Статья: Функции управления качеством в медицинской организации

(Татарников М.А.)

(«Главный врач», 2024, № 6)

В статье рассмотрены функции управления качеством в медицинской организации. Детальное описание каждой функции, например контроля качества и безопасности медицинской деятельности, и рекомендации по использованию стандартов менеджмента качества в медицинских организациях будут даны в следующих публикациях. Целью статьи является формирование общего представления о функционировании системы управления качеством в медицинской организации.

Процесс управления состоит из четырех основных взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Указанные функции менеджмента носят универсальный характер и полностью применимы в управлении качеством. Координация в отдельную функцию не выделяется, т.к. в соответствии с фундаментальными принципами управления (системным, процессным и ситуационным подходами) она неизбежно присутствует при планировании, организации, мотивации и контроле. При реализации функций менеджмента необходимы принятие управленческих решений, коммуникации и информационное обеспечение, которые относятся к связующим процессам управления.

Менеджмент качества — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации в области качества. Управление качеством включает в себя разработку политики и целей, планирование, формирование соответствующей организационной структуры, трудовую мотивацию персонала и осуществление контроля в области качества. Отдельным объектом управления является сама система менеджмента качества (далее — СМК). Нужно выделять время на ее планирование, организацию и контроль (определять результативность и эффективность функционирования). Сам процесс управления должен носить системный непрерывный характер, координируя управленческие функции и связующие процессы на основе адекватного информационного обеспечения и действующей нормативно-правовой базы.

Другими словами, управление качеством медицинской помощи (далее — КМП) нужно рассматривать как единый непрерывный процесс осуществления взаимосвязанных функций менеджмента на основе связующих процессов для определения и достижения целей в области качества. Следует еще раз обратить внимание на комплексный характер и взаимосвязь всех функций менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля). Неудовлетворительное выполнение любой из них неизбежно ведет к фиаско всей системы управления. Можно отлично спланировать мероприятия по повышению КМП, сформировать соответствующую организационную структуру, наладить действенный контроль, но не суметь выстроить систему трудовой мотивации персонала. Результат будет очевидным. Это касается любой функции управления.

Планирование

Менеджмент начинается с планирования. Оно пронизывает весь процесс управления и является не только ведущей функцией менеджмента, но и используется при реализации других его функций. Планированию подлежат разработка, внедрение и постоянное совершенствование СМК, лечебно-диагностические и вспомогательные процессы, формирование соответствующих организационных структур, систем трудовой мотивации, контроля, управления ресурсами, информационного обеспечения и т.д.

Под планированием в области качества понимается разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей, других заинтересованных сторон и политикой организации. Другими словами, планирование представляет собой процесс определения целей в области качества и путей их достижения, а также разработку конкретного плана действий.

Для осуществления контроля и анализа эффективности запланированных мероприятий цели в области качества должны быть измеримыми и связанными со сроками их достижения. Таким образом, грамотно подготовив и скоординировав процесс планирования, руководство получает не только четко сформулированные и количественно выраженные цели в области качества, но и возможность контроля степени их достижения, объективного оценивания деятельности в этой сфере медицинской организации в целом, его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Достижение запланированных целей в области качества требует времени. Обычно выделяют долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные цели. Это позволяет сделать планирование более конкретным.

Цели в области качества должны быть поняты персоналом, внутренне им приняты (или на первых порах хотя бы не вызывать психологического отторжения) и достижимыми. Если работники считают, что запланированные цели нереальны или не продуманы, их трудовая мотивация ослабевает.

Планирование в бюджетной сфере отличается от планирования в области бизнеса. Например, бюджетные учреждения здравоохранения по сравнению с коммерческими структурами более регламентированы в своей деятельности, имеют одинаковые цели и схожие задачи, опираются в своей работе на единую нормативно-правовую базу. Их внешняя и внутренняя среда более предсказуема. Это существенно упрощает процесс планирования в здравоохранении и позволяет использовать опыт других медицинских организаций в области менеджмента качества.

Научное обоснование целей в области качества можно рассматривать как первый этап планирования в этой сфере. Вначале формулируются общие цели (табл. 1), отвечающие на вопрос: «Зачем вообще нужна система управления качеством в нашем учреждении здравоохранения?». Затем общие цели конкретизируются, разрабатываются количественные критерии их оценки и определяются сроки их достижения.

N	Описание цели
1.	Повышение качества и эффективности оказания медицинских и иных услуг
2.	Повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Повышение их уверенности в способности организации оказывать качественную медицинскую помощь в соответствии с установленными нормативными требованиями на основе оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, применения принципов и методов менеджмента качества, современных медицинских, управленческих и информационных технологий
3.	Повышение удовлетворенности медицинских работников от качественного и эффективного труда

Вторым этапом планирования является разработка плана конкретных действий (мероприятий) по достижению этих целей. То есть вначале мы определяем, чего мы хотим достичь в области качества, а потом планируем, как и когда (в какие сроки) мы это сделаем. Оба этапа взаимосвязаны и зависят от многих факторов. Изменение внешней и/или внутренней среды медицинской организации должно сопровождаться соответствующей корректировкой планов.

На первом этапе при разработке целей в области качества необходимо учитывать:

• фактические и будущие потребности потребителей в медицинских и иных услугах;
• фактические и будущие потребности других заинтересованных сторон (органов управления здравоохранением, страховых медицинских организаций, фондов ОМС, общественных организаций пациентов и т.д.);
• фактические и будущие потребности самой медицинской организации (в финансовых, кадровых, материально-технических, информационных ресурсах, медицинских и иных технологиях);
• действующие нормативно-правовые акты и возможность их изменения;
• результаты комплексного аудита деятельности медицинской организации и соответствующие выводы после их системного анализа со стороны руководства;
• фактические характеристики медицинских и иных услуг, показатели процессов и необходимые для них ресурсы;
• степень удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
• результаты самооценки в области качества;
• сравнение с лучшими достижениями в области КМП, результаты анализа деятельности по этому направлению других медицинских организаций, возможности для улучшения;
• наличие финансовых, кадровых, материально-технических, информационных и иных ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества.

Таким образом, при разработке целей в области качества необходимо проанализировать настоящие и будущие потребности медицинской организации, потребителей и других заинтересованных сторон, действующую нормативно-правовую базу, имеющиеся финансовые, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы.

Цели в области качества надо систематически анализировать и пересматривать по мере необходимости, для чего целесообразно разработать соответствующую документационную процедуру.

Цели в области качества и планы по их достижению необходимо довести до сведения работников, что при грамотной подаче информации может способствовать повышению их трудовой мотивации.

При разработке плана по качеству целесообразно использовать ГОСТ Р ИСО 10005-2019 «Менеджмент качества. Руководящие указания по планам качества» <1>. Положения Стандарта носят универсальный характер и полностью применимы в медицинской организации. Обычно в план включают разделы:

• по улучшению материально-технического и лекарственного обеспечения;
• повышению уровня профессиональной подготовки кадров в области качества;
• совершенствованию организации оказания медицинской помощи;
• внедрению новых медицинских технологий;
• информационному и нормативно-правовому обеспечению;
• повышению трудовой мотивации работников, включая материальное и моральное стимулирование;
• совершенствованию деятельности лиц (служб), ответственных за КМП, документационному обеспечению КМП и т.д.

---

<1> Утвержден и введен в действие Приказом Госстандарта от 20.08.2019 № 515-ст.

Организация

Под организацией как функции менеджмента понимают процесс создания организационной структуры и распределение полномочий для эффективного достижения запланированных целей. Как видно из определения, можно выделить два основных аспекта организационной работы в области управления качеством в медицинском учреждении:

1. формирование организационной структуры для решения задач в определенной сфере деятельности (в нашем случае для управления КМП);

2. формирование на основе делегирования единой системы взаимосвязанных полномочий (прав) и ответственности работников за выполнение поставленных перед ними задач в области качества.

После определения политики и целей в области качества, разработки и утверждения соответствующего плана по их достижению необходимо организовать выполнение запланированного на практике. Обеспечение КМП является основной служебной обязанностью руководителя любой медицинской организации, что должно быть зафиксировано в его должностной инструкции. Понятно, что выполнение этой обязанности невозможно в одиночку без участия специально назначенных ответственных за это дело должностных лиц (например, заместителя главного врача по медицинской части) и фактически всего трудового коллектива. Поэтому руководитель ЛПУ делегирует часть полномочий в области обеспечения КМП своим непосредственным подчиненным, которые в свою очередь могут делегировать их часть на нижестоящий уровень управления, если это не оговорено иначе.

При делегировании полномочий руководитель определяет степень ответственности подчиненного за выполнение порученных ему задач. Следует помнить, что ответственность не делегируется, для подчиненного она определяется руководителем. Делегируются только полномочия (права) и обязанности. При любом распределении полномочий внутри организации конечную ответственность за качество оказываемой медицинской помощи несет ее руководитель. Это касается вопросов делегирования и на нижестоящих уровнях управления. Если трансфузиолог поручает медицинской сестре определение группы крови, то в случае ошибки при проведении анализа ответственность за неблагоприятные последствия несет в первую очередь врач, который отвечает за процесс переливания крови в целом. Он должен быть уверен в профессиональных знаниях и навыках медицинской сестры, проверить наличие и качество расходных материалов, проконтролировать процесс определения группы крови и правильность оформления документации.

Передача полномочий и установление ответственности за выполнение порученных служебных обязанностей должны быть зафиксированы в организационно-распорядительных документах учреждения (приказах, распоряжениях, инструкциях, стандартных операционных процедурах (СОП), должностных инструкциях) и не противоречить действующим нормативно-правовым актам.

Руководителю медицинской организации следует назначить ответственного за КМП в организации, наделив его полномочиями для планирования, организации и контроля деятельности в области качества. Такое назначение призвано содействовать результативной и эффективной работе и способствовать улучшению КМП. Ответственный за КМП подотчетен руководству и поддерживает связи с потребителями медицинских услуг и другими заинтересованными сторонами по вопросам, касающимся КМП. Для повышения эффективности своей деятельности он должен иметь максимально высокий служебный статус и входить в состав руководства медицинской организации. Независимо от других обязанностей он должен нести личную ответственность и иметь полномочия в области:

• разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии лечебно-диагностических и вспомогательных процессов, требуемых СМК;
• обеспечения эффективного функционирования самой СМК;
• своевременного представления отчетов руководству о состоянии КМП, деятельности СМК и предложений по ее совершенствованию;
• доведения до всех работников организации и их понимания требований потребителей и других заинтересованных сторон;
• поддержания связей с внешними сторонами по вопросам, касающимся СМК.

Процесс организации службы КМП начинается с принятия решения о создании системы управления качеством в организации и может рассматриваться как начальный этап ее формирования. В зависимости от мощности и специфики деятельности медицинской организации служба КМП может представлять структурное <2> или функциональное подразделение организации, целью которого является непрерывное улучшение КМП. В крупных больничных учреждениях для решения задач в области качества может создаваться отдел КМП, в небольших медицинских организациях его функции обычно выполняет заместитель главного врача или иной специалист.

---

<2> Структурное подразделение (отдел) создается в рамках утвержденного штатного расписания ЛПУ.

Структура службы КМП и ее персональный состав должны определяться с учетом основных задач в области качества. Возглавлять службу КМП может заместитель руководителя ЛПУ по медицинской части либо заместитель руководителя по КМП, должность которого при необходимости вводится в штанное расписание по решению главного врача. В состав службы КМП целесообразно включить представителей основных структурных и функциональных подразделений медицинской организации, а также отдельных руководителей и врачей, которые могут содействовать выполнению задач и функций службы.

Организация службы КМП оформляется приказом, который должен содержать положение о службе (отделе) КМП, определяющее ее структуру, задачи и функции.

Основными задачами службы (отдела) КМП являются:

• постоянное совершенствование системы управления КМП;
• методическое и информационно-аналитическое обеспечение управления КМП, планирование и контроль КМП, разработка предложений по повышению КМП;
• организация экспертизы КМП в соответствии с действующими правилами, требованиями стандартов и иных нормативных актов, условиями договоров на оказание медицинской помощи;
• планирование и организация мероприятий по повышению КМП;
• организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений медицинской организации по вопросам обеспечения и контроля КМП;
• подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и путях повышения КМП;
• совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий;
• подготовка проектов и исполнение решений руководства в области КМП;
• повышение профессионального уровня работников организации в области управления качеством, экспертизы КМП и использования статистических методов контроля качества;
• осуществление в пределах своей компетенции взаимодействия с внешними организациями по вопросам КМП (фондами ОМС, СМО, общественными организациями по защите прав пациентов, СМИ и т.д.);
• организация статистического учета и формирование отчетности о деятельности учреждения в области качества;
• решение иных задач в соответствии с целями организации.

Основными функциями службы (отдела) КМП являются:

• разработка, внедрение и поддержание системы управления КМП в рабочем состоянии на основе непрерывного ее совершенствования и использования современных информационных и управленческих технологий;
• разработка, планирование и проведение мероприятий по повышению КМП, обеспечению ее соответствия современному уровню развития медицинской науки и требованиям нормативно-правовых актов;
• разработка и совершенствование локальных нормативно-правовых документов по экспертизе и управлению КМП;
• формирование и сопровождение базы данных о КМП в учреждении, анализ и обобщение информации о состоянии КМП в структурных подразделениях по разным профилям заболеваний;
• подготовка рекомендаций, предложений, проектов управленческих решений по улучшению КМП;
• совершенствование системы мотивации и повышения ответственности работников с учетом результатов их деятельности в области качества;
• осуществление связей с общественностью, профессиональными медицинскими организациями, органами власти, СМИ и другими заинтересованными сторонами по вопросам КМП;
• прием населения, разбор жалоб и претензий по вопросам КМП;
• анализ жалоб и претензий по вопросам КМП потребителей и других заинтересованных сторон, изучение причин низкого качества медицинских услуг, нарушений требований стандартов и иных нормативно-правовых актов, разработка предложений по устранению недостатков;
• планирование и организация обучения работников организации по вопросам качества;
• организация экспертизы КМП в соответствии с действующими правилами, требованиями стандартов и иных нормативных актов, условиями договоров на оказание медицинской помощи. Формирование регистра экспертов КМП медицинской организации;
• операционный контроль качества на всех стадиях лечебно-диагностического процесса, при закупках лекарственных средств, медицинского оборудования, расходных материалов;
• участие в подготовке учреждения к лицензированию и аккредитации;
• осуществление в пределах своей компетенции взаимодействия с внешними организациями по вопросам КМП;
• подготовка аналитических отчетов и экспертных заключений по результатам экспертизы КМП;
• представление результатов экспертизы КМП на заседаниях врачебной комиссии, КИЛИ, конференциях, совещаниях врачей;
• информирование врачей, среднего медицинского персонала и других сотрудников учреждения о состоянии КМП и мерах, принимаемых для его улучшения;
• анализ и обобщение результатов внутреннего контроля КМП;
• подготовка отчетных данных о деятельности учреждения и его структурных подразделений по экспертизе и управлению КМП;
• осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами организации.

Таким образом, на первоначальном этапе организации службы КМП:

1. разрабатываются и утверждаются организационно-методические документы (приказы, положения, инструкции), определяющие структуру, цели, задачи и функции службы (при отсутствии службы разрабатывается положение об ответственном за КМП в организации и вносятся соответствующие изменения в должностные инструкции);

2. решаются вопросы материально-технического, финансового, кадрового, информационного и программного обеспечения деятельности службы;

3. проводится первоначальное обучение работников службы по вопросам менеджмента качества и экспертизы КМП.

Следующим этапом является разработка и внедрение СМК в учреждении здравоохранения, о чем будет рассказано далее в следующих публикациях. Завершающим и одновременно непрекращающимся этапом организации службы КМП является постоянное совершенствование ее деятельности на основе классического цикла PDCA <3>.

---

<3> О цикле PDCA также будет рассказано в следующих публикациях.

Трудовая мотивация

Трудовая мотивация является одной из ключевых функций менеджмента качества. Можно обучить персонал профессиональным знаниям и навыкам, грамотно спланировать и организовать лечебно-диагностический процесс, обеспечив его необходимыми финансовыми, материально-техническими (лекарствами, медицинским оборудованием, расходными материалами и т.д.) и информационными ресурсами, но при отсутствии заинтересованности со стороны работников не получить желаемого результата. Поэтому вопросы мотивации сотрудников должны постоянно находиться в поле зрения руководителей медицинских организаций.

Трудовая мотивация носит социально-психологический характер. В ее основе лежат потребности работника, а труд выступает в качестве средства удовлетворения этих потребностей. Достижения в области социальной и когнитивной психологии позволяют более эффективно решать проблемы повышения трудовой мотивации, поэтому руководители медицинских организаций должны знать основные принципы и методы социально-психологического влияния на своих подчиненных, которые наряду с совершенствованием системы материального вознаграждения приобретают все большее значение.

Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении. Проведенные в последние годы исследования трудовой мотивации показали, что здесь далеко не все решает материальное стимулирование. Мало того, в определенных условиях повышение зарплаты может привести к снижению производительности и качества труда. Это происходит, когда работники считают систему оплаты труда несправедливой.

Для эффективной мотивации работников необходимо определить их потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. Однако следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. самим индивидуумом. Трудовую мотивацию можно рассматривать как процесс воздействия на установочную систему человека или ее отдельные составляющие с целью его стимулирования к деятельности, направленной на достижение целей организации.

В настоящее время разработаны содержательные и процессуальные теории мотивации. В основе первых лежит анализ потребностей человека, заставляющих людей действовать определенным образом. Основной акцент сделан на определение перечня и структуры потребностей людей. В основе процессуальных теорий мотивации лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации работниками в процессе трудовой деятельности.

Не существует универсального способа трудовой мотивации, эффективного во всех ситуациях и для всех работников. То, что приводит к успеху сегодня, может быть безрезультатным завтра, а что оказывается действенным для одних людей, может быть бесполезным для других. Поэтому для эффективной мотивации необходимо использовать ситуационный подход. Следует учитывать, что потребности человека и способы их удовлетворения определяются его установочной системой, местом в социальной структуре и ранее приобретенным жизненным опытом. Поскольку со временем потребности работников могут меняться, необходимо периодически корректировать процесс мотивации. Задача руководителя определить доминирующие потребности своих подчиненных и в соответствии с целями организации способствовать их полному или частичному удовлетворению.

Таким образом, для эффективной мотивации работников необходимо определить их установки и потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и для самого индивидуума.

---

<4> В данном разделе рассмотрены общие принципы контроля как функции управления. Детально об организации контроля качества и безопасности медицинской деятельности будет рассказано в следующей публикации.

Оценивая деятельность медицинской организации, его структурных подразделений и отдельных работников и обеспечивая тем самым обратную связь в процессе управления, контроль является одной из основных функций менеджмента качества. С его помощью руководство определяет степень достижения поставленных целей, правильность своих управленческих решений, эффективность проводимых мероприятий и при необходимости разрабатывает корректирующие меры. Обратная связь на основе результатов контроля необходима не только для устранения и/или предупреждения возникновения проблем, но и для изучения и распространения передового опыта.

Контроль и планирование являются взаимосвязанными функциями менеджмента. Без четкого определения целей, показателей их достижения, а также параметров эффективности использования затрачиваемых на это финансовых, материальных и кадровых ресурсов действенный контроль становится невозможным. Поэтому формирование адекватной системы критериев оценки, индикаторов и показателей КМП в настоящее время относится к важнейшим теоретическим и практическим проблемам отраслевого менеджмента.

На первый взгляд достаточно определить характеристики медицинской услуги, разработать методы их количественной оценки и сравнить с требованиями потребителей и других заинтересованных сторон. Проблема состоит в том, что, как правило, КМП оценивается одновременно по многим показателям. При наличии нескольких не связанных жестко между собой критериев оценки система показателей становится несбалансированной, из-за чего комплексная оценка становится затруднительной. Каждая из сторон в процессе оказания медицинской помощи воспринимает и интерпретирует качество по-разному на основе своих установок и потребностей. Например, удовлетворенность пациента, обращающего больше внимания на понятные ему вещи (самочувствие в процессе лечения, отношение медицинского персонала, очереди, санитарно-бытовые условия и т.д.), совершенно не обязательно свидетельствует о высоком КМП, которое может быть оценено экспертами как неудовлетворительное. Особенностью здравоохранения является то, что потребитель медицинских услуг в силу своей неосведомленности в области медицины не может выступать в качества эксперта в вопросах качества <5>. Его интересуют решение личных проблем, связанных со здоровьем и лечением, и по этим критериям он и будет оценивать качество медицинского обслуживания. В соответствии с действующим законодательством решение вопросов объективной оценки КМП возложено не только на поставщика медицинских услуг (здесь имеется конфликт интересов), но и на других заинтересованных сторон (вышестоящие органы управления здравоохранением, органы Росздравнадзора, фонды ОМС, СМО, общественные организации защиты прав пациентов и т.д.) <6>. Основные формы контроля КМП рассмотрены в следующих публикациях на эту тему.

---

<5> Однако при этом не надо забывать первый из основных принципов менеджмента качества «Ориентация на потребителя». Медицинские организации должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

<6> Даже среди перечисленных заинтересованных сторон акценты при оценке качества будут расставлены по-разному. Фонды ОМС и СМО обязательно обратят внимание на финансовую, а органы управления здравоохранением на организационную составляющие. Общественные организации защиты прав пациентов больше ориентированы на решение проблем конкретного больного или группы больных.

При оценке медицинской помощи крайне важен субъективный фактор, включающий ценностные установки и особенности восприятия людьми окружающего мира. Что лучше, жить после операции полноценной жизнью 10 лет или быть частично ограниченным в своих физических возможностях, но прожить 15 лет? Как оценить ценность человеческой жизни и здоровья? Ответы на это вопросы лежат скорее в философской, этической и психологической сферах, чем в медицинской. Однако именно ответы на подобные вопросы определяют стратегию оказания медицинской помощи. А как при этом учесть различные риски лечения? Кроме того, надо учитывать стоимость лечения, его краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные результаты, экономические и социальные последствия. Как видно, разработка системы показателей КМП и деятельности медицинских организаций в области качества представляет собой сложнейшую научно-практическую проблему.

Однако оценку качества медицинской помощи нам нужно давать уже сегодня, и для этого необходимы соответствующие критерии оценки <7>. Последние формируются по группам заболеваний или состояний на основе соответствующих порядков оказания медицинской помощи, стандартов медицинской помощи и клинических рекомендаций (протоколов лечения) по вопросам оказания медицинской помощи. Показатели КМП должны отражать ее основные характеристики: способность удовлетворить ожидания и потребности пациента и других заинтересованных сторон, безопасность, эффективность, своевременность, адекватность, доступность, преемственность и непрерывность.

---

<7> В настоящее время действует Приказ Минздрава России от 10.05.2017 № 203н «Об утверждении критериев оценки качества медицинской помощи».

Без четкого определения приоритетных целей, показателей их достижения, а также параметров эффективности использования затрачиваемых на это финансовых, материальных и кадровых ресурсов эффективное управление качеством становится невозможным. В нашем случае под эффективностью понимается степень достижения поставленных задач с учетом затрат на их выполнение, т.е. эффективность — это производная функция от достигнутых результатов и затрат на их достижение. Причем зависимость результатов деятельности от затрат редко бывает линейной. Иногда незначительные расходы дают очень хорошую отдачу, и, наоборот, в определенных условиях использование значительных ресурсов практически не приносит результатов, а значит, эффективность их использования стремится к нулю. Для выбора приоритетов и практического решения задач повышения эффективности можно использовать различные виды медико-экономического анализа, методы клинической эпидемиологии и математического моделирования. Методики их применения в здравоохранении разработаны достаточно полно. Однако для их практического использования необходимы базы первичных данных на основе релевантных показателей.

В медицинской организации обязательному контролю подлежат:

1. качество и эффективность оказания медицинской помощи;

2. управляемые факторы (процессы, процедуры, ресурсы, структуры), влияющие на качество и эффективность оказания медицинской помощи;

3. результативность и эффективность СМК.

Контроль должен быть постоянным, всеобъемлющим, оперативно реагирующим на любые возникающие проблемы. Он является функциональной обязанностью и важнейшей составляющей работы руководителя здравоохранения любого ранга.

Контроль должен быть эффективным и экономичным, направленным на решение стратегических задач и конкретных проблем. Он должен осуществляться на основе системного взаимодействия с другими функциями и связующими процессами управления и учитывать психологические особенности работников. Контроль должен быть достаточно простым и понятным для исполнителей и в то же время охватывать все основные процессы, влияющие на результат. Он должен восприниматься как необходимый элемент управления КМП, а критерии оценки должны быть поняты, внутренне приняты и одобрены работниками или хотя бы не вызывать психологического отторжения.

Основные требования к процессу контроля представлены в табл. 2.

N	Наименование	Расшифровка
1.	Стратегическая направленность контроля	Контроль должен быть направлен в первую очередь на достижение стратегических целей и решение приоритетных задач, увязанных со стратегией и политикой организации. Отвлечение сил на контроль второстепенных процессов снижает эффективность системы контроля в целом, поэтому проверки неприоритетных направлений деятельности следует проводить реже и может быть в целях экономии ресурсов не столь тщательно. Однако следует учитывать, что иногда кажущиеся на первый взгляд незначительными проблемы со временем могут привести к серьезным негативным последствиям. Поэтому главным при выборе объектов контроля является правильная расстановка приоритетов
2.	Ориентация контроля на конкретные результаты	Контроль должен быть ориентирован на достижение практических результатов. Его целью является не просто сбор и анализ данных о появившихся и потенциальных проблемах, а доведение информации до лиц, принимающих решения, о необходимости и характере корректирующих мер. Когда обратная связь не срабатывает, эффективность контроля равна нулю
3.	Системный характер контроля	Контроль является частью системы управления, поэтому его эффективность напрямую связана с вопросами планирования, организации, трудовой мотивации, информационного обеспечения, практикой принятия управленческих решений и т.д.
4.	Процессный характер контроля	Контроль становится результативнее и эффективнее, когда им управляют как процессом. Процессный подход обеспечивает непрерывность контроля и взаимодействие его с другими функциями менеджмента на стыке отдельных процессов, что очень важно, а также при их комбинации и взаимодействии <8>
5.	Своевременность контроля	Контроль должен оперативно реагировать на любые возникающие и потенциальные проблемы. Параметры его своевременности определяются потенциальной временной возможностью принятия корректирующих мер по устранению недостатков. Полученные слишком поздно результаты контроля не имеют практического значения
6.	Экономичность контроля	Экономичность контроля определяется ответами на два ключевых вопроса: 1) что контролировать? 2) как контролировать? Контролировать в первую очередь нужно то, что критически важно для достижения целей организации (см. в данной таблице п. 1 «Стратегическая направленность контроля»). По остальным позициям контроль можно ослабить. Для повышения экономичности самого процесса контроля можно использовать функционально-стоимостный анализ. Необходимо еще раз проверить обоснованность объемов и методов контроля, документооборот, систему коммуникаций
7.	Простота контроля	Методы контроля должны быть достаточно простыми, чтобы быть понятыми работниками и не вызывать когнитивную перегрузку, снижающую эффективность их применения. Слишком сложные и запутанные системы контроля с непонятными для работников критериями оценки вызывают психологическое отторжение

---

<8> Практика управления показывает, что наибольшие проблемы в организации возникают именно в точках взаимодействия различных структурных подразделений с разными функциональными обязанностями. Подобные проблемы носят как объективный, так и субъективный характер.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1. Предварительный контроль КМП осуществляется еще до начала оказания медицинской помощи. Необходимо проверить уровень профессиональной подготовки работников, наличие и качество необходимого оборудования, расходных материалов, медикаментов, форм отчетности, наличие и возможность выполнения сотрудниками требований нормативно-правовых документов и т.д. То есть для предварительной оценки КМП необходимо провести анализ состояния кадрового обеспечения, материально-технического оснащения, документационного и информационного обеспечения, системы трудовой мотивации и финансово-экономического положения учреждения здравоохранения. Понятно, что оказание качественной медицинской помощи невозможно без системы управления КМП, высококлассных мотивированных специалистов, современного медицинского оборудования, лекарственных средств, передовых медицинских технологий, адекватного нормативно-правового и информационного обеспечения.

2. Текущий контроль осуществляется в процессе оказания медицинской помощи. В ходе его проведения желательно не только зафиксировать имеющиеся проблемы, но и обсудить с исполнителями возможные причины их возникновения и предложения по совершенствованию лечебно-диагностического процесса. На основе данных текущего контроля разрабатываются и проводятся необходимые корректирующие мероприятия.

3. Заключительный контроль проводится после того, как работа выполнена. При его проведении полученные результаты работы сравниваются с запланированными. В случае расхождения проводится анализ причин возникших проблем и разрабатываются мероприятия по их устранению. Учитывая, что оказание медицинских услуг носит повторяющийся характер, подобная информация имеет исключительное значение для повышения КМП на основе классического цикла PDCA. Кроме того, данные заключительного контроля целесообразно использовать при материальном и моральном стимулировании работников, увязав вознаграждение с результатами их трудовой деятельности.

Целью контроля КМП как составляющей части СМК является не только повышение качества и эффективности оказания медицинских услуг, но и защита прав пациентов на качественное медицинское обслуживание в должном объеме, повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и их уверенности в том, что действительно данная медицинская организация может оказывать качественные услуги.

Объектом контроля является процесс оказания медицинской помощи и факторы, влияющие на него.

Контроль КМП носит комплексный характер и включает в себя:

• оценку результатов и процесса оказания медицинской помощи;
• изучение удовлетворенности пациентов и других заинтересованных сторон;
• оценку состояния и использования ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых, информационных);
• анализ показателей КМП;
• выявление с целью предотвращения в будущем дефектов, врачебных ошибок и других факторов, негативно влияющих на КМП;
• подготовку на основе данных контроля рекомендаций по повышению качества и эффективности оказания медицинской помощи;
• научное обоснование управленческих решений в области организации и КМП;
• контроль реализации управленческих решений в области качества.

Этапы процесса контроля

Выделяют три основных этапа процесса контроля:

1. разработка критериев оценки (показателей, стандартов, индикаторов);

2. оценка на их основе достигнутых результатов (сопоставление запланированных и реально полученных результатов);

3. в случае расхождения запланированных и реальных результатов разработка корректирующих мер с последующим контролем их результативности и эффективности.

На первом этапе контроля необходимо разработать количественные критерии оценки результатов. В их качестве могут выступать показатели, стандарты, индикаторы. Показатели КМП должны отражать ее основные характеристики: способность удовлетворить ожидания и потребности пациента и других заинтересованных сторон, безопасность, своевременность, адекватность, доступность, преемственность и непрерывность. Например, для оценки качества стационарной помощи могут использоваться показатели больничной летальности, осложнений, внутрибольничной инфекционной заболеваемости, процент выздоровления и восстановления трудоспособности, частота совпадения клинического и патолого-анатомического диагноза, время ожидания госпитализации, длительность госпитализации, число повторных госпитализаций, оценка пациентом условий пребывания в ЛПУ, отношения медицинского персонала к больным и др.

Оценка качества работы органов управления здравоохранением, медицинских учреждений и их структурных подразделений в области качества дополняется показателями их организационной деятельности и состояния здоровья населения. К ним относятся распространенность и поздняя выявляемость социально значимых заболеваний, первичный выход на инвалидность и смертность лиц трудоспособного возраста, инвалидность в детском возрасте, эффективность реабилитации больных и инвалидов, охват новорожденных скринингом на фенилкетонурию и врожденный гипотиреоз, охват детей раннего возраста аудиологическим скринингом, показатели абортов, младенческой, детской и материнской смертности и т.д.

Помимо критериев оценки должны быть установлены временные рамки достижения поставленных целей. Как видно, первый этап процесса контроля тесно взаимосвязан с функцией планирования.

На втором этапе контроля сравнивают запланированные и реально полученные результаты, которые не всегда совпадают. Мы живем в сложном вероятностном мире и отклонения от запланированных показателей, особенно в условиях неопределенности, являются обычным делом. Задача руководства проанализировать масштаб и причины отклонений и определить, насколько они допустимы или требуют коррекции. Реакция на допустимые отклонения в виде проведения каких-либо масштабных мероприятий приведет к неоправданным затратам рабочего времени и отвлечению ресурсов с минимальным полезным результатом. В то же время игнорирование расхождений, выходящих за рамки допустимых отклонений, может привести к серьезным проблемам. Следовательно, целью второго этапа контроля является получение информации для анализа и принятия управленческого решения о необходимости или наоборот нежелательности проведения корректирующих действий.

Практическое значение функции контроля состоит в том, чтобы способствовать на основе обратной связи устранению отклонений до того, как они перерастут в серьезные проблемы. При принятии решения о необходимости действий на третьем этапе контроля разрабатывается комплекс корректирующих мер с последующим контролем их результативности и эффективности.

Таким образом, целью контроля является не только выявление допущенных ошибок, а предотвращение их в будущем. Контролировать в первую очередь нужно то, что критически важно для достижения целей организации.

Психологические аспекты контроля

Работники являются частью системы контроля КМП, поэтому руководством должны учитываться их психологические особенности. Контроль вызывает у медицинских работников чаще всего отрицательные эмоции. Многими он воспринимается как ограничение их профессиональной самостоятельности, что вызывает психологическое напряжение, а часто и как угроза применения к ним мер дисциплинарной ответственности. В результате функция контроля в системе управления КМП начинает восприниматься предвзято.

Для решения этой проблемы необходимо довести до работников в понятной для них форме цели и значение контроля для повышения качества медицинских услуг. Целью подобной коммуникации является не только информирование сотрудников, но и изменение их отношения к управлению качеством в целом.

Сам процесс контроля обладает мощным психологическим воздействием, влияя на мышление, эмоции и поведение человека. Причем это влияние на трудовую мотивацию может носить как позитивный, так и негативный характер. Поэтому для повышения эффективности контроля необходимо:

1. Разработать адекватные критерии оценки качества, которые должны быть таковыми не только по сути, но и по восприятию их сотрудниками. Иными словами, показатели работы должны не только соответствовать целям организации, но и восприниматься работниками как важные, объективные, всесторонние, справедливые и достижимые.

2. Установить официальные и неофициальные каналы коммуникации руководства и подчиненных в сфере контроля качества. У работников должна быть возможность обсудить с руководством проблемы, связанные с их деятельностью в области качества. Система контроля должна быть прозрачной, понятной и не вызывать внутреннего отторжения.

3. Избегать чрезмерного и мелочного контроля. Это не только раздражает работников, но и приводит к потерям рабочего времени и снижению трудовой мотивации.

4. Разработать систему информационного обеспечения. Работники должны знать критерии оценки их деятельности, качества оказываемой ими медицинской помощи, достигнутые результаты. Информация должна быть представлена в доступной и понятной форме.

5. Исключить в процессе контроля ненужную или плохо организованную работу, обратив особое внимание на научную организацию труда при оформлении документации, проведении совещаний и т.д.

6. Обеспечить максимальное участие работников в разработке и внедрении системы контроля качества. В соответствии со стандартами качества вовлечение работников является одним из основных принципов управления качеством. Людям, как правило, нравится участвовать в принятии решений и испытывать чувство сопричастности. Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их вовлечение в решение задач в области качества дает возможность медицинской организации максимально использовать их способности.

7. Увязывать результаты контроля с материальным и моральным стимулированием работников.

Статистические методы контроля

Необходимость применения статистических методов контроля качества вызвана изменчивостью в поведении и результатах фактически всех процессов даже в условиях очевидной стабильности. Эти методы включают в себя использование частотного распределения, мер центрирования процесса, рассеивания, контрольных карт, выборочного контроля, регрессионного анализа, критериев значимости и т.п. Статистические методы используют при измерении, описании, анализе, интерпретации и моделировании изменчивости. Учитывая динамическую сложность и неопределенность <9> патологических процессов и их реакций на проводимое лечение, роль статистического контроля качества медицинской помощи приобретает особое значение. Статистические методы лежат в основе доказательной медицины, являющейся теоретической и практической базой качественной медицинской помощи. Они способствует лучшему пониманию характера, степени и причин изменчивости процессов, что может помочь в решении и даже предотвращении проблем, обусловленных такой изменчивостью.

---

<9> Развитие медицинской науки и практики направлено в конечном счете на снижение уровня неопределенности при лечении и повышение точности прогнозирования исходов заболевания. Учитывая динамическую сложность и недостаточную изученность реакций человеческого организма, а также индивидуальные различия людей, клинические решения (постановка диагноза и назначение лечения) носят вероятностный характер. Указанный подход лежит в основе доказательной и персонализированной медицины.

Статистические методы контроля можно применять на всех стадиях лечебно-диагностического процесса. Они позволяют лучше использовать имеющиеся данные для принятия организационных и клинических решений и тем самым способствуют повышению качества услуг и процессов. Широкое распространение статистический контроль качества получил при проведении клинических лабораторных исследований.

КМП во многом зависит от уровня профессиональной подготовки медицинского персонала в области качества, поэтому разработка и внедрение в практику простых для понимания статистических инструментов контроля качества является одной из первоочередных задач формирования СМК в здравоохранении. Хотя правильнее говорить не о разработке, а адаптации широко известных инструментов контроля качества, выбранных из множества статистических методов как наиболее эффективных и доступных для широкого круга работающих. К основным методам статистического контроля качества относят расслоение, графики, диаграмму Парето, причинно-следственные диаграммы, гистограммы, диаграммы разброса и контрольные карты.

Социологические методы контроля

Управление КМП направлено на удовлетворение потребностей пациентов и других заинтересованных сторон. Недаром первым принципом менеджмента качества является ориентация на потребителей. Медицинские организации должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Эффективное управление качеством невозможно без обратной связи, и совершенно естественно, что стандарты менеджмента качества определяют социологические методы как один из наиболее важных и эффективных инструментов контроля КМП.

В соответствии со стандартами менеджмента качества медицинская организация должна проводить мониторинг восприятия потребителями и другими заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий. Для этого должна быть разработана документированная процедура получения и использования этой информации.

Сбор таких данных может быть активным и пассивным. Руководству медицинской организации следует учитывать, что имеется много источников информации, связанных с потребителями, и определить наиболее эффективные процессы сбора, анализа и использования указанных данных для улучшения деятельности.

Основными источниками информации об удовлетворенности потребителей медицинских услуг и других заинтересованных сторон являются:

• социологический опрос, как правило, в виде анкетирования;
• жалобы и предложения;
• непосредственное общение с потребителями и другими заинтересованными сторонами;
• результаты изучения удовлетворенности целевых групп;
• групповое обсуждение (фокус-группы);
• наблюдение за потребителями медицинских услуг (например, наблюдение за посетителями в очереди в регистратуру поликлиники может дать полезную информацию по устранению недостатков в организации ее работы);
• отчеты, претензии, результаты экспертиз и исследований заинтересованных сторон (органов управления здравоохранением, фондов ОМС, страховых медицинских организаций, общественных организаций по защите прав пациентов, доверенных лиц и т.д.);
• сообщения в средствах массовой информации;
• изучение по литературным и иным источникам удовлетворенности потребителей в других медицинских организациях, регионах и целевых группах и сопоставление полученной информации с собственными результатами.

В соответствии с ГОСТ Р 53092-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения» в медицинских организациях необходимо разработать и внедрить документированный процесс объективного измерения удовлетворенности потребителей. Помимо социологической оценки КМП целесообразно осуществлять мониторинг информированности пациентов, осознания ими возможных результатов лечения и вероятности потенциальных осложнений во избежание недопонимания, ведущего к неудовлетворенности и конфликтным ситуациям.

Система мониторинга удовлетворенности пациентов качеством медицинских услуг не должна быть «вещью в себе». Медицинские организации должны регулярно сообщать заинтересованным сторонам результаты изучения удовлетворенности потребителей, своевременно реагировать на их жалобы и предложения. Полученные данные должны приводить к реальным действиям по улучшению лечебно-диагностических и вспомогательных процессов, обеспечению более удобного режима работы и достижению иных желаемых результатов в плане лучшего удовлетворения запросов и ожиданий пациентов и других заинтересованных сторон.

На основе социологических данных можно построить карту профилей удовлетворенности потребителей медицинских услуг. Для этого выделяют основные составляющие КМП и оценивают их по важности для потребителей в ходе их опроса методом балльной оценки. Основные составляющие КМП, наиболее сильно влияющие на общую удовлетворенность потребителя медицинской помощью, можно определить в результате корреляционного и факторного анализа результатов социологических исследований.

Карты профилей потребительской удовлетворенности могут быть построены для отдельных видов оказываемой медицинской помощи, лечебных учреждений, территорий, групп пациентов (по половозрастному составу, социальному положению, нозологическим формам и т.д.), что позволяет проводить сравнительный анализ полученных социологических данных.

Под удовлетворенностью потребителей понимается их восприятие степени выполнения их требований и ожиданий. Понятно, что оценка медицинской помощи пациентами вещь достаточно субъективная. Она будет зависеть не только от реального положения дел, но и от ожиданий и запросов респондентов <10>, их психологического и физического состояния. В связи с этим оценка удовлетворенности пациентов должна обязательно включать в себя социально-психологический анализ восприятия ими характеристик оказываемой медицинской помощи, включая сервисное обслуживание и особенности психологического взаимодействия медицинского персонала и пациентов.

---

<10> Результаты социологических опросов подтверждают, что чем выше запросы, тем хуже оценка, и наоборот. При этом даже если требования потребителей были с ними согласованы и выполнены, это не обязательно обеспечивает их высокую удовлетворенность.

Результаты социологических опросов о КМП, несмотря на их субъективность, являются важнейшей составляющей ее комплексной оценки. Их выделяют в специальную группу в качестве одного из наиболее важных показателей деятельности медицинской организации. Безусловно, объективную оценку качества могут дать лишь высококвалифицированные специалисты. Пациенты судят о качестве медицинских услуг прежде всего на основании своего субъективного восприятия их результативности и сервисного сопровождения. Тем не менее мнение пациентов исключительно важно для совершенствования лечебно-профилактического процесса.

Наиболее распространенным методом сбора первичных социологических данных в здравоохранении является опрос в виде анкетирования. Он позволяет получать информацию сравнительно быстро и дешево, что способствует популярности этого метода. Опрос позволяет охватить наибольшее количество респондентов при минимальных затратах времени и средств и, соответственно, получить более достоверные результаты. При этом анкетирование не требует специальной подготовки и может проводиться практически любым сотрудником после соответствующего инструктажа. Однако кажущаяся простота проведения социологического опроса часто сопровождается недостаточным вниманием к организационно-методической стороне исследования, что неизбежно снижает достоверность получаемых данных и точность социологического анализа.

При проведении социологических исследований в здравоохранении необходимо использовать стандартные методики сбора, обработки и анализа данных. Это позволяет сравнивать показатели различных территорий и медицинских организаций. Однако часто наблюдается формальный подход к проведению опросов. Наибольшие проблемы возникают со сбором первичных данных. При организации опросов часто не соблюдаются требования анонимности, не объясняются цели и задачи анкетирования, выбирается неудобное время и место проведения опроса, не объясняется порядок заполнения анкет и т.д. Не определяется репрезентативность выборки по половозрастному составу, причинам обращения в лечебное учреждение, нозологиям и т.д. В результате объективное сравнение территорий и учреждений здравоохранения по показателю удовлетворенности потребителей медицинскими услугами становится невозможным.

Достоверность первичных социологических данных зависит от многих факторов: профессиональной подготовки организаторов и исполнителей социологического опроса, качества методологического обеспечения, включая подготовку программы исследования, определение репрезентативности выборки, разработку анкет и инструкций по их заполнению, обеспечение анонимности анкетирования и т.д. На достоверность данных может влиять и то, что удовлетворенность населения медицинским обслуживанием входит в систему показателей деятельности региональных органов власти.

Заполнение социологической анкеты является сложным когнитивным процессом, основанным на установочной системе респондента и одновременно влияющим на нее. На ответы существенное влияние оказывают различные ситуационные факторы, в т.ч. психологическое и физическое состояние опрашиваемого на момент опроса, а также формулировки вопросов, их последовательность в анкете, профессиональная подготовка и личность анкетера и т.д. Часто наблюдаются неосознанные ошибки восприятия и интерпретации информации при когнитивной перегрузке (голова занята другими мыслями, усталость, болезненное состояние, эмоциональная подавленность, депрессия, переживания за близких людей, нет времени и/или желания заполнять анкету, неудачное время дневного физиологического цикла и т.д.) и осознанная неправда (нежелание обидеть, желание быть благодарным, великодушным, боязнь критических замечаний и нежелательных последствий, нежелание испытывать негативные эмоции и т.д.). Все это следует учитывать при анализе полученных данных. Нельзя забывать, что в опросе участвует не абстрактный респондент, а живой человек со своими жизненным опытом, эмоциями, проблемами, симпатиями и опасениями, собственным отношением к опросу и опрашивающему. Особого внимания требуют взаимоотношения респондента с интервьюером, его профессиональный уровень, определение места и времени опроса, соблюдение реальной анонимности. Следует отметить, что многие факторы, оказывающие влияние на результаты социологического исследования, трудно поддаются какой-либо унификации.

Невнимание к организационно-методической стороне социологического опроса неизбежно снижает достоверность получаемых данных и точность социологического анализа. Основными факторами, оказывающими влияние на достоверность результатов анкетирования, являются:

1. репрезентативность выборки;

2. формулировка и последовательность вопросов в анкете;

3. место, время, ситуационный характер проведения опроса;

4. соблюдение анонимности анкетирования;

5. психическое и физическое состояние респондента на момент опроса;

6. профессиональная подготовка и личность анкетера.

Таким образом, следует правильно относиться к результатам изучения удовлетворенности населения медицинской помощью в регионах и осторожно использовать их для сравнительной оценки состояния здравоохранения. Данные проведенного анкетирования должны быть подвергнуты системному анализу с целью дальнейшего совершенствования проведения социологических опросов в здравоохранении.

Одним из важнейших каналов социологической информации о качестве медицинского обслуживания являются обращения граждан, включающие жалобы и (или) предложения по совершенствованию деятельности учреждений здравоохранения. Жалобы являются общим показателем низкой удовлетворенности потребителей, однако их отсутствие не обязательно предполагает высокую удовлетворенность потребителей. Следует учитывать, что часто потребители не жалуются, они просто уходят неудовлетворенными или терпят, если нужную им медицинскую помощь нельзя или затруднительно получить в другом месте.

Организация работы по рассмотрению обращений граждан является важнейшей функцией руководителей медицинских организаций и органов управления здравоохранением. Как уже отмечено, по своей природе управление не может существовать без обратной связи. Обращения граждан в органы управления здравоохранением и медицинские учреждения необходимо рассматривать как значимый канал получения первичной информации от потребителей медицинских услуг и медработников. Жалобы и предложения позволяют своевременно выявлять и устранять недостатки медицинского обслуживания населения. Кроме того, работа с обращениями направлена на реализацию конституционного права граждан Российской Федерации обращаться лично, а также направлять индивидуальные и коллективные обращения в государственные органы и органы местного самоуправления (статья 33 Конституции РФ).

Количество жалоб и их содержание, помимо результатов социологических опросов, является одним из критериев удовлетворенности КМП. Анализ обращений относится к пассивным методам сбора информации и является важной частью системы мониторинга удовлетворенности потребителей медицинских услуг. Следует учитывать, что при общем повышении правовой грамотности населения жалобы могут легко превратиться в судебные иски против медицинских организаций, а это уже реальные финансовые потери и ухудшение имиджа системы здравоохранения.

Россияне пока еще не привыкли обращаться в суды для защиты своих прав при низком качестве или отказе в оказании медицинской помощи, однако число судебных исков год из года стремительно растет, что со временем может превратиться в серьезную проблему. Для ее решения необходим системный анализ жалоб, представляющий столь значимую информацию для руководителей здравоохранения. Кроме того, необходимо уже сейчас четко организовать работу с обращениями граждан в медицинских организациях, предотвращая повторные жалобы и судебные иски. Следует также помнить, что даже необоснованные жалобы, оставленные без ответа или рассмотренные с нарушением установленного законодательством срока, могут стать причиной судебного разбирательства.

Другим важнейшим направлением использования социологических методов в управлении качеством является оценка КМП на основе соответствующих вопросников в ходе внутренних и внешних аудитов, анализа и самооценки. Мнения руководителей и рядовых сотрудников о КМП и факторах, влияющих на него, могут дать важную информацию об эффективности системы управления качеством и помочь определить приоритетные направления деятельности по ее улучшению. Напомним, что в основе менеджмента качества лежат повторяемость процессов и статистические методы контроля. Для управления КМП необходимо определить и структурировать основные (лечебно-диагностические) и вспомогательные процессы, их последовательность, взаимодействие и ресурсное обеспечение. На основе оценки результативности и эффективности процессов и их взаимодействия разрабатываются и осуществляются корректирующие действия, которые, в свою очередь, также подлежат оценке и совершенствованию. Соответственно, в ходе опроса работников медицинской организации обычно выясняют:

1. выявлены и управляемы ли процессы?

2. определено и управляемо ли взаимодействие процессов?

3. распределена ли ответственность за процессы и их взаимодействие?

4. внедрены и поддерживаются ли в рабочем состоянии документированные процедуры?

5. обеспечивает ли процесс достижение требуемых результатов?

На основе полученных оценочных данных разрабатываются и осуществляются корректирующие действия по совершенствованию управления качеством в медицинской организации.

Таким образом, медицинским организациям рекомендуется установить и максимально использовать в процессе управления качеством все источники информации об удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, а также сотрудничать с ними с целью прогнозирования их будущих потребностей. Мониторинг удовлетворенности потребителей обязательно должен сопровождаться социально-психологическим анализом восприятия респондентами выполнения их требований и ожиданий.

Подписано в печать

26.05.2024

---