Статья. «Формирование команд для внедрения системы управления качеством и безопасностью деятельности медицинской организации»
Актуально на 04.11.2026.
Как цитировать: Статья. "Формирование команд для внедрения системы управления качеством и безопасностью деятельности медицинской организации". https://bukva.ai/docs/statya-formirovanie-komand-dlya-vnedreniya
(Бошкович Р.)
(«Вестник Росздравнадзора», 2019, № 1)
«Вестник Росздравнадзора», 2019, № 1
КАЧЕСТВОМ И БЕЗОПАСНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В данной статье рассмотрена одна из самых важных методических составляющих при внедрении предложений Росздравнадзора по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в практику работы стационара или поликлиники, а именно — обеспечение системного подхода при создании проектных команд и организации их работы.
Ключевые слова: Предложения Росздравнадзора, качество и безопасность медицинской деятельности, управление проектом, команда по улучшению качества.
Formation of project teams for the implementation of quality and safety management system in a medical organization
This article describes methodology for creation of project teams and the recommendations for their work, as applied to the implementation of the internal quality and safety system of a medical organization. The described approach can be applied to any improvement project.
Key words: quality, safety, quality improvement, teamwork, project management, project teams.
Введение
Обеспечение безопасности и качества медицинской деятельности посредством внедрения интегрированной системы менеджмента качества, управление рисками и повышение эффективности работы всех служб и подразделений являются для каждой медицинской организации одной из приоритетных задач.
Предложения Росздравнадзора по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (далее — Предложения Росздравнадзора) [1] можно рассматривать как одну из важнейших составляющих интегрированной системы менеджмента качества для стационаров и поликлиник. Алгоритм реализации такого проекта представлен в таблице 1.
Таблица 1. Примерная структура проекта внедрения системы управления качеством и безопасностью деятельности медицинской организации
Начиная с 2016 г., внедрение Предложений Росздравнадзора осуществляется в форме пилотных проектов в 27 субъектах Российской Федерации. Внедрение системы управления качеством и безопасностью деятельности медицинской организации реализуется как проект с участием определенного количества рабочих групп и множеством взаимосвязанных мероприятий. Руководство таким проектом должно осуществляться на принципах проектного управления, для чего в медицинской организации обычно создается проектный офис или его эквивалент в виде Службы по качеству. Одной из трудностей, с которыми сталкиваются медицинские организации в процессе этой работы, является отсутствие подготовленных кадров, обладающих специальными знаниями.
В данной статье рассмотрим одну из самых важных методических составляющих — обеспечение системного подхода при создании проектных команд и организации их работы. Приведенные рекомендации поддерживают мероприятия фаз 2.2 и 4 из таблицы 1.
Создание проектных команд по улучшению качества и безопасности деятельности медицинской организации и их роль
Команды по улучшению качества и безопасности деятельности медицинской организации создаются в следующих случаях:
- для реализации глобального проекта улучшения (в т.ч. проекта по внедрению Предложений Росздравнадзора);
- когда организация занимается вопросами, которые не входят в зону ответственности ни одного конкретного структурного подразделения/деловой функции (Примеры: решение вопросов безопасности среды, создание программы профилактики падения пациентов, разработка системы оценки персонала и др.);
- когда охват проблемы превосходит границы одного структурного подразделения (Пример: передача клинической ответственности при переводе пациента из одного отделения в другое, обеспечение безопасности управления лекарственными препаратами, снижение риска при проведении хирургического вмешательства);
- для поиска решения сложных проблем, которые требуют участия специалистов разного профиля и разных структурных подразделений (Пример: разработка системы наставничества, системы стимуляции персонала, правил реагирования в случае наступления нештатной ситуации).
Команды анализируют проблему и дают предложения по улучшению качества и безопасности. Руководство организации анализирует эти предложения и разрабатывает планы их реализации.
Из этого следует, что разработка алгоритмов или стандартных операционных процедур не является основной задачей проектных команд, особенно если эти документы только фиксируют существующее положение дел. Их главная задача:
- ознакомиться с требованиями;
- оценить существующую практику и выявить несоответствия;
- разработать предложения по устранению несоответствий;
- разработать предложения по улучшению (даже если несоответствий нет).
Разновидности проектных команд по улучшению качества и безопасности и участие сотрудников в их работе
Проектные команды формируются ad hoc, для решения сиюминутных проблем (например, в случае жалобы конкретного пациента) или на постоянной основе для непрерывного поиска возможностей для улучшения деятельности организации.
Области, в которых формируются команды, могут быть самые разные. К примеру:
- управление лекарственными препаратами;
- управление оперблоком;
- управление внутренней безопасностью;
- обеспечение хирургической безопасности;
- улучшение клинических показателей;
- обеспечение эпидемиологической безопасности;
- непрерывное образование;
Обычно при реализации проекта по внедрению Предложений Росздравнадзора создают столько проектных команд, сколько разделов содержит документ (11 в случае стационара, 15 в случае поликлиники). Но при этом забывают, что существуют и другие важные области, без которых система качества работать не будет:
- общее управление организацией;
- лабораторная и другая диагностика;
- уход за пациентами;
- обеспечение лечебного питания;
- защита и соблюдение прав пациентов;
- сестринское дело;
- обеспечение безопасности информационной системы, и прочее.
В связи с этим руководство организации должно определить:
- какие команды создавать и решением каких задач они будут заниматься;
- срок существования команды (на время решения конкретной проблемы или на постоянной основе);
- структуру команды (постоянный состав или периодическое включение новых сотрудников);
- другие требования и ожидания, касающиеся работы команды.
Крупные организации могут создать независимые команды по каждому отдельному направлению, и таких команд может быть много. Небольшие организации могут создать одну команду, которая будет заниматься всеми проблемами согласно своему плану работы.
При создании проектных команд (или рабочих групп, как их обычно называют) необходимо учитывать следующие факторы:
- команды формируются из персонала, который уже полностью занят основной работой. В дополнение к этому с кадровым дефицитом сталкивается практически каждая медицинская организация. В таких условиях участникам проектных команд трудно выделить время для участия в проекте, особенно когда требуется участие персонала различного профиля;
- командам обычно дают неправильное задание, например: «Разработать алгоритмы и стандартные операционные процедуры, относящиеся к разделу XY Предложений Росздравнадзора». На самом деле команда должна внести предложения по изменению устоявшейся практики в целях приведения организации к соответствию требованиям; команде часто не хватает знаний, чтобы качественно выполнить полученное задание. Для большинства сотрудников участие в работе проектной команды обычно значит, что от них требуется разработка решений в области, о которой сами они практически ничего не знают. К примеру, в Предложениях Росздравнадзора упоминается ряд требований, которыми российские медицинские организации раньше никогда не занимались, поскольку этого никто не требовал. Так, отдел кадров, который в основном занимается кадровым делопроизводством, не в состоянии разработать программу создания кадрового резерва. Эпидемиолог, который в основном занимается производственным контролем, не может внедрить клинические рекомендации по профилактике инфекций области хирургического вмешательства. Клинический фармаколог, который раньше не занимался вопросами обеспечения безопасности лекарственных препаратов, не может прописать правила обращения с препаратами повышенного риска;
- ни у одной команды нет полномочий, чтобы внедрить предложенные изменения. Проблема усугубляется тем, что очень часто, по непонятным причинам, заведующих отделениями не включают в проектные команды. Единственный выход для внедрения изменений — добиться того, чтобы главный врач и его заместители, у которых есть все полномочия, а также руководители структурных подразделений, стали членами проектных команд. К сожалению, и у них самих зачастую тоже не хватает знаний, чтобы справиться с ролью членов команды;
- команды должны сотрудничать между собой, поскольку система внутреннего контроля качества и безопасности состоит из множества взаимосвязанных и взаимодействующих частей, которые объединяет общая цель. Ни одна проектная команда не должна заниматься только вопросами «своего» раздела Предложений Росздравнадзора. Например, вопросы периоперационной антибиотикопрофилактики должны совместно рассматривать анестезиологи, эпидемиологи и клинические фармакологи; вопросы безопасности среды требуют взаимодействия медицинского и немедицинского персонала и т.д.
- руководство медицинской организации должно помнить, что каждый проект так или иначе заканчивается, после чего проектные команды или прекращают свое существование, или трансформируются. Поэтому оно сразу должно задаться вопросом, что делать с командами проекта после его окончания? Или по-другому: кто будет заниматься вопросами улучшения качества и безопасности на постоянной основе; как использовать знания, накопленные в течение проекта внедрения системы и запустить процесс непрерывного совершенствования?
Все перечисленные проблемы могут быть решены, если руководство организации разработает соответствующую политику/приказ, которая определяет:
- является ли участие сотрудников в работе команды добровольным или обязательным;
- как сотрудникам обеспечивается время для работы в составе команды;
- как командам обеспечиваются информационные и инфраструктурные ресурсы для работы (помещения, литература, интернет, компьютер, проектор и т.д.);
- какие будут полномочия команды в отношении других сотрудников и обязательства тех сотрудников в отношении команды (например, как команда может попросить содействия технических или административных служб и как это реализуется);
- другое, что может помочь команде выполнить свое предназначение.
Поскольку проектные команды выполняют приказ руководства организации, все штатные структурные подразделения должны оказывать им помощь и содействие.
При определении, будет ли состав команды постоянным (в состав команды входят одни и те же сотрудники) или нет, организация встречается с дилеммами:
- постоянный состав дает команде возможность овладеть глубинными знаниями в конкретной области. Это значит, что их предложения будут продуманными и качественными. К сожалению, тогда другие сотрудники организации будут считать, что вопросы, которыми занимается команда, являются исключительно задачей команды и что эта работа их не касается. (Пример: Если в организации существует отдел по качеству, большинство сотрудников будет считать, что обеспечение качества является задачей только этого отдела и что они тут ни при чем, им и своей работы хватает). Одновременно сами члены команды работу в составе команды воспринимают как дополнительную нагрузку, за которую не получают никакого вознаграждения;
- если состав команды часто меняется, участие сотрудников обеспечивается легче, но тогда они не мотивированы овладеть глубинными знаниями (сотрудники готовы отсидеть на совещании, но не более того).
Каждая организация самостоятельно решает эти дилеммы. Один из подходов может быть следующий: команды с постоянным составом формируются из руководителей структурных подразделений для рассмотрения ключевых вопросов, таких как улучшение клинических показателей или управление персоналом (такие команды работают на постоянной основе). Команды, состав которых может меняться, формируются для решения конкретных проблем, например, для реализации конкретного проекта по улучшению.
Команда по улучшению качества и безопасности деятельности организации состоит из:
Работой команды управляет руководитель команды, который одновременно отвечает за результаты ее деятельности.
- планирование работы и разработка внутренних правил, если они необходимы (например, правила ведения дискуссии, правила принятия решений, ведение протокола совещаний);
- управление совещаниями;
- распределение задач между членами команды (включая себя самого) и мониторинг их реализации;
- оказание/обеспечение помощи членам команды, если это необходимо;
- информирование руководства организации о работе команды;
- разрешение всех спорных вопросов, касающихся работы команды.
Руководитель команды одновременно является и руководителем, и исполнителем. В части исполнения его работа не отличается от работы других членов команды.
- сотрудничество с другими членами команды и оказание им помощи по их запросу;
- информирование руководителя команды о своей работе.
Задачи привлеченных экспертов:
- участие в работе команды согласно утвержденным правилам;
- консультирование команды и ее обучение вопросам из своей экспертной области;
- информирование руководителя команды о своей работе.
Работа команд по улучшению качества и безопасности
Проектная команда должна прописать правила своей работы в любой доступной форме. Правила утверждают формы работы команды, периодичность встреч, процесс принятия решений, ведение протокола совещаний, отчетность, способ использования информационных технологий, способ обмена информацией и другие элементы, от которых зависит эффективность работы.
Одна ситуация требует особого внимания: как реагировать на нежелание или невозможность членов команды принимать участие в общих мероприятиях/совещаниях? Практика показывает, что достаточно много членов проектных команд являются членами только на бумаге и под разными предлогами самоустраняются из проекта. Если никто не будет поднимать этот вопрос, тогда работа ляжет на плечи одного-двух сотрудников, что абсолютно неприемлемо <1>.
<1> Один из возможных выходов — не проводить совещания, пока не соберутся все члены команды!
Все команды должны придерживаться принципов риск-ориентированного и процессного подходов, а также принципов доказательного менеджмента [2]. При анализе проблем команды по улучшению могут использовать методы, описанные в стандарте ИСО 9004-4:1997 <2>.
<2> Стандарт изъят из оборота, но информация, содержащаяся в нем, не устарела.
Команды, которые занимаются областями, где чувствуют себя некомпетентными, или вопросами, которые являются новыми для организации, в первый пункт программы своей работы обязательно включают мероприятия по повышению собственных компетенций. Команда может начать разработку предложений по улучшению только после овладения необходимыми знаниями и навыками.
Для разработки предложений всем командам необходима информация. Например:
- команды, которые создаются для решения краткосрочных, сиюминутных проблем (например, комиссия по рассмотрению жалобы конкретного пациента или комиссия по подготовке технического задания для конкретной закупки), опираются на легкодоступные источники информации, такие как локальные нормативные акты, законы и подзаконные акты, СанПиНы, СОПы и алгоритмы. Срок подготовки решения определяются согласно проблеме;
- команды, которые создаются для занятия задачами на постоянной основе (например, комиссии по эпидбезопасности, лекарственной безопасности или по управлению персоналом), опираются, кроме сказанного, на научные достижения в данной области, опыт других организаций, опубликованные статьи и книги, клинические руководства, итоги конференций и семинаров и другие материалы, которые способствуют развитию глубинных знаний. Такие команды разрабатывают годовые программы работы, содержащие цели, методы их достижения, сроки выполнения и необходимые ресурсы.
Программу работы команды утверждает руководство организации (пример в таблице 2). В конце года руководитель команды готовит информацию для руководства о степени реализации целей и планах работы на следующий год.
В небольших организациях, где формируется только одна команда, программа работы включает все важные вопросы, а время, которое планируется для рассмотрения конкретного вопроса, будет зависеть от осознанных приоритетов. Например, если команда встречается раз в месяц, тогда в годовой программе четыре встречи из 12 возможных могут быть посвящены эпидбезопасности, две — жалобам пациентов, три — управлению персоналом и три — лекарственной безопасности.
Алгоритм анализа проблем и разработки решений
При рассмотрении проблем и разработке решений (пункты 4, 5 и 7 в таблице 2) команда применяет общий алгоритм, показанный на рисунке 1 и методы, описанные в стандарте ИСО 9004-4:1997.
┌───────────────────┐
<pre class="legal-pre"> │ ПРОБЛЕМА │
┌┤ Идентификация и │
││ определение │</pre>
│└────────┬──────────┘
│ V
│┌───────────────────┐
<pre class="legal-pre"> ││ НАБЛЮДЕНИЕ │
├┤ Исследование │<── ── ─┐
───┐ ││ характеристик │
┌─┬─┐│ │└────────┬──────────┘ │
│ │P│V │ V
├─┼─┤ │┌───────────────────┐ │ ┌──────────────┐
│ │ │ ││ АНАЛИЗ │ │ ВЫВОДЫ │
└─┴─┘ ├┤Определение главных│ │ │ Наученные │
││ причин. Почему? │ │ лекции, на │┐
││ │ │ │ будущее ││┌─>─
│└────────┬──────────┘ └──────────────┘││┌─┬─┐
│ V │ │││A│ │
│┌───────────────────┐ ┌──────────────┐│ ├─┼─┤
││ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ │ │ │СТАНДАРТИЗАЦИЯ││ │ │ │
└┤ Детальное │ │ Устранение ├┘ └─┴─┘
│ планирование. КАК?│ │ │ коренной │
│ │ │ причины │
└────────┬──────────┘ │ └──────────────┘
V /\
┌─┬─┐ ┌──────────────────┐ │ │
│ │ │ │ РЕАЛИЗАЦИЯ │ НЕТ /\
├─┼─┤│ │ Реализация плана │ │ │
│ │D││ └───────┬──────────┘ │
└─┴─┘│ V │ │ ДА</pre>
<─┘ ┌──────────────────┐ ┌─────┴─────┐
<pre class="legal-pre"> │ ВЕРИФИКАЦИЯ │ │ │ │
┌─┬─┐ │ Оценка │ │ СРАВНЕНИЕ │</pre>
│ │ │ │ результативности ├─>│РЕЗУЛЬТАТОВ├>─┘
<pre class="legal-pre"> ├─┼─┤ │ реализованных │ │ С ПЛАНАМИ │
/\│C│ │ │ мероприятий │ │ │
│ └─┴─┘ └──────────────────┘ └───────────┘</pre>
└────
Рисунок 1. Общий алгоритм улучшения качества
Следует иметь в виду, что команда по улучшению отвечает только за анализ проблемы и разработку предложений по улучшению. За остальные действия, такие как принятие решений, обеспечение ресурсов или разрешение спорных вопросов, отвечает руководство организации. Конечно, если команда получит необходимые полномочия, она может принять ответственность и за другие фазы, показанные на рисунке 1.
Более детально процесс анализа проблемы и разработки предложений по улучшению (пункты 4 и 5 в таблице 2) показан на рисунке 2.
<pre class="legal-pre">┌─────────────────┐ ВХОД ДЕЙСТВИЕ ВЫХОД
│ Результаты │</pre>
│ внешних аудитов │
<pre class="legal-pre">└────┬────────────┴───┐ ┌───────────────────┐
│ Результаты │ │ (Начало) │
│ внутренних │ └─────────┬─────────┘
│ аудитов │ V
└──┬─────────────┴───┐ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐
│ Показатели │ │ │ │ │
│ качества ├─>│ 1. Определение ├─>│ │
└─┬───────────────┤ │ проблемы /задачи │ │Определение проблемы│
│ Жалобы │ │ │ │ │
│ пациентов │ │ │ │ │
└───────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘</pre>
V
<pre class="legal-pre"> ┌───────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐
│ │ │ 2. Сбор │ │ │
│ │ │ дополнительной │ │ │
│ Определение ├─>│ информации для ├─>│ Исправленное │
│ проблемы │ │ уточнения │ │ определение │
│ │ │ (определения) │ │ │
│ │ │ проблемы/задачи │ │ │
└───────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘</pre>
V
<pre class="legal-pre"> ┌───────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌─────────────────┐
│ │ │ 3. Исследование │ │Коренная причина │
│ Исправленное │ │ коренной причины │ ┌──┴─────────────────┤
│ определение ├─>│ проблемы и ├─>│ │
│ проблемы │ │ определение │ │ Списки влиятельных │
│ │ │ влиятельных │ │ факторов │
│ │ │ факторов │ │ │
└───────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘</pre>
V
<pre class="legal-pre"> ┌───────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐
│ │ │ 4. Группирование │ │ │
│ Списки │ │влиятельных фактов │ │ Сгруппированные │
│ влиятельных ├─>│ в 3 - 5 (max 7) ├─>│ влиятельные │
│ факторов │ │групп на основании │ │ факторы │
│ │ │признаков схожести │ │ │
└───────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘</pre>
V
<pre class="legal-pre"> ┌───────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐
│ │ │ 5. Определение │ │ │
│Сгруппированные│ │ факторов, на │ │ │
│ влиятельные ├─>│ которые можно ├─>│ Список главных │
│ факторы │ │ повлиять и те, на │ │влиятельных факторов│
│ │ │которые невозможно │ │ │
│ │ │ повлиять │ │ │
└───────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘</pre>
V
<pre class="legal-pre"> ┌────────────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐
│ Список главных │ │ 6. Квантификация │ │ │
│ влиятельных ├─>│ влиятельных ├─>│Квантифицированные │
│ факторов │ │ факторов и выбор │ │влиятельные факторы │
│ │ │ приоритетных │ │ │
└────────────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘
┌────────────────────┐ │
│ Другая необходимая │ │
│ информация │ V
└──┬─────────────────┤ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐
│Квантифицирован- │ │ 7. Определение │ │ Список возможных │
│ ные влиятельные ├─>│вариантов решения и├─>│ решений и │
│ факторы │ │ возможных │ │ предложение │
│ │ │ мероприятий │ │ мероприятий │
└─────────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘</pre>
V
<pre class="legal-pre"> ┌────────────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐
│ Список возможных │ │ 8. Оценка каждого │ │ │
│ решений и ├─>│ варианта и выбор ├─>│ Выбранное решение │
│ предложение │ │ оптимального │ │ │
│ мероприятий │ │ │ │ │
└────────────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘
│ ┌─────────────────┐
V │ Отчет │
┌───────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌──┴─────────────────┤
│ Выбранное │ │ 9. Подготовка │ │ Презентация для │
│ решение ├─>│отчета/презентации ├─>│ руководства │
│ │ │ для руководства │ │ │
└───────────────┘ └─────────┬─────────┘ └────────────────────┘</pre>
V
| Окончание работы |
|---|
Комментарии к рисунку 2:
1. Определение проблемы/области работы.
В этой фазе команда анализирует полученное задание и другую доступную информацию и разрабатывает формулировку/описание проблемы, т.е. определяет направление своей дальнейшей работы. Формулировка/описание проблемы должна быть как можно более точной.
Возможные входные данные показаны на рисунке 2.
Если команда создана ad hoc, для оперативного решения реальной или потенциальной проблемы, то всегда существует или точное задание, или достаточная информация для начальной формулировки задачи. (Например, задача может быть описана как: «Исследовать жалобу пациента Минина С.И. и разработать предложения по решению этого вопроса».)
Если команда создается на постоянной основе, то начальная информация зачастую отсутствует или является недостаточной. Тогда команда сама должна определить область своей работы и предложить руководителю свою формулировку.
Пример 1: Создается команда для рассмотрения вопросов по защите прав пациентов. Ее задача определяется руководством как «разработать предложения по обеспечению прав пациентов согласно закону». К сожалению, такая формулировка не дает указания на то, чем точно команда должна заниматься. При разработке более точного определения своей задачи, команда обращает внимание на то, что большое количество жалоб неоправданно, т.е. пациенты требуют то, на что — согласно закону — не имеют права. Команда понимает, что пациенты на самом деле не знают, какие права им гарантированы, а какие нет. Тогда команда дает предложение переформулировать полученное задание, например, таким образом: «Разработка методов для информирования пациентов об их законных правах и инструментов для защиты этих прав в рамках медицинской организации».
Пример 2: Команда, которая занимается эпидбезопасностью, обычно ограничивает свою работу вопросами производственного контроля — микробиологического мониторинга. Но если посмотреть, чем аналогичные команды занимаются в передовых медицинских организациях в мире, тогда задание может быть определено как: «Исследование существующего уровня инфекций, связанных с оказанием медицинской помощи, определение их коренных причин и разработка предложений по их устранению». Очевидно, что такая формулировка значительно шире, чем задача производственного контроля.
2. Сбор дополнительной информации и уточнение задачи команды по улучшению.
Очень часто встречаются случаи, когда команда должна провести исследование большего или меньшего масштаба, чтобы лучше понять контекст проблемы. Это исследование может включить в себя анализ медицинской или прочей документации, анализ показателей качества, сравнение с другими организациями или анализ доступной литературы. Например, задача «разработать систему оценки персонала» совсем не ясна: нет описания, в каких целях должна проводиться эта оценка; нет указаний, чем существующая система не устраивает руководство организации. Улучшенное определение задачи может быть такое: «разработать систему материальной и нематериальной стимуляции персонала, основанную на объективной оценке клинических результатов». Такая формулировка может потребовать проведения ряда исследований в области управления персоналом, прежде чем разработка рекомендаций станет возможной.
3. Определение коренной причины проблемы и/или влияющих факторов.
Каждая проблема имеет одну или несколько коренных причин и на каждую коренную причину влияет один или несколько факторов. Команда по улучшению должна провести анализ коренных причин <3> и определить влияющие факторы по каждой из них. При этом команда может использовать методы, описанные в стандарте ИСО 9004-4:1997.
<3> Например, согласно стандарту МЭК 62740:2015.
4. Группирование факторов влияния по характеристикам схожести.
Все идентифицированные коренные причины и влияющие факторы следует группировать в небольшое количество категорий (5 — 7), согласно разумно выбранным критериям схожести. Это упрощает процесс выявления связей между категориями и облегчает поиск решений. При этом команда может использовать «диаграмму Исикавы» или «диаграмму схожести (affinity diagram)», описанные в стандарте ИСО 9004-4:1997.
5. Выделение факторов, на которые можно повлиять, и их количественная оценка.
После группирования всех факторов команда анализирует всю информацию и распределяет все коренные причины и факторы влияния на две группы:
- факторы, на которые организация может повлиять — непосредственно или условно (например, после получения согласия вышестоящих органов);
- факторы, которые выходят за пределы возможности или полномочий организации (например, вопросы кадрового дефицита или нехватки финансовых ресурсов), т.е. проблемы, на которые организация повлиять не может.
Очевидно, что команда по улучшению вообще не должна заниматься второй категорией проблем.
Для факторов, на которые организация может повлиять, определяется уровень приоритета в зависимости от степени их влияния на рассматриваемую проблему. При этом команда руководствуется «принципом Парето» <4> и сосредоточивается на самых важных проблемах (категория А), поскольку их решение представляет максимальную выгоду для организации.
6. Идентификация вариантов решения и формулировка предложений.
На основании анализа всех данных команда определяет возможные варианты решения. Необходимо обратить внимание на все варианты без предвзятости, и отбросить только те, которые совершенно очевидно не подходят в качестве решения. Суть в том, что, если сразу ориентироваться на «наилучший» вариант, можно упустить из виду некоторые факторы, которые, в конечном итоге, могут стать причиной провала задуманных улучшений.
7. Оценка вариантов и выбор оптимального варианта.
Все варианты оцениваются согласно SMART-критериям <5>. Команда обращает внимание на следующее:
<5> SMART — Аббревиатура английских слов Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Appropriate (соответствующий), Relevant (значимый), Time-based (привязан к сроку).
- является ли описание решения достаточно конкретным (всем ли понятно, что надо сделать);
- дает ли решение возможность измерять результаты улучшения (сравнение с начальной ситуацией);
- соответствует ли решение проблеме;
- устраняет ли решение проблему или уменьшает ее размеры;
- является ли срок внедрения решения разумным с точки зрения заинтересованных сторон.
Применение описанных критериев сужает перечень возможных решений, которые дальше оцениваются по дополнительным критериям:
- соответствует ли решение политике организации и действующим законам;
- является ли решение приемлемым для всех ключевых заинтересованных сторон;
- приемлема ли цена решения.
В окончательной фазе анализа команда выбирает оптимальное решение и разрабатывает предложение плана его внедрения.
8. Подготовка доклада для руководства.
Суммируя результаты своей работы, команда готовит отчет для руководства, содержащий описание предложенных решений. Отчет сопровождается презентацией, цель которой — в максимально емкой и ясной форме информировать руководство о том, какие варианты были рассмотрены и на основании каких критериев выбран оптимальный вариант. Назначение задач в связи с реализаций предложений и детальное планирование мероприятий выходит за рамки полномочий команды по улучшению.
Заключение
Слабая результативность и неэффективность проектных команд является одним из главных препятствий в процессе внедрения системы внутреннего контроля качества и безопасности деятельности медицинских организаций. Устранение этих проблем требует прежде всего изменения парадигмы, понимания того, что разработка алгоритмов и СОПов не является главной задачей проектных команд, и что проблемы качества и безопасности процессов оказания медицинской помощи не могут быть решены написанием документов — они решаются изменением подходов, обучением персонала, применением передовых практик, аудитами, осуществлением корректирующих действий.
Чтобы повысить результативность и эффективность своей работы, проектные команды должны придерживаться структурированного процесса разработки предложений по улучшению. Один из вариантов такого процесса описан в данной статье. Но прежде всего руководители медицинских организаций и сами члены проектной команды должны понять, что новые требования, в т.ч. Предложения Росздравнадзора, не могут быть внедрены в практику без освоения новых знаний. Следовательно, они должны обучаться, ознакомляться с решениями, которые применяются в других развитых странах и адаптировать эти решения под свою организацию. Написание алгоритмов и СОПов в этом случае станет нормальным окончанием процесса анализа проблемы и выработки решения «как должно быть».
Источники
1. Предложения (практические рекомендации) по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации (стационаре). Сентябрь 2016. http://www.cmkee.ru/upload/docs/.
2. https://hbr.org/2006/01/evidence-based-management.
3. Бошкович Р., Иванов И.В. Самооценка медицинской организации при внедрении внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности. Вестник Росздравнадзора. 2016. № 6. С. 43 — 50.
4. Стандарт ГОСТ Р ИСО 21500:2014. Руководство по проектному менеджменту.
5. Стандарт МЭК 62740:2015. Анализ коренных причин (RCA) (на англ. языке).