приступа)

(«Рынок БАД», 2006, № 4)

Маркетинговое позиционирование включает в себя следующие базовые компоненты:

• фокусированная концентрация активной работы/ресурсов (прежде всего, рабочего времени сбытового персонала) на определенных целевых сегментах рынка. Прочие сегменты обслуживаются «по остаточному принципу»;
• оптимизация своих маркетинговых параметров (ассортимента, цены, сервиса и т.д.) применительно к запросам целевых сегментов.

Как ясно выделенный, специальный бизнес-процесс маркетинговое позиционирование применяется дистрибьюторами БАД довольно редко.

Между тем, в большинстве случаев (особенно в крупных городах и для крупных дистрибьюторов) в этой области существуют значительные резервы повышения эффективности за счет концентрации усилий и ресурсов на сегментах, наиболее привлекательных по каким-либо критериям: самых прибыльных, самых больших, самых устойчивых, самых быстрорастущих и т.д.

1. Структура и специфика маркетингового позиционирования дистрибьютора БАД

В процессе маркетингового позиционирования универсального регионального дистрибьютора можно выделить 3 основных блока:

Первичный выбор целевых сегментов рынка с точки зрения привлекательности их маркетинговых параметров

                              \/

Уточнение целевых сегментов рынка с учетом конкурентного положения и ресурсов компании

                              \/

          ┌───────────────────────────────────────────────┐
          │Оптимизация своих маркетинговых параметров для │
          │обеспечения устойчивой конкурентоспособности в │
          │            целевых сегментах рынка            │
          └───────────────────────────────────────────────┘

Каждый из выделенных блоков позиционирования в дальнейших разделах будет охарактеризован более подробно.

Важность эффективного маркетингового позиционирования определяется, прежде всего, значительными структурными изменениями, происходящими на отечественном аптечном рынке:

• Активное и непрерывное расширение запросов населения и, соответственно, клиентов в отношении ассортимента БАД на аптечном рынке. В частности, темпы роста БАД на аптечном рынке заметно выше по сравнению с сегментом лексредств.
• В целом ряде крупных городов наблюдается опережающий рост аптек в формате самообслуживания, запросы которых значительно шире «среднерыночных» потребностей прилавочной розницы.
• Опережающий рост крупных розничных сетей, требующих специальных технологий взаимодействия с их бюрократически-иерархическим механизмом принятия решений, а также соблюдением сетевых стандартов при работе с отдельными точками.
• Ужесточение конкуренции со стороны крупных фармдистрибьюторов.

Потенциал маркетингового позиционирования дистрибьютора БАД характеризует значительная специфика:

Позиционирование дистрибьютора жестко ограничено узким спектром основных, слабо поддающихся инновациям параметров (ассортимент, цена, доставка, товарный кредит...)

Инновационные элементы позиционирования дистрибьютора (расширенный ассортимент, дополнительный сервис и др.) не поддаются патентной защите от конкурентов

Размеры региональных дистрибьюторов не позволяют использовать капиталоемкие методы уникального позиционирования (инвестиционная поддержка клиентуры и т.п.)

      \/                     \/                    \/

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│    С учетом жесткого конкурентного прессинга со стороны крупных│
│фармацевтических дистрибьюторов БАД критически важно эффективное│
<pre class="legal-pre">│использование "нишевых" элементов маркетинговой стратегии:      │
│- широкого  и  быстро  обновляющегося  ассортимента,  комплексно│
│удовлетворяющего потребности клиентуры;                         │
│- гибкой   подстройки   и   обеспечения    конкурентоспособности│
│маркетинговых    параметров   применительно к запросам   местной│
│клиентуры.                                                      │</pre>
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Следует также учитывать стратегическую тенденцию роста продаж ряда видов БАД в «неаптечных» сегментах — в перспективе (по опыту ряда стран) до уровня, сопоставимого с аптечными продажами.

Ключевые быстро развивающиеся неаптечные сегменты:

• сектор крупных супермаркетов;
• начавший активное развитие формат «drogerie» (у пришедшего из Европы формата пока нет устойчивого русского названия), представляющий собой супермаркет, специализированный на всем комплексе бытовых, косметических, гигиенических товаров, БАД и т.п.

С учетом данных факторов развития рынка парафармации маркетинговое позиционирование необходимо достаточно часто актуализировать — ориентировочно раз в год.

2. Первичное выделение целевых сегментов рынка по критериям маркетингового потенциала

Представленные ниже критерии могут использоваться с разным приоритетом для компаний с различными маркетинговыми стратегиями и в разных маркетинговых ситуациях. Например:

• для крупного дистрибьютора освоение новых, перспективных, но пока небольших сегментов конечных потребителей может быть важнее прибыльности данных сегментов;
• для небольшого дистрибьютора, особенно в жесткой конкурентной ситуации, обычно важнее сосредоточиться на критериях, ключевых для текущего финансового положения (в частности, размерах и прибыльности сегментов);
• для дистрибьюторов, имеющих в ассортименте лексредства, сегмент аптечной розницы имеет дополнительную привлекательность.

Однако для дистрибьютора БАД любого типа и в любой ситуации охарактеризованные ниже критерии имеют первостепенное значение для эффективного выбора целевых сегментов.

2.1. Место в цепи товародвижения

Для регионального дистрибьютора БАД целесообразно по возможности охватывать «напрямую» как можно большую долю своих целевых конечных клиентов (розничную торговлю).

При слишком длинной цепи посредников появляется ряд существенных дополнительных рисков:

• снижение устойчивости рынка из-за отсутствия непосредственной связи с конечной клиентурой;
• ухудшение ряда параметров сервиса (продвижения товаров, информирования о товарах и т.п.);
• снижение конкурентоспособности цены из-за дополнительных посредников.

Вместе с тем, в ряде ситуаций целесообразно или даже необходимо использовать и посредников:

• в региональных сегментах, где прямая работа с конечной клиентурой оказывается финансово неэффективной (труднодоступных, с относительно низкой концентрацией клиентуры);
• в случае административных барьеров для «входа», посредством которых руководство некоторых регионов обеспечивает монополию местным компаниям;
• для работы со специфическими субсегментами конечной клиентуры. Например, для компании, привыкшей работать с аптеками, может быть, целесообразно привлечь имеющих налаженную сеть контактов и хорошо знающих запросы клиентуры партнеров-оптовиков, специализирующихся на неаптечной рознице.

2.2. Прибыльность сегментов

Поскольку прибыль является главной целью работы коммерческой фирмы, прибыльность сегмента (размер чистой прибыли, который может быть получен в сегменте) — один из главных критериев выбора целевого сегмента.

Достаточно точный анализ и прогноз прибыльности сегментов делают далеко не все дистрибьюторы, часто ограничиваясь грубой прикидкой на основе емкости сегмента и средней рентабельности операций. Это обычно вполне оправданный подход применительно к мелкой клиентуре. Между тем, для крупной клиентуры нередко на ситуацию влияет ряд сложных разнонаправленных факторов:

    порой встречаются случаи,       - значительный прирост продаж
    когда вследствие значительных   за счет крупных клиентов часто
    скидок и других специальных     позволяет существенно снизить
    условий прибыльность многих     закупочную цену
    крупных клиентов уступает       - прямые издержки (количество
    прибыльности сегмента мелкой    сбытового персонала и т.п.)
    клиентуры                       работы с крупными клиентами

                                значительно ниже.

Поэтому для эффективного анализа прибыльности сегментов (особенно крупной клиентуры) целесообразен прямой расчет этого показателя.

Следует также отметить, что при всей важности показателя прибыльности сегментов в некоторых важных сегментах серьезной проблемой является его достаточно надежная оценка. Например:

• для небольших дистрибьюторов при оценке прибыльности работы с крупными клиентами наиболее надежной информацией является собственный опыт. Однако, если таких клиентов пока мало, соответственно, оценку на основе ограниченного опыта нельзя считать достаточно надежной;
• затруднительна надежная оценка прибыльности работы в новых сегментах.

2.3. Емкость сегментов конечных клиентов

Для дистрибьютора БАД на быстро меняющемся рынке емкость целевых сегментов является одним из важнейших факторов устойчивости бизнеса и минимизации рисков — как конкурентных, так и давления со стороны клиентуры.

В настоящее время наиболее емким сегментом конечных потребителей в большинстве регионов являются аптеки.

Крупнейшие субсегменты аптечного сектора:

• в большинстве регионов — одиночные аптеки/малые сети;
• в некоторых регионах — крупные сети.

В региональном разрезе: в городах (особенно крупных) обычно доля БАД значительно выше среднерегионального уровня и составляет порядка 20%, в сельской местности и мелких населенных пунктах (за исключением элитных поселков) — значительно ниже.

В отдельных регионах заметную емкость имеют также магазины, специализированные на БАД («Лавки жизни» и т.п.).

В каждом конкретном регионе при необходимости уточняющие оценки емкости перспективных сегментов рынка можно получить путем интервьюирования клиентов по примерным объемам продаж парафармации и умножения средних цифр таких продаж на количество розничных точек соответствующих типов. Такие оценки приблизительны, но достаточны для позиционирования.

2.4. Территориальная плотность конечных клиентов

Для дистрибьютора БАД, ориентированного на конечную клиентуру, территориальная плотность расположения конечных клиентов — один из ключевых критериев оценки потенциальных целевых региональных сегментов.

Стоимость доставки до отдаленного клиента обычно может быть выставлена в отдельный счет (либо включена в цену для крупного или постоянного клиента) и не является принципиальной проблемой.

Однако важным элементом эффективных продаж являются личные контакты менеджеров с клиентом. При работе на территориях с низкой плотностью клиентуры возникает проблема: либо снижается качество работы за счет урежения контактов, либо заметно возрастают издержки. Поэтому регионы с относительно низкой плотностью конечной клиентуры даже при высокой емкости сильно теряют в своей привлекательности для дистрибьютора парафармации, основным целевым сегментом которого выступает именно конечная клиентура.

Например, рынок Московской области по своей емкости сопоставим с рынком Петербурга. Однако рынок Петербурга как компактный рынок мегаполиса значительно привлекательнее, чем территориально «размазанный» по относительно небольшим городам и мелким населенным пунктам рынок Московской области.

Наряду с очевидной привлекательностью городов региональные сегменты с более низкой плотностью клиентуры также нуждаются в дифференцированном подходе и специальном анализе.

Например, ряд «негородских» региональных сегментов (например, пригороды крупнейших городов, курортные зоны — в частности, Краснодарского края) также характеризуются довольно высокой плотностью конечной клиентуры.

Для анализа здесь можно использовать простейший прием: нанесение клиентов на карту. Для выявления и более точной характеристики наиболее привлекательных территориальных сегментов в сложных случаях полезен также показатель «количество клиентов/площадь территории».

2.5. Величина клиентов

Привлекательность наиболее крупных клиентов неоднозначна: следует учитывать как текущую финансовую привлекательность, так и риски стратегического характера:

    Чем крупнее закупки клиента,    Малое количество клиентов для
    тем часто выше его              дистрибьютора неэксклюзивных
    прибыльность (за счет           товаров - это высокие риски:
    закупочных скидок, экономии на  резкое снижение закупок всего
    персонале, условно-постоянных   нескольких клиентов может
    издержках и т.д.).              подорвать весь бизнес.

Поэтому в отношении ориентации на размеры клиентуры желательно соблюдать определенный баланс. Характер этого баланса зависит, главным образом, от степени концентрации конкретного регионального рынка.

Наряду с сетями и оптовиками во многих городах к числу крупных клиентов относятся и отдельные аптеки. На 5-10 крупнейших розничных точек может приходиться порядка 10% всего аптечного рынка города.

Во многих регионах небольшие одиночные аптеки и малые сети все еще занимают свыше половины аптечного рынка. При такой рыночной ситуации:

• по возможности желательно, чтобы доля закупок этого сегмента также составляла порядка половины;
• при доле крупных клиентов заметно больше 50% целесообразно предпринимать специальные усилия по привлечению большего количества небольших клиентов.

Однако в некоторых регионах аптечный рынок монополизирован крупными сетями в гораздо большей степени — там целесообразная доля крупных клиентов неизбежно будет выше.

В долгосрочной перспективе прогнозируется занятие крупными аптечными сетями 50-80% рынка во всех регионах. Соответственно, целесообразная доля крупных клиентов будет возрастать.

3. Выбор целевых сегментов рынка и оптимизация своих маркетинговых параметров с учетом конкурентной ситуации

3.1. Факторный анализ конкурентоспособности в потенциальных целевых сегментах

Дифференцированный анализ конкурентоспособности по отдельным факторам проводят редко — обычно в двух ситуациях:

• когда необходимо выправить ситуацию явной критически низкой конкурентоспособности (значительная часть клиентов отказывается работать с компанией);
• при вхождении в новый для компании сегмент, в котором недостаточно ясны запросы клиентуры.

Однако конкурентное положение нередко противоречиво и неоднозначно также в давно и вроде бы благополучно освоенных сегментах. В условиях не очень жесткой конкуренции значительная часть клиентуры может работать с дистрибьютором, т.е. интегрально оценивать его конкурентоспособность как приемлемую за счет всего одного-двух ключевых факторов — например, при наличии широкого и оперативно обновляемого ассортимента. При этом по ряду прочих параметров у многих клиентов могут быть серьезные претензии. Без специального анализа такую неконкурентоспособность по отдельным факторам можно не выявить и, соответственно, за счет этого терять часть сегмента. А при усилении конкуренции из-за «накопленной» неудовлетворенности клиентуры есть риск резкого снижения продаж в сегменте.

Поэтому регулярный анализ конкурентоспособности по отдельным факторам целесообразно проводить во всех, в т.ч. давно освоенных, потенциальных целевых сегментах.

Для комплексного представления информации о конкурентоспособности удобно использовать следующую таблицу:

	Потенциальные целевые сегменты
Типовые параметры конкурентоспособности дистрибьютора БАД	А	Б	...
Ассортимент
Цены
Скорость доставки
Отсрочка платежа
Вспомогательный сервис (обеспечение информацией о товаре и т.п.)

Оценка конкурентоспособного уровня в сегменте по каждому параметру проводится на основе опросов клиентуры с использованием следующей шкалы:

Уровень конкурентоспособности	Характеристика
приемлем для клиентов	Большинство клиентов согласно работать при данном уровне параметра
неприемлем для клиентов	Большинство клиентов считает данный уровень параметра недостаточно удовлетворительным

Опрос должен быть достаточно репрезентативным (статистически представительным):

• необходимо охватить не менее 10-20% типичной клиентуры в сегменте;
• из числа опрошенных не менее 20-30% должны быть потенциальные клиенты, по каким-либо причинам отказывающиеся от покупок.

Опрос для максимальной достоверности получаемой информации целесообразно проводить:

• лично менеджерам, отвечающим за соответствующие сегменты;
• желательно в форме свободного и достаточно непринужденного интервью (беседы), в интонации просьбы о совете, что улучшить в работе.

Для наглядной и удобной интегральной обработки результатов опроса уровню «приемлем для клиентов» можно присвоить значение «4», а уровню «неприемлем для клиентов» — значение «2». Тогда рассчитанная по результатам опроса средняя оценка конкурентоспособности фактора будет примерно соответствовать оценке по «школьной» 5-балльной системе.

В процессе интервью необходимо по каждому параметру уточнять:

• какие конкретно характеристики факторов конкурентоспособности оценивались бы клиентом как приемлемые;
• какие конкуренты работают на уровне, приемлемом для опрашиваемого клиента.

Уточнение характеристик факторов конкурентоспособности и конкурентов важно в случае необходимости корректировки своих параметров.

Кроме того, если опрашиваемый клиент затрудняется назвать конкретные желательные параметры конкурентоспособности и более эффективных конкурентов, вполне возможно, его оценки отражают только практически нереализуемые благие пожелания. В этом случае результаты опроса данного клиента необходимо либо вообще не учитывать, либо принимать во внимание с большими оговорками.

3.2. Методический подход к уточнению целевых сегментов и маркетинговых параметров на основе оценок конкурентоспособности

Если в потенциальном целевом сегменте достигнута приемлемая конкурентоспособность как интегрально, так и по всем параметрам — никаких уточнений маркетинговых параметров не требуется, окончательный выбор анализируемого сегмента как целевого очевиден.

Однако в большинстве случаев даже при приемлемом интегральном уровне конкурентоспособности какие-либо параметры оцениваются целевой клиентурой ниже средней конкурентоспособности, что потенциально представляет собой резерв роста. Общая схема дальнейшего анализа и принятия решений о целевых сегментах и целесообразности корректировки их параметров выглядит следующим образом:

Выжидание. В случае обострения конкуренции и вытеснения из сегмента — исключение сегмента из категории целевых.	Нет	Достаточность ресурсов в инвестиции по повышению конкурентоспособности
			Да \/
	Нет	Эффективность инвестиций в повышение конкурентоспособности
			Да \/
		Инвестиции в изменение параметра конкурентоспособности

Целесообразно начинать с оценки инвестиций, необходимых для обеспечения приемлемой конкурентоспособности по данному параметру: в ряде случаев их величина может быть настолько велика, что просто в принципе выходит за рамки реальных возможностей дистрибьютора.

Например, достаточно типичной ситуацией в ряде регионов является нереальность конкурентоспособности при сравнении с крупнейшими фармацевтическими дистрибьюторами:

• по таким параметрам, как отсрочка платежа и регулярность/скорость доставки;
• в сегменте крупной сетевой клиентуры — по цене. Если скидки формируются на национальном уровне, интегрально в зависимости от продаж во всех регионах, дистрибьютор при таком взаимодействии крупных фармдистрибьюторов с сетями может оказываться неконкурентоспособным из-за несопоставимых масштабов своих операций.

В случае принципиальной недостижимости устойчивой долгосрочной конкурентоспособности по достаточно важным для целевой клиентуры параметрам соответствующий сегмент, может быть, целесообразно исключить из числа целевых.

Если размер инвестиций для обеспечения конкурентоспособности в сегменте все же реалистичен, необходимо оценить их эффективность — сопоставить их величину с прогнозируемым приростом прибыли.

Прогнозная оценка на основе опросов клиентуры о вероятном приросте закупок в случае улучшения параметров конкурентоспособности — наиболее универсальный, базовый метод.

Однако при его использовании следует учитывать, что:

• опрос клиентов о возможном увеличении закупок в случае улучшения условий (особенно ценовых или кредитных) — это всегда не только анализ, но и своего рода форма торговли. У клиента возникает искушение преувеличить свои оценки и обещания в расчете на улучшение условий;
• в ответ на повышение конкурентоспособности могут последовать какие-либо аналогичные встречные меры конкурентов, в результате которых эффект окажется заметно ниже теоретически возможного.

Поэтому, по практике подобных проектов, для получения реалистичных («с запасом прочности») прогнозов возможного прироста закупок полученные от клиентуры оценки вероятного прироста обычно целесообразно уменьшить на ~ 30%.

Опросы касательно возможного прироста закупок в случае улучшения параметров конкурентоспособности должны быть достаточно репрезентативными аналогично опросам об уровне конкурентоспособности (см. предыдущий раздел).

Оценку прироста чистой прибыли вследствие повышения конкурентоспособности обычно можно получить с разумной точностью, применяя показатель фактической рентабельности к ожидаемому приросту оборота.

Сопоставление эффекта (прироста чистой прибыли) и инвестиций с учетом приблизительности используемых оценок можно производить с помощью простейшего показателя окупаемости:

размер инвестиции на повышение конкурентоспособности ------------------------------------------------------ чистая прибыль от повышения конкурентоспособности

Обычно для дистрибьютора приемлемым при таких расчетах с учетом стремительно меняющегося рынка считается срок окупаемости в пределах 1-2 лет — иначе различные риски, появляющиеся в течение прогнозного периода, делают подобное планирование слишком ненадежным.

Подписано в печать

13.09.2006

---