Статья: Кадровые решения через призму прибыльности медицинских представителей. Деньги, слава и любовь

(Маскина Н.)

(«Фармацевтический вестник», 2020, № 4)

В условиях падающего рынка каждый процент продаж фармпроизводителям дается тяжело. Требований к повышению эффективности полевых сил все больше. Часто встает вопрос об оптимизации штата, а умение считать становится важным навыком не только бизнес-аналитиков, но и менеджеров.

Под прессом оптимизации

В годы, когда фармрынок рос на 20 — 25%, штаты медпредставителей увеличивались, как на дрожжах. Сегодня темпы роста упали, рынок стагнирует. На бизнес накладываются проблемы, связанные с регулированием рынка, маркировкой лекарств. Для иностранных компаний ситуация осложняется еще и лоббированием интересов локальных производителей, нарушением патентных прав. Все это ведет к снижению маржинальности бизнеса.

Компании режут расходы. Основная часть непрямых затрат направлена на маркетинг и полевые силы. По некоторым оценкам, один медпредставитель обходится в среднем в 35 тыс. евро в год.

Снижать расходы на содержание медпредставителей (зарплата, авто, бензин, телефон) нельзя. Попробуйте сократить людям зарплату — разбегутся. «Когда речь идет о сокращении расходов на медпредов, вариант только один — сокращение их численности», — отметила генеральный директор Alfasigma Rus LLS Ольга Глазкова, выступая на заседании HR professionals pharma club в рамках дискуссии «Будущее фармрынка — вызовы и возможности. Нужен ли нам sales force?».

Оптимизация штата SF обычно происходит либо жестко — через увольнения, либо мягче — на освободившееся место никого не берут. Это наиболее частый способ. «Каждый раз при увольнении сотрудника задавайте себе вопрос: нужно ли замещать вакансию?» — советует Ольга Глазкова.

Возможно, «резать» штаты не придется, если удастся повысить прибыльность полевых сил в рамках существующего бюджета.

Считаем прибыль

Логика сокращения расходов строится из расчета, сколько прибыли приносит компании один медпредставитель. Показатель прибыльности — продажи на одного сотрудника минус расходы на его содержание. Когда расходы на медпредставителей превышают 10% от продаж, компания задумывается о сокращении штата.

Если в формулу расчета прибыльности медпредставителя внести его вклад в формирование дополнительной ценности препарата компании в головах клиентов (added value), ситуация может выглядеть еще печальнее. Любой хорошо раскрученный препарат может какой-то период жить на рынке, даже если полностью прекратить его промоцию. Чем лучше промотирован продукт, тем медленнее будут падать продажи. Суть инвестиций в полевые силы в том, чтобы они добавляли ценности продукту на своей территории. Прибыль должна расти. Если не растет, отдача от одного медпредставителя не намного больше, чем затраты на его содержание.

Потери от текучки

Продажи зависят в том числе от стабильности команды. Поэтому, рассчитывая прибыльность медпредставителей, стоит взять в расчет потери от текучки кадров, советует Ольга Глазкова.

Представленный кейс продемонстрировал, во что может обходиться компании текучка в 30% в год. Эффективность медпредставителей на территориях, где идет ротация, в разы ниже, чем где ее нет. За год показатель added values в регионе, где происходила смена сотрудника, снижается в два раза по сравнению со стабильной территорией. И понятно почему. Сотрудник в первые месяцы работы адаптируется, учится, устанавливает отношения с клиентами, а когда наступает время для продуктивной работы — уходит. Работодателю приходится снова вкладываться в рекрутинг и обучение.

Факторы стабильности

Как сдерживать текучку? Участники HR professionals pharma club сформулировали основные факторы стабильности коллектива:

• гигиенические — конкурентная зарплата, соцпакет и пр. по умолчанию;
• правильный рекрутмент. Брать сотрудников, которые разделяют ценности компании, соответствуют ее культуре. Важна настройка профиля личностных компетенций. Стоит также оценивать мотивационные установки кандидатов — лояльность, этичность;
• баланс между прозрачной системой мотивации, состоящей из множества факторов, и понятной системой контроля. Люди должны понимать, что от них требуется, за что их ценят;
• ориентация кадровой политики на профессиональный рост и внутреннее продвижение сотрудников. Прозрачность принятия решений. Карьерное консультирование;
• формирование привлекательного HR-бренда компании;
• обратная связь с уходящими сотрудниками для понимания причин увольнения. «Выходное» интервью с участием HR-специалиста и руководителя;
• опросы по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Важно, чтобы по результатам принимались решения. Изменения произойдут быстрее, если вопросы вовлеченности будут в фокусе внимания не только HR или SFE-функции, но и первого лица компании.

Чего хотят сотрудники? Формула универсальна — деньги, слава и любовь, безопасность и комфорт. Еще люди хотят работать там, где им интересно. Вовлеченность — не только залог лояльности, но и ключ к повышению эффективности.

Подписано в печать

06.02.2020

---