--- title: "Статья. \"Информационное пространство фармацевтической компании\"" status: действует canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-informatsionnoe-prostranstvo" --- ## Статья. "Информационное пространство фармацевтической компании" # Статья. "Информационное пространство фармацевтической компании" (С.Пашутин) ("Фармацевтическое обозрение", 2003, N 2 "Московские аптеки", 2003, N 2)
"Фармацевтическое обозрение", 2003, N 2
"Московские аптеки", 2003, N 2
**ИНФОРМАЦИОННОЕ ПРОСТРАНСТВО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ** Экономические реалии современного фармацевтического бизнеса таковы, что классических навыков менеджмента зачастую оказывается недостаточно для получения преимуществ перед конкурентами. Успешно противостоять жесткой конкуренции в условиях постоянно меняющегося окружающего мира возможно лишь единственным способом - принятием правильных и своевременных решений на основе информации. ## Слагаемые информационного обеспечения Естественно, что информация не может считаться панацеей, поскольку ценной она является лишь тогда, когда может быть использована для принятия верных решений и, в первую очередь, на стратегическом уровне. Это имеет принципиальное значение, особенно для быстро растущей и динамично развивающейся фармацевтической компании, у которой также стремительно возрастает и число принимаемых стратегических решений. При этом их последствия все сложнее и сложнее прогнозировать, а цена ошибки постоянно повышается. В полной мере это относится и к информации, влияющей на принятие оперативных решений, так как способствует своевременному выявлению всех препятствий и подводных камней, тем самым не допуская значительных отклонений от намеченного пути. Информационное обеспечение включает в себя все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность фармацевтической компании [(рис. 1](#p100022) и [2):](#p100025) - непосредственная сфера действий (все факторы, находящиеся в прямой связи с деятельностью фармацевтической компании, - от поставщиков до потребителей, включая конкурентов, чисто технологические проблемы и т.д.); - сфера влияния (все, что может повлиять на действия, осуществляемые в рамках вышеназванной непосредственной сферы действий, - от изменения законодательства до платежеспособного спроса, мотивации покупателей и т.п.); - сфера интересов (потенциально "важные" области деятельности, которыми фармацевтическая компания не занималась, но может заняться в будущем, а также те области, которые "сами" могут вторгнуться в основную сферу ее деятельности). После того как определены потребности фармацевтической компании в стратегической и тактической информации, можно переходить к осуществлению последовательного и поэтапного мониторинга по отобранным направлениям. Иначе говоря, к созданию отдельных баз для наблюдения, которые могут быть классифицированы следующим образом: - конкуренция вся информация по действующим и потенциальным конкурентам и главным образом их коммерческая политика; - рынок вся нужная фармацевтической компании рыночная информация - поставщики, клиенты, система торговли, каналы сбыта и т.п.; - технология и ресурсы вся информация по материально - техническому обеспечению, необходимому для бесперебойной работы фармацевтической компании, включая механизмы товарных потоков от производителя к конечному потребителю и все, что с этим связано, - финансы, кредиты, инвестиции, задолженности, издержки, ценообразование, формирование и поддержание ассортимента и т.д. Данная позиция - одна из наиболее актуальных для фармацевтической компании и, по сути, является основным элементом управленческого учета, от которого напрямую зависит благополучие предприятия [(примечание 1);](#p100039) - законодательство и регламентация вся информация по законодательству, затрагивающему деятельность фирмы; - общие тенденции и прочие факторы политическая, экономическая, социальная, демографическая и прочая информация, в том числе пропагандистская - имидж, PR, лоббирование [(примечание 2),](#p100045) определяемая по запросам и пожеланиям руководителя и топ - менеджеров компании. Рис. 1. <*> Информационное окружение фармацевтической компании --- <*> Не приводится. Рис. 2. Схема информационного пространства фармацевтической компании ```text ┌──────────┐ ┌────────────────┐ ┌───────────────>│ Дирекция ├──────────┐ │ Внешняя среда │ │ └──────────┘ │ └────────────────┘ │ /\ │ │ /\ │ │ \/ \/ │ ┌──────┴───────┐ ┌─────────────────┐ ┌────────┐ │Управленческий├────>│ Информационная ├────>│ PR │ │ учет │<────┤ служба │<────└───────┬┘ └──────────────┘ │(анализ собранной│ \/ │ информации и │ ┌────────────────┐ ┌────────────>│ представление │ │Внутренняя среда│ ┌──────┴─────┐ │ полученных │ └────────────────┘ │Технология и│ │ данных) │<┐ ┌──────────┐ │ ресурсы │ └─────────────────┘ └────────────┤Конкуренты│ └────────────┘ /\ /\ /\ └──────────┘ /\ ┌────┴───┐ │ │ ┌───────────────┐ /\ │ ┌─────>│ Рынок │ │ └───────┤Общие тенденции│ │ │ │ └────────┘ │ └───────────────┘ │ ┌──────┴──────┴───┐ /\ ┌──┴─────────────┐ /\ │ │ Внутренняя │ │ │Законодательство│ │ │ │ информация │ │ └────────────────┘ │ │ ├─────────────────┤ │ /\ │ │ │Все подразделения│ │ │ │ │ │ компании │ │ ┌──────┴────────────┴───────┴─┐ └─────────────────┘ └────────┤ Внешняя информация │ ├─────────────────────────────┤ │ СМИ │ │ Конфиденциальные сведения │ │Специализированные структуры │ │ по поиску и предоставлению │ │информации ("кредитные бюро")│ │ Прочие источники информации │ └─────────────────────────────┘ ``` ## Источники информации Среди каналов, по которым поступает информация, наиболее распространены следующие: специализированные издания, широкая пресса, базы данных Госкомстата и других организаций, в том числе справочно - информационных структур. Для отдельных баз данных большая часть сырой (первичной) информации может быть получена в виде периодических отчетов от соответствующих структур самой компании. В ряде случаев весьма существенная информация добывается методами "деловой разведки". Однако более доступным и, что немаловажно, менее затратным и в достаточной степени результативным источником важной внешней информации являются места скопления конкурентов и (или) поставщиков компании: выставки, конференции, презентации, зарубежные семинары (турне) заводов - производителей и т.п. И все же следует отметить, что большую часть необходимой информации обычно получают за счет чтения различных изданий. Доля поступаемой за счет этого информации в среднем составляет 50%, а в ряде случаев может доходить и до 70%. Что касается средств, отпускаемых на информационное обеспечение, то в среднем эти затраты у крупных концернов составляют порядка 1,5% от торгового оборота. Это немало, если учесть, что в России до настоящего времени, в силу ряда причин, не уделяется должного внимания системе информационного обеспечения. Однако эти затраты несопоставимы с возможными потерями от упущенной выгоды, не говоря уже о моральных издержках от существования процветающего конкурента, оказавшегося более проницательным. Таким образом, конечный информационный продукт, то есть поставляемая разрозненная информация, переработанная и приведенная в соответствие с потребностями для конкретной фармацевтической компании, является вполне готовым материалом для получения целостной общей картины происходящего и может служить весомым инструментом как для оперативного (тактического) управления, так и для принятия верных стратегических решений. ## Практическое использование Примером практического использования возможностей единого информационного пространства является оптимизация процессов управления товарными запасами аптечной сети. Причем даже не на уровне службы поставок с уже отработанными технологиями прогнозирования будущих продаж, а скорее для выстраивания рациональной структуры запасов в отдельных аптеках розничной сети. Этих запасов должно быть ровно столько, сколько нужно, чтобы достичь конкурентных преимуществ по наличию медикаментов на складе и при этом не допустить затоваривания. Для соблюдения этого баланса более чем уместно воспользоваться потенциалом единого информационного пространства, суть которого в создании информационной системы, позволяющей головному офису получать данные материального учета по каждой аптеке с обязательным слиянием этих потоков информации в единое целое. В свою очередь, для любой розничной точки становятся доступными предназначенные для нее оперативные материалы. При наличии таких информационных коммуникаций, связывающих головной офис с каждой из аптек, эффективное предупреждение нежелательных явлений становится вполне заурядным событием, поскольку анализ деятельности ведется почти в режиме реального времени. Благодаря чему появляется возможность для своевременного отслеживания неправильной структуры товарного запаса или оперативной корректировки неадекватных заказов, что позволяет избежать возникновения более серьезных и трудноустранимых осложнений. Реально это достигается с помощью аналитического отчета, сформированного по показателям товарного запаса и структуры заказанных медикаментов. Какие же выгоды сулит этот информационный продукт? Во-первых, с его помощью можно избежать сверхнормативных запасов и так оптимизировать заказ, чтобы товара хватило до следующей поставки, то есть можно правильно прогнозировать будущие продажи исходя из того, что существующий объем продаж сохранится и в последующем, а при необходимости он дополняется коэффициентами роста оборота фирмы. При этом необходимо принимать в расчет эффект событий, которые должны произойти, и корректировать заказы с учетом, например, сезонных факторов, тенденций роста или падений спроса, рекламных кампаний, величины товарного запаса на момент заказа, продаж конкурентов и других подобных событий, к которым прежде всего относится учет средней скорости продаж препаратов с разной величиной стабильных и нестабильных продаж. Во-вторых, на основе данных о реальной скорости продаж из ассортимента аптечного учреждения можно выделить по меньшей мере четыре группы препаратов, различающихся по уровню сбыта: А - быстро продаваемые препараты со стабильным (но может быть и сезонным сбытом); В - препараты стабильно среднего и малого спроса; С - препараты нестабильного сбыта (включая медикаменты, стабильность которых неизвестна по причине нерегулярности поставок); D - в эту группу выделены препараты, скорость продажи которых довольно высокая, но отнести их к группе А или В нельзя по причине нерегулярности поставки (может быть за все время анализа только одна поставка). В итоге, аптека формирует таблицу, где против каждого медикамента изложена полная история его продаж за определенный период (принято - продано за каждый месяц), остаток на конец месяца, остаток препарата в днях торговли (это отношение остатка на складе к среднему количеству продаж за месяц). А его принадлежность к одной из групп будет соответствовать определенному количеству упаковок, на которое можно ориентироваться при заказе конкретного препарата. Для группы А - это среднее число проданных в течение дня упаковок, за период времени от нескольких месяцев до полугода, то есть при анализе учтено, что это быстропродаваемый препарат и заказывать надо не меньше этого количества (больше тоже не надо, или со стороны директора аптеки должно быть веское обоснование завышенного заказа). Если аптека заказывает меньше того количества, которое фигурирует в группе А, то головной офис вправе скорректировать заказ до надлежащей величины. Для групп В, С и D - ориентироваться следует на среднюю величину в штуках, равную отношению суммарных продаж по месяцам к числу месяцев, когда препарат продавался. В случае, если достоверная информация о сбыте препаратов из группы С или D отсутствует, то при их заказе следует ориентироваться на заключения экспертов. Однако к препаратам группы D из-за высокой скорости их продаж надо относиться с особым вниманием и по возможности не пренебрегать проведением розничного аудита по данной группе медикаментов.
*Примечание* 1
**УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ**
В условиях интенсификации фармацевтического бизнеса в России становится совершенно очевидным, что для продолжения поступательного движения и успешного позиционирования на все более конкурентном рынке лекарств предприятие обязано определять прибыльность или убыточность своих проектов и всей своей текущей деятельности, анализировать структуру затрат и иметь полную и объективную информацию для принятия своевременных и единственно правильных решений, то есть для оптимального и рационального управления делами фирмы. Всего этого можно достичь путем внедрения управленческого учета под которым понимается система обеспечения управленческого персонала предприятия информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также система управления бюджетом и система оценки деятельности подразделений компании. В принципе, некое подобие управленческого учета всегда присутствовало в деловой практике российских предприятий - на основании "непрозрачных" конфиденциальных данных составлялись прогнозы и делались выводы о целесообразности тех или иных видов коммерческой деятельности. Востребованность постановки и ведения управленческого учета, а, возможно, более корректно - реорганизации существующих учетных технологий, обусловлена тем, что традиционный бухгалтерский учет по своему определению не отвечает интересам управления. Во-первых, особенность бухучета - в отражении уже состоявшихся фактов, тогда как управлять нужно в момент их возникновения, когда еще существует возможность что-то сделать или исправить. Во-вторых, это специфическая подача финансовой отчетности как по форме, так и по содержанию, которая мало понятна руководству компании, не отягощенному глубокими познаниями в бухучете. Кроме того, если данные бухучета практически доступны всем имеющим право на получение подобной информации, то в системе управленческого учета достоянием "гласности" может стать только результат, но не способы его достижения, тем более что у каждой компании они разные, а общим являются только основополагающие принципы организации учетных технологий. Таким образом, управленческий учет, являясь, по сути, внутренним делом предприятия, позволяет в отличие от бухгалтерского и финансового учета, принимать во внимание уникальные аспекты конкретного предприятия. Это дает возможность руководителям анализировать структуру затрат по отдельным видам продукции (товары, услуги и т.п.), определять прибыльность либо убыточность бизнес - проектов, избегать заблуждений относительно реальной рентабельности отдельных программ и т.д. Не случайно предприятия на более развитых западных рынках до 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета, и только 10% - на финансовую бухгалтерию. Короче, управленческий учет не связан какими-либо юридическими требованиями. Его основа - логика, а методы достаточно гибкие: администрация свободна в эксперименте с различными сценариями, для того чтобы выработать оптимальный план действий для эффективного управления компанией. Созданию системы управленческого учета предшествует подготовительный этап, во время которого в рабочем порядке отрабатывается технология его внедрения. С этой целью формулируется конкретная управленческая задача и отбираются типы данных, необходимых для ее решения; оговариваются способы сбора информации и ведения документооборота; утверждаются формы отчетности и разрабатываются должностные инструкции для непосредственных исполнителей. Далее принятые решения увязываются с существующей в компании учетной политикой и бухгалтерской практикой. Однако при этом отнесение затрат в этих методах расчета может существенно различаться. Например, для управленческого учета себестоимость калькулируется по видам деятельности, по видам продукции, по рынкам сбыта, по регионам, по покупателям, то есть по принципу: разная себестоимость для разных целей, в то время как для бухучета наоборот: по всем аспектам хозяйственной деятельности - одна себестоимость, без дифференциации реального вклада каждого из составляющих эти аспекты элементов. Таким образом, в управленческом учете необходимо относить затраты именно на конкретный продукт с тем, чтобы иметь по нему корректные финансово - экономические результаты. Возможно, для этого придется что-то менять, учетную политику, например. И последнее. Успешное внедрение учетных технологий предусматривает соблюдение всех вышеперечисленных стадий подготовительного этапа и обязательную организационно - административную поддержку принятых решений.
*Примечание* 2
**СЛУЖБА ОБЩЕСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ**
Public Relations (PR), или связи, отношения с общественностью - становятся все более важной сферой деятельности российских фармацевтических компаний, и не в последнюю очередь из-за особой социальной значимости рынка лекарств. В развитых странах PR уже давно определяется как одна из основных функций менеджмента, устанавливающая и поддерживающая коммуникации (информационный обмен) между организацией и общественностью - как внешней, так и внутренней. Это обусловлено резко возросшей озабоченностью компаний к тому, как они воспринимаются на рынке и в обществе в целом. Позитивный корпоративный имидж становится необходимым для устойчивого, значительного и продолжительного успеха фирмы. Благоприятный имидж - хрупкий и дорогостоящий товар, для его построения требуется много времени и усилий, в то время как лишь небольшая ошибка может создать негативное впечатление о компании. Не случайно PR стал пятым по счету элементом "Р" маркетингового комплекса, наряду с "product", "price", "promotion", "place". Это означает, что выживание, устойчивость и процветание компании на рынке определяются четкой проработкой каждого из пяти элементов в их взаимосвязи и взаимозависимости. Поскольку PR продвигает на рынке не столько продукт, сколько саму организацию в общественном сознании, то основная цель PR - это создание среды, благоприятной для успеха организации, и обеспечение необходимого поведения этой среды в отношении фирмы. Отсюда и деятельность PR может вестись в зависимости от конкретных целей фирмы по следующим направлениям: работа со СМИ, отношения с потребителями (клиентами), с партнерами (поставщиками и финансовыми институтами), со своим персоналом, с местной общественностью и местными органами управления, с государством (лоббирование своих интересов), а также конкретная работа по формированию имиджа компании, по организации специальных мероприятий, по преодолению и управлению кризисными ситуациями в фирме и (что немаловажно) по продвижению товаров и услуг либо удержанию интереса к ним у потребителя. Таким образом, PR перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения либо обычной пресс - службой, а становится одной из влиятельных структур информационного пространства компании, вписанной в схемы ее стратегического менеджмента. Вполне допустимо, если PR будет обладать статусом самостоятельной, независимой и автономной структуры, но с долгосрочными и взаимовыгодными отношениями с другими функциональными подсистемами и с непосредственным подчинением руководству, которое формирует и координирует деятельность всех информационных потоков организации. Однако в фармацевтических компаниях реализация функции PR бывает нередко подчинена службам, которые заняты продвижением конкретных продуктов, а не организации в целом (реклама, маркетинг). Подобная мера не совсем удачна, поскольку влечет за собой потерю независимости, доверия публики, а значит и утрату своего предназначения роли объективного информационного советника для руководства и интерпретатора политики, философии и корпоративной стратегии организации.
Доктор биологических наук,
вице - президент по фармацевтике
ФПГ "Нефтехимпром"
**С.ПАШУТИН**
---