---
title: "Статья: Как разработать прибыльную систему оплаты труда в аптеке. Модели оплаты труда"
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-kak-razrabotat-pribylnuyu-sistemu-oplaty"
---

## Статья: Как разработать прибыльную систему оплаты труда в аптеке. Модели оплаты труда

# Статья: Как разработать прибыльную систему оплаты труда в аптеке. Модели оплаты труда

(Лисовский П.)

("Фармацевтический вестник", 2021, N 26)


<div align="right">

<a id="p100001"></a>*"Фармацевтический вестник", 2021, N 26*

</div>


<div align="center">

<a id="p100002"></a>**КАК РАЗРАБОТАТЬ ПРИБЫЛЬНУЮ СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА В АПТЕКЕ**

<a id="p100003"></a>**МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА**

</div>


<a id="p100004"></a>В прошлом [номере](https://bukva.ai/docs/statya-pochemu-ne-rabotayut-privychnye-shemy) "ФВ" ("Система оплаты труда в аптеке", N 25 от 26.10.2021) шел разговор о том, почему не работают привычные схемы мотивации сотрудников, которые опираются на усиление инициативности первостольников. Были рассмотрены сильные и слабые стороны существующих систем оплаты труда. Сейчас поговорим о том, как грамотно разработать оптимальную систему, способную повысить прибыльность аптеки.


## <a id="p100005"></a>Как рассчитать премию от валовой прибыли


<a id="p100006"></a>Систему оплаты труда, опирающуюся на личную валовую прибыль фармацевта в простейшем виде, можно выразить формулой:

<a id="p100007"></a>S = Fix + KВП,

<a id="p100008"></a>где S - заработная плата сотрудника, Fix - фиксированная часть дохода, K - расчетный коэффициент, ВП - валовая прибыль.

<a id="p100009"></a>Примечание. Основные элементы рекомендуемой модели оплаты труда:
- <a id="p100010"></a>премиальная часть не менее 50%;
- <a id="p100011"></a>"обаллены" все позиции ассортимента;
- <a id="p100012"></a>система прозрачна и понятна для сотрудников. Модель автоматизирована: начисляемые баллы и премия видны первостольникам в реальном времени, баллы начисляются автоматически, а не прописываются вручную;
- <a id="p100013"></a>ежегодное обязательное обновление системы оплаты труда. Это позволяет практически безболезненно для коллектива вносить коррективы как в саму систему оплаты, так и изменять уровень фонда оплаты труда;
- <a id="p100014"></a>возможно внедрение квартальных заработанных премий (экспериментально). Суть этого подхода в том, что часть заработанной сотрудниками премии выплачивают в конце квартала. Этот способ позволяет создать дополнительное условия для удержания ключевых сотрудников.


## <a id="p100015"></a>Положительные стороны системы


<a id="p100016"></a>Главным положительным моментом такой системы является ее прямое влияние на увеличение валовой прибыли (рис. 1).

<div align="center">

<a id="p100017"></a>Взаимосвязь положительных и отрицательных последствий<br>
использования "прибыльной" премиальной системы<br>
оплаты труда в аптеках

</div>



```text
         ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ Премия от валовой прибыли ─ ─ ─┐
         │                                            │
┌─ Положительные       ┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ Отрицательные
```


├─ Прямо стимулирует   ├─ Сложность внедрения ─ ┬ ─ Нехватка компетентных
   увеличение валовой                               руководителей

<table>
<colgroup><col width="40%"><col width="43%"><col width="17%"></colgroup>
<tr><td rowspan="2">прибыли</td><td></td><td>Высокая ответственность</td></tr>
</table>

   интересов

| собственника |
| --- |

   и сотрудников

| становится управляемым Ниже зависимость от рынка и спроса | руководства Требует усилий для Нет простой шкалы обеспечения измерения, отражающей прозрачности прибыльность товара системы для |
| --- | --- |

   предлагать
│  покупателям         ├─ Может приводить
   не самый               к снижению

| дорогой товар | товарооборота |
| --- | --- |


└─ Возможность гибкого └─ Требует перестройки
   планирования доли      всех бизнес-процессов
   фонда оплаты труда
   в прибыли компании

<div align="center">

<a id="p100018"></a>Рис. 1

</div>


<a id="p100019"></a>Источник: автор.

<a id="p100020"></a>Она требует большей ответственности руководителей и меньшей - фармацевтов. По сути решение о том, какой препарат предложить при той или иной нозологии, принимается не во время консультации покупателя, а в момент проведения категорийного менеджмента.
<a id="p100021"></a>Профессиональная задача фармацевта сводится к определению необходимой покупателю товарной категории (что совпадает с целью стандарта обслуживания) и грамотной рекомендации заранее выбранных позиций.
<a id="p100022"></a>Дополнительными положительными чертами такой организации труда фармацевта являются:
- <a id="p100023"></a>возможность создания точек контроля, которые позволяют руководству определять эффективность работы фармацевта;
- <a id="p100024"></a>упрощение труда фармацевта, ведь ему не нужно принимать сложных решений о выборе препаратов;
- <a id="p100025"></a>повышение качества фармрекомендации, достигается за счет разработки и внедрения краткого слогана к выбранным позициям и постоянного использования его фармацевтами.

<a id="p100026"></a>Примечание. Важным следствием "прибыльной" системы оплаты труда (при правильной ее организации) является то, что процесс продажи становится управляемым.

<a id="p100027"></a>Еще одним положительным фактором внедрения "прибыльной" системы оплаты труда является возможность планирования изменения доли фонда оплата труда (ФОТ) в прибыли компании (табл. 1).

<div align="right">

<a id="p100028"></a>Таблица 1

</div>



<table>
<colgroup><col width="35%"><col width="16%"><col width="17%"><col width="16%"><col width="16%"></colgroup>
<tr><td colspan="5"><a id="p100029"></a>Стабильность доли ФОТ в валовой прибыли при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли</td></tr>
<tr><td><a id="p100030"></a>Показатели</td><td><a id="p100031"></a>1-й период</td><td><a id="p100032"></a>2-й период</td><td><a id="p100033"></a>3-й период</td><td><a id="p100034"></a>4-й период</td></tr>
<tr><td><a id="p100035"></a>Товарооборот, руб.</td><td><a id="p100036"></a>1 500 000</td><td><a id="p100037"></a>1 700 000</td><td><a id="p100038"></a>2 000 000</td><td><a id="p100039"></a>2 400 000</td></tr>
<tr><td><a id="p100040"></a>Валовая прибыль, руб.</td><td><a id="p100041"></a>300 000</td><td><a id="p100042"></a>306 000</td><td><a id="p100043"></a>320 000</td><td><a id="p100044"></a>360 000</td></tr>
<tr><td><a id="p100045"></a>ВП/ТО, %</td><td><a id="p100046"></a>20</td><td><a id="p100047"></a>18</td><td><a id="p100048"></a>16</td><td><a id="p100049"></a>15</td></tr>
<tr><td><a id="p100050"></a>Фонд оплаты труда всех сотрудников аптеки, руб.</td><td><a id="p100051"></a>150 000</td><td><a id="p100052"></a>153 000</td><td><a id="p100053"></a>160 000</td><td><a id="p100054"></a>180 000</td></tr>
<tr><td><a id="p100055"></a>Доля ФОТ в ВП, %</td><td><a id="p100056"></a>50</td><td><a id="p100057"></a>50</td><td><a id="p100058"></a>50</td><td><a id="p100059"></a>50</td></tr>
</table>


<a id="p100060"></a>Источник: автор.

<a id="p100061"></a>При планировании роста валовой прибыли сети важно учитывать, что фонд оплаты труда должен расти медленнее, чем валовая прибыль компании. Ниже приведен расчет изменения доли ФОТ при увеличении прибыли аптечной сети (табл. 2).

<div align="right">

<a id="p100062"></a>Таблица 2

</div>



<table>
<colgroup><col width="12%"><col width="13%"><col width="12%"><col width="12%"><col width="12%"><col width="13%"><col width="13%"><col width="13%"></colgroup>
<tr><td colspan="8"><a id="p100063"></a>Снижение доли ФОТ в валовой прибыли аптечной сети при увеличении валовой прибыли</td></tr>
<tr><td><a id="p100064"></a>Показатели</td><td><a id="p100065"></a>Базовый уровень</td><td><a id="p100066"></a>ВП + 3%</td><td><a id="p100067"></a>ВП + 6%</td><td><a id="p100068"></a>ВП + 9%</td><td><a id="p100069"></a>ВП + 12%</td><td><a id="p100070"></a>ВП + 15%</td><td><a id="p100071"></a>ВП + 18%</td></tr>
<tr><td><a id="p100072"></a>ВП, руб.</td><td><a id="p100073"></a>182 916 950</td><td><a id="p100074"></a>188 404 460</td><td><a id="p100075"></a>193 891 970</td><td><a id="p100076"></a>199 379 480</td><td><a id="p100077"></a>204 866 990</td><td><a id="p100078"></a>210 354 500</td><td><a id="p100079"></a>215 842 010</td></tr>
<tr><td><a id="p100080"></a>ВП - ФОТ, руб.</td><td><a id="p100081"></a>85 276 640</td><td><a id="p100082"></a>87 098 840</td><td><a id="p100083"></a>88 921 040</td><td><a id="p100084"></a>90 743 260</td><td><a id="p100085"></a>92 565 460</td><td><a id="p100086"></a>94 387 660</td><td><a id="p100087"></a>96 209 880</td></tr>
<tr><td><a id="p100088"></a>Доля ФОТ в ВП, %</td><td><a id="p100089"></a>46,6</td><td><a id="p100090"></a>46,2</td><td><a id="p100091"></a>45,9</td><td><a id="p100092"></a>45,5</td><td><a id="p100093"></a>45,2</td><td><a id="p100094"></a>44,9</td><td><a id="p100095"></a>44,6</td></tr>
</table>


<a id="p100096"></a>Источник: автор.

<a id="p100097"></a>Такого эффекта можно добиться при правильной комбинации фиксированной и премиальной части. В этом случае фиксированная часть замедляет рост фонда оплаты труда.


## <a id="p100098"></a>Отрицательные стороны системы


<a id="p100099"></a>Среди недостатков премии от валовой прибыли прежде всего следует назвать сложность ее внедрения. Это обусловлено взаимным влиянием перечисленных ниже факторов.
<a id="p100100"></a>Организация такой системы требует высоких трудовых затрат со стороны руководства, заключающихся как в увеличении степени ответственности руководителей за процесс продажи, так и в необходимости пересмотра всех бизнес-процессов компании.
<a id="p100101"></a>Еще одним ограничением при внедрении такой системы является то, что рядовым сотрудникам труднее объяснить ее суть. Ведь в случае процента от товарооборота фармацевт всегда знает размер премии с одной упаковки, к тому же действует простое правило: чем дороже, тем выгоднее фармацевту.
<a id="p100102"></a>В случае премии от валовой прибыли у фармацевта нет возможности рассчитать эту же стоимость, так как он не знает размера прибыли с упаковки. По сути у фармацевта нет шкалы, которая бы отражала прибыльность каждого товара для аптеки и, соответственно, фармацевта.
<a id="p100103"></a>Чтобы преодолеть это ограничение, необходимо полностью пересмотреть организацию процесса продажи товара.

<a id="p100104"></a>Примечание. Внедрение "прибыльной" системы оплаты труда требует реорганизации всех бизнес-процессов в аптечной сети.


## <a id="p100105"></a>Простой путь внедрения системы оплаты труда


<a id="p100106"></a>Для того чтобы запустить новую систему оплаты труда, включающую описанные элементы, нужно выполнить следующие действия:
- <a id="p100107"></a>определить рекомендации для каждой товарной категории. По сути выставить рейтинг позиций внутри товарной категории (определить приоритеты);
- <a id="p100108"></a>рассчитать и распределить баллы по всем позициям;
- <a id="p100109"></a>обеспечить визуализацию рекомендации: что фармацевту следует рекомендовать и сколько баллов будет начислено за продажу;
- <a id="p100110"></a>запустить блок "Предложи";
- <a id="p100111"></a>создать модуль "Замени";
- <a id="p100112"></a>внедрить "Кошелек фармацевта" - экранную форму, демонстрирующую фармацевту размер заработанной премии в реальном времени;
- <a id="p100113"></a>автоматизировать систему оплаты труда и связать с остальными процессами в сети. Вслед за изменениями показателей препарата в других процессах (например, уровня доходности, остатков и т.д.) должны меняться приоритеты и уровень вознаграждения. Управлять этим вручную невозможно.

<a id="p100114"></a>Примечание. Все перечисленные задачи можно реализовать при помощи концепции экономических групп <1>.

<a id="p100115"></a>

---

<a id="p100116"></a><1> Концепция экономических групп подробно описана в книге "Аптека в плюсе 4.0" и на сайте LisovskiyP.com.

<a id="p100117"></a>Экономические группы - это связующее звено всех основных процессов. Идея проста и логична. Если аптечная сеть зарабатывает больше с товаров "Приоритеты", то за продажу этих позиций начисляют больше баллов фармацевту (более высокий мотивационный процент за продажу), а если товары из экономической группы "Маркеры" приносят аптечной сети мало дохода, то и баллы за продажу такого товара ниже (табл. 3).

<div align="right">

<a id="p100118"></a>Таблица 3

</div>



<table>
<colgroup><col width="50%"><col width="50%"></colgroup>
<tr><td colspan="2"><a id="p100119"></a>Бонусы фармацевта для товаров разных экономических групп</td></tr>
<tr><td><a id="p100120"></a>Экономическая группа</td><td><a id="p100121"></a>Бонус от прибыли с упаковки, балл</td></tr>
<tr><td><a id="p100122"></a>Приоритеты</td><td><a id="p100123"></a>25</td></tr>
<tr><td><a id="p100124"></a>СТМ</td><td><a id="p100125"></a>20</td></tr>
<tr><td><a id="p100126"></a>Кандидаты в приоритеты</td><td><a id="p100127"></a>20</td></tr>
<tr><td><a id="p100128"></a>Обычные</td><td><a id="p100129"></a>17</td></tr>
<tr><td><a id="p100130"></a>Кандидаты в замедление</td><td><a id="p100131"></a>15</td></tr>
<tr><td><a id="p100132"></a>Отрицательные лидеры</td><td><a id="p100133"></a>10</td></tr>
<tr><td><a id="p100134"></a>Маркеры</td><td><a id="p100135"></a>5</td></tr>
</table>


<a id="p100136"></a>Источник: автор.

<a id="p100137"></a>Гибкость и автоматизация достигается тем, что изменение каких-либо экономических параметров товара и/или категории (доходность, скорость продаж и т.д.) приводят к смене экономической группы и смене процента бонуса.
<a id="p100138"></a>Предположим, при продажах 1 тыс. штук и прибыли с упаковки в 100 руб. позиция была приоритетом в своем ценовом сегменте и обеспечивала 25 баллов фармацевту. Далее из-за снижения прибыли с упаковки (например, вследствие снижения наценки) препарат перешел в экономическую группу "Кандидаты в приоритеты", снизилась и прибыль с упаковки, и бонус фармацевта до 18,4 балла. Затем по этой позиции провели акцию и резко снизили наценку или увеличили скидку, товар перешел в "Отрицательные лидеры", бонус составил всего 5 баллов. Затем спрос на товар снизился по каким-либо причинам (закончилась рекламная кампания или работа с врачами), товар перешел в экономическую группу "Обычные" с увеличением уровня наценки относительно "отрицательного лидера" и роста баллов для фармацевта.
<a id="p100139"></a>В ответ на все изменения автоматически менялись и баллы для фармацевтов (табл. 4).

<div align="right">

<a id="p100140"></a>Таблица 4

</div>



<table>
<colgroup><col width="23%"><col width="19%"><col width="18%"><col width="19%"><col width="21%"></colgroup>
<tr><td colspan="5"><a id="p100141"></a>Смены препаратов экономических групп и изменение бонуса фармацевтов</td></tr>
<tr><td><a id="p100142"></a>Экономическая группа</td><td><a id="p100143"></a>Кол-во проданных упаковок</td><td><a id="p100144"></a>Прибыль с упак., руб.</td><td><a id="p100145"></a>Бонус от прибыли с упак., %</td><td><a id="p100146"></a>Бонус фармацевта, балл</td></tr>
<tr><td><a id="p100147"></a>Приоритеты</td><td><a id="p100148"></a>1 000</td><td><a id="p100149"></a>100</td><td><a id="p100150"></a>25</td><td><a id="p100151"></a>25</td></tr>
<tr><td><a id="p100152"></a>Кандидаты в приоритеты</td><td><a id="p100153"></a>1 000</td><td><a id="p100154"></a>92</td><td><a id="p100155"></a>20</td><td><a id="p100156"></a>18,4</td></tr>
<tr><td><a id="p100157"></a>Отрицательные лидеры</td><td><a id="p100158"></a>1 900</td><td><a id="p100159"></a>50</td><td><a id="p100160"></a>10</td><td><a id="p100161"></a>5</td></tr>
<tr><td><a id="p100162"></a>Обычный</td><td><a id="p100163"></a>600</td><td><a id="p100164"></a>70</td><td><a id="p100165"></a>17</td><td><a id="p100166"></a>11,9</td></tr>
</table>


<a id="p100167"></a>Источник: автор.

<a id="p100168"></a>Концепция экономических групп позволяет автоматизировать управление продажами и системой оплаты труда (рис. 2).

<div align="center">

<a id="p100169"></a>Управление продажами через экономические группы

</div>


                     Управление продажами и оплата труда


   Программа лояльности ──────> Визуализация премии ───── Расчет бонусов
                                "Кошелек фармацевта"      фармацевтов

<table>
<colgroup><col width="18%"><col width="37%"><col width="17%"><col width="25%"><col width="3%"></colgroup>
<tr><td colspan="3">Экономические группы &gt; Блок допродажи "П</td><td>редложи!" &lt;</td><td></td></tr>
<tr><td></td><td>Терапе цепочк</td><td>втические и</td><td colspan="2">\</td></tr>
</table>

                                   в МНН-кластере "Замени!"

<div align="center">

<a id="p100170"></a>Рис. 2

</div>


<a id="p100171"></a>Источник: автор.

<div align="right">

<a id="p100172"></a>П. Лисовский

</div>

<a id="p100173"></a>Подписано в печать
28.10.2021



<a id="p100174"></a>

---