Статья. «Как избежать внештатных ситуаций, работая на фармрынке»
Актуально на 07.11.2026.
Как цитировать: Статья. "Как избежать внештатных ситуаций, работая на фармрынке". https://bukva.ai/docs/statya-kak-izbezhat-vneshtatnyh-situatsiy
(Е.Арапова)
(«Фармацевтические ведомости», 2004, № 9)
«Фармацевтические ведомости», 2004, № 9
КАК ИЗБЕЖАТЬ ВНЕШТАТНЫХ СИТУАЦИЙ, РАБОТАЯ НА ФАРМРЫНКЕ
Обеспечение устойчивости организации на рынке является весьма непростой управленческой задачей, предусматривающей использование нетривиальных приемов, позволяющих добиться максимальной производительности организации при минимуме затраченных на это усилий. Однако создание отлаженной и упорядоченной системы — это лишь одна сторона проблемы повышения жизнеспособности бизнеса, которая самым естественным образом переплетается с другими, не менее значимыми проблемами, решение которых ощутимо сужает рамки обстоятельств, когда происходит что-то ненужное или, наоборот, не происходит нужное.
Чтобы избежать возникновения такого рода процессов, то есть для нейтрализации нежелательных эффектов, вызывающих сбои работоспособной системы, кроме общепринятых способов прогнозирования, пока ничего лучшего не придумано. Но особенности традиционных технологий не позволяют учесть возможное появление непредусмотренных заранее «случайных» факторов, способных спровоцировать лавинообразный и глобальный дисбаланс всей системы.
Тем не менее существуют специальные приемы, позволяющие предугадать и предсказать динамику событий. К ним можно отнести так называемые ТРИЗ-технологии (теория решения изобретательских задач), которые если и не гарантируют, то хотя бы повышают вероятность получения нужного решения. Во всяком случае результативность ТРИЗ гораздо выше, чем у метода перебора вариантов по принципу «что-если», а ее эффективность значительно выше, чем при других, даже усовершенствованных, но от этого не менее трудоемких и затратных способах поиска сильных ходов, вроде «метода проб и ошибок».
Например, для облегчения решения управленческой задачи по обеспечению стабильного и устойчивого развития предприятия можно воспользоваться любым подходящим методическим инструментом ТРИЗ, в частности, ее исторически первой формой — «совершение действия обратного ожидаемому». То есть мы не ждем, а специально моделируем возникновение нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное возможное появление. Иными словами, сущность подобного «диверсионного подхода» заключается в том, что вместо вопроса: «Какие нежелательные явления возможны в фирме?», задается вопрос: «Как обеспечить получение нежелательных явлений?». По сути, речь идет о придумывании диверсий, отсюда и название подхода. Рассмотрим эту ситуацию более подробно на гипотетическом примере торговой деятельности оптового отдела фармацевтической компании или ее регионального филиала. Остановимся на небольшом, но значимом участке функционального пространства при взаимодействии клиента и фирмы. Порядок действий:
1. Выявим функции, выполняемые клиентом.
2. Поставим диверсионные задачи: как затруднить или сделать невозможным выполнение этой функции?
3. Выдвинем предложения по предотвращению «диверсии».
Например: функция — установление контактов нового клиента с фирмой. Так, чтобы затруднить или вообще сделать невозможной связь с фирмой клиента, который узнал о ее существовании из рекламы, надо в первую очередь эту рекламу сделать формальной и затем ее поместить в непрофильном или нечитаемом издании. Это достигается, если поручить заниматься рекламой непрофессионалам или посторонним сотрудникам, которым будет, например, некогда выяснять, какие издания читают клиенты. Кроме того, в рекламе не должно быть объяснений, как добраться до фирмы, а на улице не должно быть размещено никаких указателей. Чтобы клиент не мог дозвониться и навести справки, необходимо обеспечить занятость мини-АТС или отсутствие секретаря на рабочем месте. Для этого необходимо установить маломощную АТС, надолго занимать ее главный телефон и отвлекать секретаря различными поручениями. Способы устранения этих очевидных помех также достаточно очевидны, а их встраивание в технологию деятельности фирмы будет значимым препятствием на пути возникновения нежелательных для нее эффектов.
1. Узнать о существовании фирмы (из рекламы, из разговора с коллегами и т.п.).
2. Позвонить, навести справки.
6. Изучить прайс-лист, сформировать заказ.
7. Встретиться с менеджером по продажам.
12. Предъявить банковское платежное поручение.
13- Получить заказанный товар.
14. Получить минимальное количество серий медикаментов.
15. Пересчитать полученный заказ.
16. Получить аналитические паспорта.
18. Загрузить товар в машину клиента (самовывоз).
19. Увезти товар на транспорте фирмы.
Как затруднить выполнение этих функций?
1. Сделать плохую рекламу. Разместить рекламу в нечитаемом издании. Плохо работать с коллегой клиента. Как? Поручить заниматься рекламой непрофессионалу, причем «между делом» или на «общественных началах». Не выяснять, какие издания читают клиенты. Обеспечить отсутствие сотрудника, ответственного за качество рекламы.
2. Обеспечить занятость телефонов секретаря фирмы и отдела продаж. Сделать новый прайс-лист как можно позже или вообще не делать. Как? Вести по главному телефону АТС долгие разговоры. Вести долгие разговоры по телефонам отдела продаж. Отключить электроэнергию, чтобы не работали ни компьютеры, ни АТС, ни ксерокс. Вывести из строя мини-АТС. Вывести из строя компьютеры отдела продаж и/или системный компьютер (сервер). Заразить системный компьютер вирусами. Вывести из строя ксерокс. Обеспечить отсутствие сотрудника, ответственного за исправность техники и программного обеспечения.
3. Не объяснять в рекламе, как добраться до фирмы. Не размещать указателей на улице. Обеспечить отсутствие сотрудника, ответственного за качество рекламы.
4. Охране на входе не пропускать клиента на фирму (повод — нет необходимых документов или соответствующего пропуска). Обеспечить отсутствие четких инструкций о пропускном режиме на фирме.
5. Делать недостаточное количество прайс-листов. Как? Не иметь запасных картриджей для ксерокса. Также годятся все предложения пункта № 2.
6. Поместить в прайс-листе ложную информацию. Как? Вывести из строя системный компьютер. Обеспечить отсутствие в накладной всей необходимой информации, например об антискидке, либо сведений о документах на товар, чтобы медикаменты без аналитических паспортов оказались бы в прайс-листе. Обеспечить большое количество непонятных накладных, чтобы сотруднику группы материального учета пришлось бы бегать по фирме и выяснять подробности и он не успевал бы вводить в базу данных все накладные. Ему же отдать накладную для ввода, а через день дать для ввода еще и дубликат (например, первая от менеджера по закупкам, а вторая от работника склада). Не оформлять перемещение товара по складам фирмы накладными или оформлять, но указывать только количество, чтобы администратор материального учета перепутал одинаковые наименования разных поставщиков. Не предоставлять администратору накладных вообще (например, снабженец отдает накладную на склад. А там оставляют ее у себя, решив, что менеджер по закупкам отдаст администратору другой экземпляр). Как? Обеспечить отсутствие конкретных ответственных на складе за оформление накладной и ее прохождение. Обеспечить отсутствие ясных инструкций о заполнении, прохождении накладных и ответственных за это.
7. Обеспечить постоянную занятость менеджеров отдела продаж. Как? Иметь недостаточно менеджеров, принимающих заказы. Давать этим менеджерам различные поручения, отвлекать от прямых обязанностей. Не стимулировать менеджеров отдела продаж ни материально, ни морально, чтобы они работали, не торопясь.
8. Обеспечить постоянную занятость менеджеров отдела продаж. Как? См. пункт № 7. Дополнительно — не стимулировать менеджеров по продажам, чтобы они не были заинтересованы в величине заказа и в качестве обслуживания клиентов. Набрать непрофессионалов, которые согласны работать за полцены.
9. Поместить в прайс-листе ложную информацию. Вывести из строя компьютер и/или другую оргтехнику. Как? Смотри выше.
10. Аналогично вышеприведенному пункту № 7.
11. Обеспечить очередь в кассу. Как? Иметь одно окошко для всех клиентов. Вывести из строя машинку для пересчета денег. Вывести из строя прибор для проверки денег.
12. Аналогично пунктам № 7 и 9.
13. Долго собирать и выдавать заказ. Как? Ходовые лекарства размещать на разных площадях, далеко друг от друга. Собрать не то, что указано в счете, а потом переделывать. Не вывозить со склада собранный заказ. Как? Обеспечить ложную информацию в прайс-листе. Собрать меньше, чем заказано, потом переделывать счет. Не стимулировать работников склада за грузооборот через склад.
14. Дать клиенту максимальное количество серий. Как? Иметь на складе много серий по каждому наименованию медикамента и вперемешку. Как? Привозить от поставщиков остатки с конвейера, то есть большое число серий по каждой товарной позиции. При разгрузке на склад все серии складывать, не глядя, в один штабель. Менеджерам по закупкам не оговаривать с заводами-поставщиками количество серий или намеренно, с учетом своего «интереса», брать «короткие» серии по более низкой цене.
15. Перепутать количества экземпляров по каждой позиции медикамента. Собрать разные наименования россыпью в одной коробке.
16. Не иметь паспортов (сертификатов) на некоторые серии. Как? Обеспечить отсутствие в накладной сведений о документах на поставляемый товар, чтобы медикаменты без паспортов оказались бы в прайс-листе. Забыть взять паспорта у поставщика. Потерять паспорта. Как? Не инструктировать экспедиторов. Принимать товар без паспортов и через день забывать об этом. Обеспечить беспорядок в отделе сертификатов.
17. Иметь некачественные паспорта (сертификаты). Иметь много серий (см. выше). Как? Принять некачественные паспорта у поставщика. Менеджерам-снабженцам не оговаривать с поставщиками количество серий и качества паспортов (сертификатов).
18. Затягивать отгрузку товара или не грузить его вообще. Как? Заставить все подъездные пути машинами, чтобы клиент не смог подъехать к складу. Занять всех грузчиков на других срочных работах. Увезти грузчиков на другие склады. Не стимулировать работников склада за грузооборот через склад.
19. Не увозить товар. Как? Обеспечить максимальное число машин «на ремонте». Обеспечить максимально долгое время поездок. Обеспечить возможность «левых» рейсов. Как? Не стимулировать водителей по принципу «больше перевез — больше получил». Не контролировать километраж поездок и расход топлива.
Разработать комплекс имиджевых мероприятий фирмы с соответствующим сценарием рекламной кампании и продуманной стратегией PR-акций. Декларировать о появлении внутрифирменного кодекса, объединенного общей корпоративной идеологией, и его практическом применении во всех бизнес процессах фирмы.
Создать систему независимого энергоснабжения на случай аварии. Приобрести запасной сервер и ежедневно создавать копию содержимого базы данных.
Назначить конкретных ответственных на складе за оформление накладных и их прохождение. Составить четкую и подробную инструкцию о заполнении и прохождении накладных, а также ответственных за это в соответствующих отделах фирмы (с конкретным описанием должностных обязанностей).
Внедрить эффективную систему поощрения и контроля менеджеров отдела продаж. Более внимательно относиться к приему на работу новых сотрудников, отбирая их по совокупности личностных и профессиональных качеств.
Поручить одному из сотрудников (провизоров) отдела продаж и(или) склада консультировать клиентов по вопросам синонимов, аналогов, фармпорядку и т.п.
В кассе иметь запасные устройства для пересчета и проверки денег.
Сформировать мотивационные схемы для сотрудников складской службы и менеджеров отдела закупок.
При выгрузке товара на склады фирмы сортировать товар по сериям и складировать отдельно.
Разработать систему стимулирования и контроля водителей.
Таким образом, даже этот, далеко не полный перечень технологических приемов демонстрирует принципиальную возможность предупреждения разнообразных нежелательных явлений, способных осложнить и без того непростое существование фармацевтической компании на рынке. То есть, прогнозирование и своевременная коррекция побочных и отрицательных проявлений, сопровождающих основную деятельность организации, повышает ее устойчивость и конкурентоспособность, в итоге приближая фирму к уровню оптимального функционирования.
Но все эти приемы подходят только компаниям, организационная структура которых еще не исчерпала своего оптимизационного резерва. В противном случае, улучшение работы потенциально «умирающей» фирмы, с неадекватно функционирующей корпоративной структурой, возможно лишь при условии дополнительных финансовых затрат. Если же такое решение не является на данный момент рациональным и жизненно необходимым, то есть единственно правильным для фирмы, или же у нее еще есть шансы остаться на плаву, то в этом случае имеет смысл прибегнуть к процедуре реструктуризации. Последняя представляет собой серию качественных изменений в виде пересмотра своих целевых, стратегических и тактических установок, жизненно необходимых организации для ее адаптации, как к постоянно меняющимся рыночным возможностям, так и к «неожиданно всплывающим» кризисным ситуациям.
Для этого любой фармацевтической структуре необходимо прежде всего определить миссию фирмы и затем тщательно проанализировать собственные рыночные возможности, чтобы они соответствовали целям и ресурсам компании. Это, в свою очередь, предусматривает необходимость внутрикорпоративной структурной реорганизации. Поскольку, скорее всего, нынешняя структура возможно и была удачной на этапе становления фирмы, но по мере ее закономерного роста, усложнения иерархии и развития новых направлений она уже перестала быть готовой, как к адекватному контролю за ситуацией, так и к рациональному, а также гибкому управлению фирмой в целом.
Иными словами, раньше, когда фирма была небольшая, все сотрудники могли по мере необходимости полностью подменять друг друга по своим функциональным обязанностям. По мере диверсификации и усложнения организационной структуры закономерно возникает и процесс разделения полномочий и, что более важно, разделение по различным бизнес-направлениям. Появляется больше людей, увеличиваются обороты, деятельность уже нужно технологизировать, то есть грамотно и рационально описать и распределить конкретные функции и задачи (кто чем занимается, кто за что отвечает). Должен появиться алгоритм, чтобы можно было отслеживать, где не хватает ресурсов, или где произошел сбой.
Особенно часто неразберихой в организации страдают компании, успешно делающие бизнес. Фирма нашла свою нишу, имеет ажиотажный или хотя бы устойчивый спрос на свои товары и услуги, и руководители закрывают глаза на то, что происходит внутри компании: плохо налажен финансовый и управленческий учеты, по сути отсутствует маркетинговая служба, недостаточно отлажена работа торговых отделов, плохо организована логистика, недостаточно компетентные сотрудники, то и дело допускающие «проколы» и т.д. Во время формирования оргструктуры нередко проявляются «болевые» точки, связанные с управлением компанией. Например, владелец зачастую не решается делегировать необходимый объем полномочий руководителям подразделений. В итоге ему приходится самому решать слишком много мелких вопросов и у него не остается времени на более серьезные.
Следует отметить, что для компании существует также и другая, прямо противоположная опасность — стагнация. Это типичная болезнь фирм, существующих на рынке уже не один год. Им кажется, что они довели до совершенства все элементы организации, а их методы управления исключительно правильные и им трудно рискнуть изменить что-то. Люди перестают представлять для них ценность, потому что якобы само право работать в данной компании — уже большая честь. Ну а в результате фирму, застывшую на одном уровне, легко обходят конкуренты, которые смогли живо и своевременно отреагировать на те или иные конъюнктурные изменения рынка.
Короче говоря, должен быть разработан, внедрен и отлажен механизм корпоративной структуры в виде отдельных технологий, позволяющих упорядочить рутинную работу и сделать ее управляемой, то есть иметь возможность контролировать, координировать и своевременно влиять на изменения ситуации, дабы она не вышла из-под контроля. И одним из первых шагов в данном направлении должны стать разработанные службой персонала и согласованные с руководством фирмы должностные инструкции. В них необходимо четко оговорить права, обязанности и полномочия всех без исключения сотрудников и партнеров фирмы. Это имеет принципиальное значение в плане повышения общей эффективности работы, поскольку сотрудники могут неосознанно извлекать выгоду и от проблемы нечеткого определения обязанностей, и от отсутствия ясных границ между «территориями» различных отделов. Так, кто-то может брать обязанности других людей на себя и не выполнять в силу профессиональной некомпетентности свою работу, для которой его собственно и наняли. Для других всегда будет существовать очень удобная возможность обвинить во всем другой отдел, если что-то шло не так, поскольку в компании нет ясности, кто за что отвечает. И если для сотрудников фирмы выгода от нерешенности данной проблемы очевидна, то для фирмы в целом указанная проблема мешает росту, увеличению прибыли, захвату большей доли рынка и, более того, угрожает самому существованию компании, так как отсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно реагировать на стратегии конкурентов.