Статья: Как сформировать оптимальную модель оплаты труда в аптеке. Справедливая и доходная
Актуально на 05.11.2026.
Как цитировать: Статья: Как сформировать оптимальную модель оплаты труда в аптеке. Справедливая и доходная. https://bukva.ai/docs/statya-kak-sformirovat-optimalnuyu-model-oplaty
(Лисовский П.)
(«Фармацевтический вестник», 2025, № 5)
В условиях высокой конкуренции в аптечном бизнесе эффективная система оплаты труда становится ключевым инструментом для повышения прибыльности и удержания персонала. Однако многие руководители допускают ошибки, мотивируя сотрудников на неправильные показатели или создавая непрозрачные условия премирования. Управляющий партнер «Проектирование систем управления», эксперт фармспециалистического рынка Павел Лисовский объясняет, как избежать «токсичных» продаж и создать сбалансированную модель оплаты труда, которая будет стимулировать сотрудников без ущерба для качества сервиса.
Многие руководители аптек ошибочно полагают, что для повышения продаж достаточно премировать первостольников, так как материально заинтересованный сотрудник будет активнее работать и проявлять инициативу, что якобы обеспечит выполнение финансовых планов. Однако прибыльность аптеки не должна зависеть от желания или нежелания сотрудника зарабатывать больше. Если фармспециалиста устраивает оклад и он не стремится к дополнительным доходам, это не должно влиять на доходность компании.
Проблема в том, что простое «обалливание» препаратов часто не работает, фармспециалисты могут оставаться незаинтересованными. Инициативность сотрудников становится необходимой лишь в том случае, когда руководство не разработало четких стандартов и системы управления и остается только мотивировать персонал и надеяться на результат.
Научный подход к организации труда предполагает, что сотрудник получает премию за выполнение работы в соответствии с установленными стандартами, а не за проявление инициативы.
Система оплаты труда должна строиться на четких стандартах работы, системе контроля и продуманной модели управления продажами, которые не зависят от личной инициативности фармспециалиста. Стандарты — это «рельсы», по которым движется сотрудник: как выявить потребность клиента, что порекомендовать, какой препарат предложить, как рассказать о замене и т.д. Все эти алгоритмы уже разработаны и внедрены в программное обеспечение. Задача фармспециалиста — просто следовать этим стандартам.
Основные требования к системе оплаты труда
- Планируемость показателей, в первую очередь фонда оплаты труда (ФОТ), и его соотношение (доли) с остальными финансовыми показателями.
Система оплаты труда должна быть согласована с такими показателями, как сам ФОТ, валовая прибыль и доля ФОТ в валовой прибыли сети, товарооборот, наполняемость чека, средний чек, средняя прибыль с чека, а также сумма скидок и доля скидок или баллов. Важно, чтобы система оплаты труда сбалансированно влияла на все эти показатели, так как рост одного из них за счет других может негативно сказаться на общей эффективности работы аптеки.
Требования со стороны системы управления персоналом:
- Минимальным требованием является удержание сотрудников. Задача максимум — поддержание лояльности персонала. Разумеется, лояльность достигается не только системой оплаты труда, но и справедливое вознаграждение является важной составляющей.
- Прозрачность — сотрудник может считать модель оплаты труда справедливой, если способы расчета и начисления абсолютно прозрачны и понятны для него.
- Обеспечивать управляемость персонала.
Требования со стороны покупательского сервиса:
- способствовать объективной фармрекомендации;
- не противоречить искреннему сервису;
- не стимулировать «токсичные» продажи.
Сильные и слабые стороны существующих систем
I. Фиксированная система оплаты труда.
При такой системе оплаты труда заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей аптеки. Такую систему можно использовать в особенных случаях.
1. В аптеках с очень высоким трафиком (800 — 1 000 покупателей в день). Большое число посетителей обслуживают от четырех до десяти фармспециалистов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути такие фармспециалисты являются просто «отпускниками» товара, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профессиональных навыков, ведь покупатель берет в такой аптеке то, за чем он пришел, а не то, что ему посоветовал фармспециалист. Эффективность фармспециалиста в данном случае заключается не в консультации, а в скорости обслуживания клиента (кстати, именно поэтому для таких аптек необязательно подбирать профессиональных фармспециалистов, лучше набирать «быстрых»). Рост товарооборота и валовой прибыли в такой аптеке обусловлен действиями менеджмента. Поэтому нецелесообразно мотивировать фармспециалистов в таких аптеках премиями от товарооборота или валовой прибыли. Достаточно поставить просто фиксированную оплату труда.
2. В аптеках с низким товарооборотом (ниже 700 тыс. руб/мес.), но высоким потенциалом в перспективе, например у новых аптек. Для новых аптек, которые пока не вышли на планируемый объем товарооборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда. В дальнейшем, когда аптека выйдет на заданный объем товарооборота и валовой прибыли, необходимо будет изменить систему оплаты труда на премиальную.
3. В аптеках с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста или «планово-убыточных» (например, для сельских аптек).
II. Сдельная и сдельно-премиальная система оплаты труда.
В целом это хорошая модель, пока у сети растут финансовые показатели.
Основные ошибки при запуске
Мотивация на неправильные показатели (товарооборот, средний чек, наполняемость и т.д.). В конце 2000-х годов многие сети стимулировали первостольников к увеличению среднего чека. Хотя средний чек рос, число покупателей снижалось из-за давления на клиентов. Другой пример — мотивация на основе процента от товарооборота, которая заставляла фармспециалистов активно предлагать скидки. В итоге товарооборот увеличивался, но доля скидок росла, а валовая прибыль падала.
Непланируемость фонда оплаты труда. Чтобы избежать ситуации, когда затраты на мотивацию превысили полученный финансовый результат, необходимо предусмотреть в самой системе оплаты труда планируемость показателей. Система должна быть построена таким образом, чтобы автоматически ограничивать затраты на премии и другие выплаты, не выходя за рамки экономической целесообразности.
«Общий котел» и отсутствие конкуренции. Здоровая конкуренция в коллективе прямо способствует росту выручки. «Общий котел» способен эту конкуренцию убрать и создать непривлекательные условия для лучших сотрудников. Применять «общий котел» допустимо там, где невозможно рассчитать личные результаты и вклад каждого участника, а также для малых сплоченных групп.
Низкая доля премиальной части. Если премиальная часть в заработной плате первостольников составляет менее 30%, то она их практически не мотивирует. Хороший отклик можно получить, если премия составляет около 50%.
Несправедливый и непрозрачный план. Любой план необходимо обосновывать сотрудникам. Даже достойный уровень оплаты труда будет восприниматься недостаточным до тех пор, пока первостольникам он кажется несправедливым.
Баллы за приоритетные товары. Это вредная модель оплаты труда. В крайнем варианте она подразумевает премирование только за продажи приоритетных товаров. Такой подход прямо стимулирует фармспециалиста к легкому и неправильному увеличению доли приоритетов в продажах.
Да, кажется, что, услышав запрос от покупателя на невыгодный или «необалленный» товар, фармспециалист выслушает его и «мастерски» переключит на приоритетную позицию. Но на практике все происходит иначе. Нужно понимать, что, если какую-либо часть стандарта обслуживания можно выполнить с меньшими затратами психологической энергии, фармспециалист пойдет по этому пути.
Среднемотивированный фармспециалист может легко продать приоритетный товар, но только достигнет он этого совсем другим способом. Он не будет стараться переключить покупателя на приоритетную позицию, ведь клиент может отказаться, к тому же это лишняя трата времени и сил. Гораздо проще сказать, что запрошенная позиция сегодня отсутствует, но есть замечательный аналог. Покупателю сложнее отказаться от такого предложения, ведь альтернативы не видно. Но что произойдет, если покупатель не хочет заменять позицию? Он откажется от покупки и уйдет без чека. Такая стратегия является самой распространенной у среднемотивированных фармспециалистов.
Ошибка заключается в неправильной системе мотивации, в которой фармспециалист не несет потери при отказе от продажи «неприоритетных» товаров. Между прочим, отказывая такому посетителю, аптека теряет не только «спрятанную позицию», но и 1,5 — 2 дополнительных товара из других товарных категорий (зависит от средней наполняемости чека в конкретной аптеке).
Примечание. Правильная система мотивации «обалливает» все позиции ассортимента. Разумеется, приоритетные товары получают наибольшие баллы, а маркеры — минимальные.
Системное снижение баллов, если фармспециалисты стали очень «много» зарабатывать. Здесь имеется в виду такая модель оплаты труда, когда количество баллов, которые получает фармспециалист, уменьшается при достижении определенных показателей. Это серьезным образом подрывает не только мотивацию сотрудника, но и доверие к руководству в целом. Разумеется, изменять уровень начисления баллов допустимо, но это должно быть относительно редко и на основании понятных для сотрудников принципов.
Ручное управление оплатой. Лучший способ демотивировать сильных сотрудников — подтягивать отстающих. К сожалению, очень распространенная ошибка. Обычно такую практику прикрывают утверждением, что если им не добавить, то они уйдут и некого будет поставить на их место. Да, возможно, но такой способ точно приведет к тому, что лучшие сотрудники будут искать другого работодателя. И остается такой руководитель с персоналом, лояльность которого можно охарактеризовать как «хорошо консервированная лень», с соответствующим отношением к работе.
Рекомендуемая модель
- премиальная часть не менее 50%;
- «обаллены» все позиции ассортимента;
- система прозрачна и понятна для сотрудников. Модель автоматизирована — начисляемые баллы и премия видны первостольникам в реальном времени, баллы начисляются автоматически, а не прописываются вручную;
- ежегодное обязательное обновление логики системы оплаты труда. Это позволяет практически безболезненно для коллектива и вносить коррективы в саму систему оплаты, и изменять уровень фонда оплаты труда.
Возможно внедрение квартальных заработанных премий (экспериментально). Суть этого подхода в том, что часть заработанной сотрудниками премии выплачивают в конце квартала. Этот способ позволяет создать дополнительные условия для удержания ключевых сотрудников.
06.03.2025