Статья. «Информационное пространство фармацевтической компании»

(С.Пашутин)

(«Фармацевтическое обозрение», 2003, № 2

«Московские аптеки», 2003, № 2)

ИНФОРМАЦИОННОЕ ПРОСТРАНСТВО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

Экономические реалии современного фармацевтического бизнеса таковы, что классических навыков менеджмента зачастую оказывается недостаточно для получения преимуществ перед конкурентами. Успешно противостоять жесткой конкуренции в условиях постоянно меняющегося окружающего мира возможно лишь единственным способом — принятием правильных и своевременных решений на основе информации.

Слагаемые информационного обеспечения

Естественно, что информация не может считаться панацеей, поскольку ценной она является лишь тогда, когда может быть использована для принятия верных решений и, в первую очередь, на стратегическом уровне. Это имеет принципиальное значение, особенно для быстро растущей и динамично развивающейся фармацевтической компании, у которой также стремительно возрастает и число принимаемых стратегических решений. При этом их последствия все сложнее и сложнее прогнозировать, а цена ошибки постоянно повышается. В полной мере это относится и к информации, влияющей на принятие оперативных решений, так как способствует своевременному выявлению всех препятствий и подводных камней, тем самым не допуская значительных отклонений от намеченного пути.

Информационное обеспечение включает в себя все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность фармацевтической компании (рис. 1 и 2):

• непосредственная сфера действий (все факторы, находящиеся в прямой связи с деятельностью фармацевтической компании, — от поставщиков до потребителей, включая конкурентов, чисто технологические проблемы и т.д.);
• сфера влияния (все, что может повлиять на действия, осуществляемые в рамках вышеназванной непосредственной сферы действий, — от изменения законодательства до платежеспособного спроса, мотивации покупателей и т.п.);
• сфера интересов (потенциально «важные» области деятельности, которыми фармацевтическая компания не занималась, но может заняться в будущем, а также те области, которые «сами» могут вторгнуться в основную сферу ее деятельности).

После того как определены потребности фармацевтической компании в стратегической и тактической информации, можно переходить к осуществлению последовательного и поэтапного мониторинга по отобранным направлениям. Иначе говоря, к созданию отдельных баз для наблюдения, которые могут быть классифицированы следующим образом:

• конкуренция

вся информация по действующим и потенциальным конкурентам и главным образом их коммерческая политика;

• рынок

вся нужная фармацевтической компании рыночная информация — поставщики, клиенты, система торговли, каналы сбыта и т.п.;

• технология и ресурсы

вся информация по материально — техническому обеспечению, необходимому для бесперебойной работы фармацевтической компании, включая механизмы товарных потоков от производителя к конечному потребителю и все, что с этим связано, — финансы, кредиты, инвестиции, задолженности, издержки, ценообразование, формирование и поддержание ассортимента и т.д.

Данная позиция — одна из наиболее актуальных для фармацевтической компании и, по сути, является основным элементом управленческого учета, от которого напрямую зависит благополучие предприятия (примечание 1);

• законодательство и регламентация

вся информация по законодательству, затрагивающему деятельность фирмы;

• общие тенденции и прочие факторы

политическая, экономическая, социальная, демографическая и прочая информация, в том числе пропагандистская — имидж, PR, лоббирование (примечание 2), определяемая по запросам и пожеланиям руководителя и топ — менеджеров компании.

Рис. 1. <*> Информационное окружение фармацевтической компании

---

<*> Не приводится.

Рис. 2. Схема информационного пространства фармацевтической компании

<pre class="legal-pre">                        ┌──────────┐            ┌────────────────┐
       ┌───────────────>│ Дирекция ├──────────┐ │  Внешняя среда │
       │                └──────────┘          │ └────────────────┘
       │                    /\  │             │      /\
       │                    │   \/            \/     │
┌──────┴───────┐     ┌─────────────────┐     ┌────────┐
│Управленческий├────>│  Информационная ├────>│   PR   │
│    учет      │<────┤     служба      │<────└───────┬┘
└──────────────┘     │(анализ собранной│             \/
                     │   информации и  │        ┌────────────────┐
       ┌────────────>│  представление  │        │Внутренняя среда│
┌──────┴─────┐       │   полученных    │        └────────────────┘
│Технология и│       │     данных)     │<┐            ┌──────────┐
│  ресурсы   │       └─────────────────┘ └────────────┤Конкуренты│
└────────────┘            /\     /\  /\               └──────────┘
       /\            ┌────┴───┐  │   │       ┌───────────────┐ /\
       │      ┌─────>│  Рынок │  │   └───────┤Общие тенденции│ │
       │      │      └────────┘  │           └───────────────┘ │
┌──────┴──────┴───┐       /\  ┌──┴─────────────┐       /\      │
│   Внутренняя    │       │   │Законодательство│       │       │
│   информация    │       │   └────────────────┘       │       │
├─────────────────┤       │               /\           │       │
│Все подразделения│       │               │            │       │
│    компании     │       │        ┌──────┴────────────┴───────┴─┐
└─────────────────┘       └────────┤     Внешняя информация      │</pre>
                                   ├─────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">                                   │           СМИ               │
                                   │ Конфиденциальные сведения   │</pre>
                                   │Специализированные структуры │
                                   │ по поиску и предоставлению  │
                                   │информации ("кредитные бюро")│
                                   │ Прочие источники информации │
                                   └─────────────────────────────┘

Источники информации

Среди каналов, по которым поступает информация, наиболее распространены следующие: специализированные издания, широкая пресса, базы данных Госкомстата и других организаций, в том числе справочно — информационных структур. Для отдельных баз данных большая часть сырой (первичной) информации может быть получена в виде периодических отчетов от соответствующих структур самой компании. В ряде случаев весьма существенная информация добывается методами «деловой разведки». Однако более доступным и, что немаловажно, менее затратным и в достаточной степени результативным источником важной внешней информации являются места скопления конкурентов и (или) поставщиков компании: выставки, конференции, презентации, зарубежные семинары (турне) заводов — производителей и т.п. И все же следует отметить, что большую часть необходимой информации обычно получают за счет чтения различных изданий. Доля поступаемой за счет этого информации в среднем составляет 50%, а в ряде случаев может доходить и до 70%. Что касается средств, отпускаемых на информационное обеспечение, то в среднем эти затраты у крупных концернов составляют порядка 1,5% от торгового оборота. Это немало, если учесть, что в России до настоящего времени, в силу ряда причин, не уделяется должного внимания системе информационного обеспечения. Однако эти затраты несопоставимы с возможными потерями от упущенной выгоды, не говоря уже о моральных издержках от существования процветающего конкурента, оказавшегося более проницательным.

Таким образом, конечный информационный продукт, то есть поставляемая разрозненная информация, переработанная и приведенная в соответствие с потребностями для конкретной фармацевтической компании, является вполне готовым материалом для получения целостной общей картины происходящего и может служить весомым инструментом как для оперативного (тактического) управления, так и для принятия верных стратегических решений.

Практическое использование

Примером практического использования возможностей единого информационного пространства является оптимизация процессов управления товарными запасами аптечной сети. Причем даже не на уровне службы поставок с уже отработанными технологиями прогнозирования будущих продаж, а скорее для выстраивания рациональной структуры запасов в отдельных аптеках розничной сети. Этих запасов должно быть ровно столько, сколько нужно, чтобы достичь конкурентных преимуществ по наличию медикаментов на складе и при этом не допустить затоваривания.

Для соблюдения этого баланса более чем уместно воспользоваться потенциалом единого информационного пространства, суть которого в создании информационной системы, позволяющей головному офису получать данные материального учета по каждой аптеке с обязательным слиянием этих потоков информации в единое целое. В свою очередь, для любой розничной точки становятся доступными предназначенные для нее оперативные материалы. При наличии таких информационных коммуникаций, связывающих головной офис с каждой из аптек, эффективное предупреждение нежелательных явлений становится вполне заурядным событием, поскольку анализ деятельности ведется почти в режиме реального времени. Благодаря чему появляется возможность для своевременного отслеживания неправильной структуры товарного запаса или оперативной корректировки неадекватных заказов, что позволяет избежать возникновения более серьезных и трудноустранимых осложнений. Реально это достигается с помощью аналитического отчета, сформированного по показателям товарного запаса и структуры заказанных медикаментов.

Какие же выгоды сулит этот информационный продукт? Во-первых, с его помощью можно избежать сверхнормативных запасов и так оптимизировать заказ, чтобы товара хватило до следующей поставки, то есть можно правильно прогнозировать будущие продажи исходя из того, что существующий объем продаж сохранится и в последующем, а при необходимости он дополняется коэффициентами роста оборота фирмы. При этом необходимо принимать в расчет эффект событий, которые должны произойти, и корректировать заказы с учетом, например, сезонных факторов, тенденций роста или падений спроса, рекламных кампаний, величины товарного запаса на момент заказа, продаж конкурентов и других подобных событий, к которым прежде всего относится учет средней скорости продаж препаратов с разной величиной стабильных и нестабильных продаж.

Во-вторых, на основе данных о реальной скорости продаж из ассортимента аптечного учреждения можно выделить по меньшей мере четыре группы препаратов, различающихся по уровню сбыта:

А — быстро продаваемые препараты со стабильным (но может быть и сезонным сбытом);

В — препараты стабильно среднего и малого спроса;

С — препараты нестабильного сбыта (включая медикаменты, стабильность которых неизвестна по причине нерегулярности поставок);

D — в эту группу выделены препараты, скорость продажи которых довольно высокая, но отнести их к группе А или В нельзя по причине нерегулярности поставки (может быть за все время анализа только одна поставка).

В итоге, аптека формирует таблицу, где против каждого медикамента изложена полная история его продаж за определенный период (принято — продано за каждый месяц), остаток на конец месяца, остаток препарата в днях торговли (это отношение остатка на складе к среднему количеству продаж за месяц). А его принадлежность к одной из групп будет соответствовать определенному количеству упаковок, на которое можно ориентироваться при заказе конкретного препарата. Для группы А — это среднее число проданных в течение дня упаковок, за период времени от нескольких месяцев до полугода, то есть при анализе учтено, что это быстропродаваемый препарат и заказывать надо не меньше этого количества (больше тоже не надо, или со стороны директора аптеки должно быть веское обоснование завышенного заказа). Если аптека заказывает меньше того количества, которое фигурирует в группе А, то головной офис вправе скорректировать заказ до надлежащей величины. Для групп В, С и D — ориентироваться следует на среднюю величину в штуках, равную отношению суммарных продаж по месяцам к числу месяцев, когда препарат продавался. В случае, если достоверная информация о сбыте препаратов из группы С или D отсутствует, то при их заказе следует ориентироваться на заключения экспертов. Однако к препаратам группы D из-за высокой скорости их продаж надо относиться с особым вниманием и по возможности не пренебрегать проведением розничного аудита по данной группе медикаментов.

В условиях интенсификации фармацевтического бизнеса в России становится совершенно очевидным, что для продолжения поступательного движения и успешного позиционирования на все более конкурентном рынке лекарств предприятие обязано определять прибыльность или убыточность своих проектов и всей своей текущей деятельности, анализировать структуру затрат и иметь полную и объективную информацию для принятия своевременных и единственно правильных решений, то есть для оптимального и рационального управления делами фирмы. Всего этого можно достичь путем внедрения управленческого учета под которым понимается система обеспечения управленческого персонала предприятия информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также система управления бюджетом и система оценки деятельности подразделений компании. В принципе, некое подобие управленческого учета всегда присутствовало в деловой практике российских предприятий — на основании «непрозрачных» конфиденциальных данных составлялись прогнозы и делались выводы о целесообразности тех или иных видов коммерческой деятельности. Востребованность постановки и ведения управленческого учета, а, возможно, более корректно — реорганизации существующих учетных технологий, обусловлена тем, что традиционный бухгалтерский учет по своему определению не отвечает интересам управления. Во-первых, особенность бухучета — в отражении уже состоявшихся фактов, тогда как управлять нужно в момент их возникновения, когда еще существует возможность что-то сделать или исправить. Во-вторых, это специфическая подача финансовой отчетности как по форме, так и по содержанию, которая мало понятна руководству компании, не отягощенному глубокими познаниями в бухучете. Кроме того, если данные бухучета практически доступны всем имеющим право на получение подобной информации, то в системе управленческого учета достоянием «гласности» может стать только результат, но не способы его достижения, тем более что у каждой компании они разные, а общим являются только основополагающие принципы организации учетных технологий.

Таким образом, управленческий учет, являясь, по сути, внутренним делом предприятия, позволяет в отличие от бухгалтерского и финансового учета, принимать во внимание уникальные аспекты конкретного предприятия. Это дает возможность руководителям анализировать структуру затрат по отдельным видам продукции (товары, услуги и т.п.), определять прибыльность либо убыточность бизнес — проектов, избегать заблуждений относительно реальной рентабельности отдельных программ и т.д. Не случайно предприятия на более развитых западных рынках до 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета, и только 10% — на финансовую бухгалтерию. Короче, управленческий учет не связан какими-либо юридическими требованиями. Его основа — логика, а методы достаточно гибкие: администрация свободна в эксперименте с различными сценариями, для того чтобы выработать оптимальный план действий для эффективного управления компанией.

Созданию системы управленческого учета предшествует подготовительный этап, во время которого в рабочем порядке отрабатывается технология его внедрения. С этой целью формулируется конкретная управленческая задача и отбираются типы данных, необходимых для ее решения; оговариваются способы сбора информации и ведения документооборота; утверждаются формы отчетности и разрабатываются должностные инструкции для непосредственных исполнителей. Далее принятые решения увязываются с существующей в компании учетной политикой и бухгалтерской практикой. Однако при этом отнесение затрат в этих методах расчета может существенно различаться. Например, для управленческого учета себестоимость калькулируется по видам деятельности, по видам продукции, по рынкам сбыта, по регионам, по покупателям, то есть по принципу: разная себестоимость для разных целей, в то время как для бухучета наоборот: по всем аспектам хозяйственной деятельности — одна себестоимость, без дифференциации реального вклада каждого из составляющих эти аспекты элементов. Таким образом, в управленческом учете необходимо относить затраты именно на конкретный продукт с тем, чтобы иметь по нему корректные финансово — экономические результаты. Возможно, для этого придется что-то менять, учетную политику, например.

И последнее. Успешное внедрение учетных технологий предусматривает соблюдение всех вышеперечисленных стадий подготовительного этапа и обязательную организационно — административную поддержку принятых решений.

Public Relations (PR), или связи, отношения с общественностью — становятся все более важной сферой деятельности российских фармацевтических компаний, и не в последнюю очередь из-за особой социальной значимости рынка лекарств. В развитых странах PR уже давно определяется как одна из основных функций менеджмента, устанавливающая и поддерживающая коммуникации (информационный обмен) между организацией и общественностью — как внешней, так и внутренней. Это обусловлено резко возросшей озабоченностью компаний к тому, как они воспринимаются на рынке и в обществе в целом. Позитивный корпоративный имидж становится необходимым для устойчивого, значительного и продолжительного успеха фирмы. Благоприятный имидж — хрупкий и дорогостоящий товар, для его построения требуется много времени и усилий, в то время как лишь небольшая ошибка может создать негативное впечатление о компании. Не случайно PR стал пятым по счету элементом «Р» маркетингового комплекса, наряду с «product», «price», «promotion», «place». Это означает, что выживание, устойчивость и процветание компании на рынке определяются четкой проработкой каждого из пяти элементов в их взаимосвязи и взаимозависимости.

Поскольку PR продвигает на рынке не столько продукт, сколько саму организацию в общественном сознании, то основная цель PR — это создание среды, благоприятной для успеха организации, и обеспечение необходимого поведения этой среды в отношении фирмы. Отсюда и деятельность PR может вестись в зависимости от конкретных целей фирмы по следующим направлениям: работа со СМИ, отношения с потребителями (клиентами), с партнерами (поставщиками и финансовыми институтами), со своим персоналом, с местной общественностью и местными органами управления, с государством (лоббирование своих интересов), а также конкретная работа по формированию имиджа компании, по организации специальных мероприятий, по преодолению и управлению кризисными ситуациями в фирме и (что немаловажно) по продвижению товаров и услуг либо удержанию интереса к ним у потребителя.

Таким образом, PR перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения либо обычной пресс — службой, а становится одной из влиятельных структур информационного пространства компании, вписанной в схемы ее стратегического менеджмента. Вполне допустимо, если PR будет обладать статусом самостоятельной, независимой и автономной структуры, но с долгосрочными и взаимовыгодными отношениями с другими функциональными подсистемами и с непосредственным подчинением руководству, которое формирует и координирует деятельность всех информационных потоков организации.

Однако в фармацевтических компаниях реализация функции PR бывает нередко подчинена службам, которые заняты продвижением конкретных продуктов, а не организации в целом (реклама, маркетинг). Подобная мера не совсем удачна, поскольку влечет за собой потерю независимости, доверия публики, а значит и утрату своего предназначения роли объективного информационного советника для руководства и интерпретатора политики, философии и корпоративной стратегии организации.

---