Статья: Как сделать бонусную схему драйвером эффективности sales force. Один за всех
Актуально на 08.11.2026.
Как цитировать: Статья: Как сделать бонусную схему драйвером эффективности sales force. Один за всех. https://bukva.ai/docs/statya-kak-sdelat-bonusnuyu-shemu-drayverom
(Маскина Н.)
(«Фармацевтический вестник», 2021, № 5)
КАК СДЕЛАТЬ БОНУСНУЮ СХЕМУ ДРАЙВЕРОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ SALES FORCE
Мотивационный профиль медицинского представителя (МП) постоянно меняется. Пандемия только подстегнула этот процесс. Работодатели исследуют потребности и приоритеты сотрудников и пытаются выстраивать гибкие системы мотивации команд. Что нужно учитывать при создании бонусных схем? Своим опытом делятся участники рынка.
Ключевые принципы
В связи с пандемией почти все компании отменили F2F-визиты. Многие поначалу не понимали, как начислять медпредставителям бонусы. Одни работодатели переводили МП на две трети зарплаты. Другие верили, что можно дистанционно достигать результатов, продолжая выплачивать бонусы. При этом все понимали, что KPI надо менять — «доковидные» показатели (по охвату клиентов, частоте визитов) ставить нельзя. Те, кто оперативно отреагировал на изменения и быстро перенастроил систему мотивации, сумели снизить риски демотивации.
«Первый принцип бонусной схемы — соответствие стратегии и гибкость», — рассказала SFE-менеджер Ирина Сантуева. Среди других ключевых принципов прямое воздействие на мотивацию. Надо нажимать на те «кнопки», которые действительно важны МП.
Обязателен принцип справедливости — достижимость поставленных в бонусной схеме целей. МП должны находиться в одинаковых условиях, иметь все необходимые ресурсы для их достижения.
Простота схемы — еще один принцип. МП должны четко знать и понимать, за что начисляются бонусы.
Важно также соблюдение принципа финансовой ответственности — необходимо понимать, как затраты на мотивацию в итоге влияют на результат.
Ловушки демотивации
Постановка целей — первый шаг в алгоритме мотивации. Цели в бонусной схеме должны дополнять, а не противоречить друг другу, указывает Сантуева.
У компании две команды МП, которые работают с одним портфелем. Одна команда работает с врачами, вторая — с аптеками. В соответствии с принятыми в компании нормами комплаенса представителям, взаимодействующим с врачами, цели по продажам в бонусной схеме не ставили. Обозначили как цель прирост доли рынка. У тех, кто работал с аптеками, целевым показателем был прирост продаж. Итог: аптечные МП практически всегда выполняли план и получали бонусы, в отличие от коллег, работающих с врачами.
«Это тот случай, когда бонусная схема может демотивировать команду», — прокомментировала Сантуева. Продажи — в значительной степени результат деятельности полевых сотрудников. Но, если речь идет о показателе доли рынка, надо учитывать влияние и других факторов.
Структура бонусов
Структура бонусной схемы включает пороговые показатели, целевые показатели и коэффициенты. Если сотрудник не выполнил пороговые показатели (в т.ч. нормы комплаенса), то даже при условии выполнения плана он не может претендовать на бонус. В целевые показатели входят процессные и результат-ориентированные KPI. В бонусной схеме можно комбинировать целевые показатели, учитывать личный и командный вклад.
«Для каждой команды бонусная схема должна быть индивидуальной, — уточнила Сантуева. — Она четко зависит от того, какие задачи в данный период стоят перед бизнесом. Отталкиваясь от этого, создавайте бонусную схему и обязательно анализируйте ее эффективность».
Все связанные с бонусной схемой процессы KPI входят в зону ответственности функции SFE. Простой способ проверить, работает ли схема, — встать на место МП.
Изменчивый профиль
Что мотивирует МП? По данным исследования консалтинговой компании ZF Agency, в первой группе находятся факторы, которые дают уверенность в работе, — тренинги, коучинг, двойные визиты. Вторая группа мотиваторов — четкие цели, например план визитов, таргет-лист, отчеты, информация, инструменты. Третья группа — зона ответственности. К ней относятся территориальное распределение, ожидаемая эффективность.
Факторы, связанные с вознаграждением, карьерным ростом, признанием, входят лишь в четвертую группу. Замыкает пятерку мотиваторов привлекательность портфеля — для МП очень важна работа с сильным портфелем, вера в продукт.
Сам себе менеджер
По опыту бизнес-юнит-менеджера Василия Пирогова, персонализация мотивации способна заметно повысить эффективность sales force. Он приводит пример, как с помощью перераспределения зон ответственности и постановки индивидуальных целей можно превратить отстающую команду в передовой отряд.
В городе-миллионнике работала команда, которая хронически не выполняла план. К тому же перестали расти показатели продаж лончевых брендов. Новая схема персонализировала зоны ответственности МП. Представитель на своей линии стал отвечать за одну или две целевые аудитории. Получалось, что почти на каждой линии был сотрудник, ответственный за весь город. В итоге результаты продаж начали активно расти, возобновили рост лончевые продукты.
Новая схема повысила уровень ответственности и самостоятельности МП, пояснил Пирогов. Это помогло им расти профессионально — они брали на себя задачи менеджера, работали с опинион-лидерами, занимались проектами в рамках всего города. Словом, стали «чувствовать себя мини-менеджерами, а не винтиками».
По его словам, если у представителя есть ощущение полной ответственности за определенную цифру продаж, если она для него «осязаема», можно создать систему, где МП являются сами себе руководителями. А руководители превращаются в коучей, которые помогают им развиваться, а не бегают с проверками по пятам.
«В этом случае фокус внимания перемещается на способы, как лучше добиться повышения продаж, — резюмировал Пирогов. — И если этот фокус сохраняется, продажи неизменно начинают расти».
18.02.2021