---
title: "Статья: Кадровые решения через призму прибыльности медицинских представителей. Деньги, слава и любовь"
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-kadrovye-resheniya-cherez-prizmu"
---
## Статья: Кадровые решения через призму прибыльности медицинских представителей. Деньги, слава и любовь
# Статья: Кадровые решения через призму прибыльности медицинских представителей. Деньги, слава и любовь
(Маскина Н.)
("Фармацевтический вестник", 2020, N 4)
*"Фармацевтический вестник", 2020, N 4*
**КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ ПРИБЫЛЬНОСТИ**
**МЕДИЦИНСКИХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ**
**ДЕНЬГИ, СЛАВА И ЛЮБОВЬ**
В условиях падающего рынка каждый процент продаж фармпроизводителям дается тяжело. Требований к повышению эффективности полевых сил все больше. Часто встает вопрос об оптимизации штата, а умение считать становится важным навыком не только бизнес-аналитиков, но и менеджеров.
## Под прессом оптимизации
В годы, когда фармрынок рос на 20 - 25%, штаты медпредставителей увеличивались, как на дрожжах. Сегодня темпы роста упали, рынок стагнирует. На бизнес накладываются проблемы, связанные с регулированием рынка, маркировкой лекарств. Для иностранных компаний ситуация осложняется еще и лоббированием интересов локальных производителей, нарушением патентных прав. Все это ведет к снижению маржинальности бизнеса.
Компании режут расходы. Основная часть непрямых затрат направлена на маркетинг и полевые силы. По некоторым оценкам, один медпредставитель обходится в среднем в 35 тыс. евро в год.
Снижать расходы на содержание медпредставителей (зарплата, авто, бензин, телефон) нельзя. Попробуйте сократить людям зарплату - разбегутся. "Когда речь идет о сокращении расходов на медпредов, вариант только один - сокращение их численности", - отметила генеральный директор Alfasigma Rus LLS Ольга Глазкова, выступая на заседании HR professionals pharma club в рамках дискуссии "Будущее фармрынка - вызовы и возможности. Нужен ли нам sales force?".
Оптимизация штата SF обычно происходит либо жестко - через увольнения, либо мягче - на освободившееся место никого не берут. Это наиболее частый способ. "Каждый раз при увольнении сотрудника задавайте себе вопрос: нужно ли замещать вакансию?" - советует Ольга Глазкова.
Возможно, "резать" штаты не придется, если удастся повысить прибыльность полевых сил в рамках существующего бюджета.
## Считаем прибыль
Логика сокращения расходов строится из расчета, сколько прибыли приносит компании один медпредставитель. Показатель прибыльности - продажи на одного сотрудника минус расходы на его содержание. Когда расходы на медпредставителей превышают 10% от продаж, компания задумывается о сокращении штата.
Если в формулу расчета прибыльности медпредставителя внести его вклад в формирование дополнительной ценности препарата компании в головах клиентов (added value), ситуация может выглядеть еще печальнее. Любой хорошо раскрученный препарат может какой-то период жить на рынке, даже если полностью прекратить его промоцию. Чем лучше промотирован продукт, тем медленнее будут падать продажи. Суть инвестиций в полевые силы в том, чтобы они добавляли ценности продукту на своей территории. Прибыль должна расти. Если не растет, отдача от одного медпредставителя не намного больше, чем затраты на его содержание.
## Потери от текучки
Продажи зависят в том числе от стабильности команды. Поэтому, рассчитывая прибыльность медпредставителей, стоит взять в расчет потери от текучки кадров, советует Ольга Глазкова.
Представленный кейс продемонстрировал, во что может обходиться компании текучка в 30% в год. Эффективность медпредставителей на территориях, где идет ротация, в разы ниже, чем где ее нет. За год показатель added values в регионе, где происходила смена сотрудника, снижается в два раза по сравнению со стабильной территорией. И понятно почему. Сотрудник в первые месяцы работы адаптируется, учится, устанавливает отношения с клиентами, а когда наступает время для продуктивной работы - уходит. Работодателю приходится снова вкладываться в рекрутинг и обучение.
## Факторы стабильности
Как сдерживать текучку? Участники HR professionals pharma club сформулировали основные факторы стабильности коллектива:
- гигиенические - конкурентная зарплата, соцпакет и пр. по умолчанию;
- правильный рекрутмент. Брать сотрудников, которые разделяют ценности компании, соответствуют ее культуре. Важна настройка профиля личностных компетенций. Стоит также оценивать мотивационные установки кандидатов - лояльность, этичность;
- баланс между прозрачной системой мотивации, состоящей из множества факторов, и понятной системой контроля. Люди должны понимать, что от них требуется, за что их ценят;
- ориентация кадровой политики на профессиональный рост и внутреннее продвижение сотрудников. Прозрачность принятия решений. Карьерное консультирование;
- формирование привлекательного HR-бренда компании;
- обратная связь с уходящими сотрудниками для понимания причин увольнения. "Выходное" интервью с участием HR-специалиста и руководителя;
- опросы по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Важно, чтобы по результатам принимались решения. Изменения произойдут быстрее, если вопросы вовлеченности будут в фокусе внимания не только HR или SFE-функции, но и первого лица компании.
* * *
Чего хотят сотрудники? Формула универсальна - деньги, слава и любовь, безопасность и комфорт. Еще люди хотят работать там, где им интересно. Вовлеченность - не только залог лояльности, но и ключ к повышению эффективности.