Статья. «Главный врач в тисках бюрократии»

(Е.Григорьева)

(«Медицинский вестник», 2008, № 35)

Главный врач детской инфекционной больницы № 5 им. Н. Ф. Филатова (Санкт-Петербург), председатель правления Региональной ассоциации менеджеров здравоохранения (РАМЗ) Александр Голышев знает о проблемах управления медучреждениями не понаслышке. Он занимает должность главного врача в общей сложности 18 лет (восемь последних возглавляет филатовскую больницу). «К сожалению, деятельность главврачей ограничена строгими рамками, — поясняет он. — Это приводит к тому, что, возглавляя учреждение, они не могут в полном объеме решать насущные вопросы». По мнению Голышева, причин, ограничивающих возможности руководителей ЛПУ в принятии управленческих решений, несколько. Прежде всего, если говорить о государственных организациях, проблема состоит в том, что при недостаточности финансирования невозможно использовать дополнительные источники дохода.

Вместе с тем существующее сегодня многоканальное финансирование не обладает необходимой мобильностью. У главного врача нет права на маневренность — он не может использовать поступающие средства так, как считает нужным. Вот и получается, что отдельные направления работы медицинского учреждения не развиваются, т.к. финансирования недостаточно, зато на других участках сверху спускаются директивы, согласно которым необходимо освоить поступившие денежные средства в кратчайшие сроки. Но эффективно ли подобное навязанное освоение? Чиновников это не интересует — им нужна «галочка» в отчетности, констатирует глава РАМЗ.

Вне закона

Еще одна общая беда российской медицины — устаревшее законодательство.

• Здравоохранению требуется обновленная нормативно-правовая база, — считает Александр Голышев, — чтобы было понятно, какую систему здравоохранения мы строим: бюджетную, страховую или бюджетно-страховую.

По его словам, закон об обязательном медицинском страховании с момента его принятия за прошедшие годы стал больше ограничивающим, чем развивающим элементом. А принятие нового закона все время откладывается, несмотря на то, что проект уже давно внесен в Государственную думу.

Полное отсутствие концептуальности в сфере здравоохранения — барьер, делающий невозможным успешное развитие современного менеджмента в медицине.

• Как известно, каждая новая метла метет по-своему. Эта народная мудрость очень подходит к ситуации, сложившейся в российском здравоохранении, — отмечает руководитель РАМЗ. — Издаваемые директивы часто противоречат принятому ранее курсу — приходится все начинать с нуля. Главврачи, находясь «на передовой», т.е. напрямую общаясь с чиновниками, вынуждены мгновенно перестраиваться и организовывать работу вверенного им учреждения согласно вновь изданному постановлению.

Еще один бич российской медицины — отсутствие грамотной кадровой политики в области управления персоналом.

• К сожалению, здесь за 18 лет мы не сдвинулись ни на шаг, — комментирует Александр Голышев. — Как и в советские времена, в медучреждениях пытаются управлять людьми с помощью призывов и приказов, но сегодня это неэффективно.

Задачи и решения

Президент России поставил глобальную задачу: сделать медицинскую помощь доступной и качественной. Как ее выполнить? По мнению Александра Голышева, предложенный нынешним премьером РФ Владимиром Путиным вариант развития отечественной медицины, основанный на плотном сотрудничестве государства и частных организаций, на первый взгляд очень перспективен, но вряд ли сможет принести плоды в условиях царящей ныне в стране бюрократии.

• Я неоднократно выступал на разных конференциях и говорил о необходимости скорейших изменений. Чиновничий аппарат нужно сократить, развязав, таким образом, руки главному врачу и дав ему возможность сделать свое медучреждение пациенториентированным и готовым к развитию. Все согласно кивают, но ничего не делается. И вряд ли изменится в ближайшее время, — сетует А.Голышев.

Особенность менеджмента в современной российской медицине заключается в том, что у главного врача больше административных, чем руководящих функций. Это связано с жестким государственным регулированием, которое осуществляется в последние 3-4 года.

Кто у руля?

Впрочем, проблемы менеджмента в медицине кроются не только в излишнем давлении со стороны чиновничьего аппарата, но и в самих топ-менеджерах.

• Я выступаю за аутсорсинг управления ЛПУ, — говорит собеседник. — Почему? Сегодня руководитель лечебного учреждения 80% своего времени тратит на управление инфраструктурой: организацией питания, ремонта, уборки помещений, закупкой мебели и т.д. При этом времени на управление врачебной деятельностью не остается совсем. Вот и возникает вопрос: зачем же на эту должность выдвигать человека с медицинским образованием? Это нерационально. Чтобы стать хорошим врачом, человек тратит довольно много времени: учеба в вузе, ординатура, практика, постоянное повышение квалификации. И вот на самом пике своей врачебной карьеры он получает назначение на должность руководителя ЛПУ. Что происходит потом? Как правило, начинается абсолютно бестолковое управление вверенным ему учреждением. Учась на ходу, в спешке осваивая менеджерские дисциплины, главный врач стремительно деградирует именно как врач, т.к. на занятие медициной времени уже не остается. В итоге из рядов врачей-профессионалов высшей квалификации он выдернут и назначен на менеджерскую позицию, на которой ему снова предстоит осваивать множество дисциплин.

Сужу по своему опыту: я — человек, склонный к саморазвитию, поэтому, будучи главным врачом, постоянно читал специализированную учебную литературу, ездил на семинары, т.е. знаний, как мне казалось, получал достаточно. Однако после того, как год проучился на курсах повышения квалификации, изучил макро- и микроэкономику, финансовый менеджмент, управление недвижимостью, персоналом, я стал совсем по-другому управлять вверенной мне больницей.

По мнению Александра Голышева, лучший рецепт эффективного управления ЛПУ — аутсорсинг и разделение обязанностей: главный врач должен организовывать работу медучреждения так, чтобы пациенты получали квалифицированную медицинскую помощь, а управлять финансами, земельными ресурсами, недвижимостью и т.д. должен квалифицированный менеджер, нанятый со стороны.

Куда пойти учиться?

• В медицинских вузах студентов не учат основам управления, — отмечает руководитель РАМЗ. — В учебной программе есть лишь теоретические дисциплины, такие как статистика и организация здравоохранения. Все это очень далеко от современного менеджмента.

Впрочем, сегодня есть программы дополнительного образования и бизнес-школы, где желающие могут прослушать курс «Медицинский менеджмент». Однако наш собеседник уверен, что выпускники этих образовательных курсов, если они поступали на программу, не будучи главврачами, — потенциальные безработные. Таковы реалии сегодняшнего дня: у нас нарушена причинно-следственная связь, сначала назначают человека на должность главного врача и лишь после этого он идет учиться.

Александр Голышев уверен: если бы Министерство здравоохранения отрегулировало эту ситуацию, можно было бы избежать многих трудностей в управлении ЛПУ.

• Проблема решается просто, — поясняет он. — Нужно на конкурсной основе отбирать 20-30 способных сотрудников, направлять их учиться по специальности «Менеджмент в здравоохранении» и затем, при условии успешной сдачи экзаменов, назначать на руководящие должности.

Выход куда менее затратный, чем реализуемые сегодня многомиллионные проекты по развитию здравоохранения, и при этом не менее эффективный.

Подписано в печать

11.11.2008

---