Статья. «Фармацевтический интернационал»

(Н.Гвазава)

(«Фармацевтическое обозрение», 2003, № 10)

ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИЙ ИНТЕРНАЦИОНАЛ

Обывателю свойственно оперировать категориями «наш», «иностранец», «свой», «чужой». В советские времена многим казалось, что «там — лучше», а к иностранцам относились по-разному: кто — с пиететом кто — с враждебностью. В начале 1990-х дифференцировать бизнес по национальной принадлежности тоже было удобно. Российские предприниматели свои неудачи могли списать на происки империализма, а иностранцы в случае чего — обвинять в «дикости» российский рынок. Впрочем, времена меняются...

Иностранцам становится лучше

Следует признать, что не укладывающихся в международные стандарты «особенностей» хватает в России до сих пор. Тем не менее сегодня иностранцы чувствуют себя здесь вполне комфортно, а российский рынок открывает зарубежным фармацевтическим компаниям неплохие перспективы.

По данным исследовательского агентства RMBC, объем импорта лекарственных препаратов за первое полугодие 2003 года вырос более чем в полтора раза по сравнению с тем же периодом прошлого года. Особенно благоприятно ситуация складывается для корпораций среднего уровня. Об этом говорят результаты деятельности конкретных компаний. Так, если до кризиса 1998 года ежегодный рост товарооборота «Никомеда» составлял около 40 процентов, удерживаясь в последующие три года на уровне 30-50 процентов, то в 2002 году объемы продаж корпорации выросли уже более чем на 80 процентов.

Меняется и конкурентная среда, куда все более активно внедряются отечественные производители — примерно на 16 процентов выросло за 6 месяцев внутреннее российское производство. В течение ближайших лет эксперты прогнозируют сохранение положительной динамики, а темпы роста российского рынка ожидаются на уровне 10 процентов в год. И это должно произойти в основном за счет увеличения реальных денежных доходов на душу населения.

В каждом деле — свой формат

Развитие компании, вне зависимости от ее «национальности», происходит всегда по индивидуальному сценарию. Безусловно, в основе любой коммерческой деятельности лежит фактор экономической целесообразности, однако бизнес-интересы этим далеко не исчерпываются — на первый план в ряде случаев выходят стратегические цели, диктуемые прежде всего потенциалом рынка. Учитывая масштабы такого гиганта, как «Байер», трудно себе представить, что сегодняшний российский фармацевтический рынок со своими более чем скромными показателями — то место, где корпорация получает значимую для своей деятельности финансовую выгоду. Однако много и таких компаний, которыми движет исключительно краткосрочный финансовый интерес.

В фармацевтической отрасли уже миновала эпоха «дистанционного» взаимодействия с Россией через эксклюзивных дистрибьюторов, хотя в отдельных сегментах рынка, представленных «штучным» товаром, к примеру, лабораторным оборудованием, подобный формат актуален по сей день. Иностранные производители лекарственных препаратов присутствуют в двух основных ипостасях — представительство своей компании или российское юридическое лицо со стопроцентным иностранным капиталом.

Коммерческую деятельность представительства не ведут. Все сделки заключаются между иностранным юридическим лицом и российским импортером. Соответственно, и финансовые потоки полностью контролирует головная компания. Представительство — это своего рода связующее звено, необходимое ей для налаживания эффективной коммуникации с клиентами, хотя прямые контакты российских дистрибьюторов с головным офисом вовсе не запрещены.

«Мы ведем в основном маркетинговую и рекламную деятельность, разрабатываем стратегии развития и бизнес-планы, работаем с оптовиками. Случаи обращения дистрибьюторов в головную фирму бывают, но в основном клиенты предпочитают работать с нами. Хотя бы потому, что им проще вести переговоры на русском языке», — говорит Алексей Хижняк, глава представительства Boots Healthcare Limited в Москве.

Разные варианты взаимодействия предусмотрены и при наличии дочерней фирмы. Исходя из коммерческих интересов головная компания принимает решение, пропускать весь оборот через свой филиал или поставлять часть продукции напрямую.

На рынке все равны

Деление компаний на российские и иностранные, подразумевающее разные условия деятельности — скорее, пережиток прошлого. Это всего лишь миф, на самом же деле все субъекты рынка, функционирующие в одном экономическом пространстве, находятся в совершенно одинаковых условиях, и только от профессионализма каждого зависит, насколько успешен его бизнес.

С точки зрения государственных интересов, вряд ли принципиально, капитал какой страны работает на его экономику, особенно если иметь в виду, что и российские деньги часто хранятся в швейцарских банках, а не в «Сбербанке России». «Ситуация абсолютно одинакова везде — и в России, и в Европе. Что действительно является трудностью — размеры самой страны, огромное количество регионов, разные часовые пояса», — только в этом видит специфику России Йостейн Дэвидсен, генеральный директор компании «Никомед».

От российских производителей можно услышать, что экспансия иностранных компаний тормозит развитие отечественного фармпроизводства. Вряд ли это справедливо на самом деле, потому что конкуренция — всегда борьба, где побеждает сильнейший. Бесспорно, за последние годы российские производители сделали огромный рывок, хотя следует отдавать себе отчет и в том, что отечественный продукт конкурентен лишь в рамках дженерикового рынка.

Нерентабельно открывать производство в стране с объемом рынка всего в 3 млрд. долларов. Поэтому западные компании нацелены в основном на оптимизацию системы продаж готовых лекарственных форм. В свою очередь российские производители все больше ориентируются на кооперацию с иностранными партнерами. Около 40 процентов продукции «Акрихина» производится сегодня при участии более чем 16 зарубежных фирм — «Бристол Майерс Сквибб», «Солвей фарма», «Марвел», «Вифор» и др.

Современные технологии привнесла Martin Bauer в «Красногорсклексредства». «Невозможно сравнить сегодняшние технологии с тем, что было в советские годы. Сейчас у нас работают линии, аналогов которым в России нет. Мы их завезли из Германии», — говорит Вячеслав Малинка, генеральный директор завода.

Участники рынка разделяют мнение, что сегодня нет конфронтации между иностранными и российскими производителями. Более того, многие вопросы решаются совместно, поскольку одинаково затрагивают интересы всех игроков. Исходя из целесообразности «обмена культур» Роберт Розен, исполнительный директор AIPM, полагает: «Не стоит начинать с нуля, когда существует история и международный опыт».

Стереотипы обманчивы, или Доверяй, но — проверяй

Традиционно считается, что иностранные компании более благополучны, и в целом более привлекательны для российского специалиста — как с точки зрения карьерных перспектив, так и материальных стимулов, что, согласитесь, тоже немаловажно. Подтверждением расхожему стереотипу служат довольные лица сотрудников этих компаний. Хотя практический опыт общения нередко этот же стереотип опровергает. Но — обо всем по порядку.

Кадры все еще решают

Кадровая проблема остается одной из наиболее болезненных во многих иностранных компаниях. Она касается специалистов самого разного уровня, включая главу представительства или директора филиала. Еще лет 10 назад штат комплектовался в основном из иностранцев за исключением технического персонала или менеджеров по продажам. Сегодня ситуация совершенно другая — большинство представительств, причем весьма успешных, возглавляют, как правило, российские граждане. «Глобальная политика западных компаний нацелена на то, чтобы доверить бизнес нам. Наверное, это тенденция последних 5 лет. Думаю, если бы возникали прецеденты подрыва доверия, тенденция была бы совсем другой», — говорит Алексей Хижняк.

К подбору персонала в иностранных компаниях относятся более чем серьезно. При этом квалификация и опыт работы — факторы необходимые, но отнюдь не достаточные. Часто более значимы личностные качества — коммуникабельность, стрессоустойчивость, способность работать в команде. Перед тем как представить кандидата работодателю, кадровые агентства заполняют специальную анкету с описанием профессиональных достижений соискателя, его личностных характеристик, а также общих впечатлений, составленных в процессе собеседования.

Как правило, у конфликтного человека практически нет шанса получить работу, даже будучи хорошим специалистом. Окончательное решение по каждой вакансии принимается только после «спецрасследования» — сбора отзывов и рекомендаций от предыдущих работодателей, которых тоже не должно быть слишком много. К частой смене места работы отношение негативное вне зависимости от причины увольнения.

Кстати, практически в каждом представительстве существует и некий «черный список» предыдущих работодателей, и об этом предупреждают заранее. «В заявке на подбор специалиста работодатель может указать названия этих компаний. Охотнее рассматриваются кандидаты из европейских компаний», — говорит Екатерина Задонская, генеральный директор кадрового агентства GRP, специализирующегося на фармацевтическом рынке.

Между тем не всегда столь жесткие требования к кандидату адекватны предлагаемым условиям. Иностранные компании отличаются по своей доходности, корпоративным стандартам. Различны и мотивирующие факторы. В одних компаниях это может быть очень высокая зарплата плюс солидный социальный пакет, в других — небольшой оклад, но перспективы карьерного роста, особенно когда компания развивает региональную сеть. Бывают случаи когда «вилка» по равноценной позиции с практически идентичным набором требований составляет 500-3500 долларов.

В ряде компаний считают, что энтузиастов без материальных претензий проще мотивировать на работу повышением заработной платы в дальнейшем, не всегда отдавая себе отчет в том, что у таких людей, как правило, большие проблемы с самооценкой. А это вряд ли можно считать достоинством, особенно когда речь идет о ключевых позициях.

В целом по рынку имеет место поступательное повышение среднего уровня заработной платы. Даже по сравнению с прошлым годом он вырос примерно на 10-15 процентов, хотя многие компании удерживают людей не зарплатой, а более серьезным соцпакетом, и прежде всего медицинским страхованием.

Высокая зарплата в последнее время перестает быть безусловным конкурентным преимуществом при подборе персонала. Спрос на квалифицированных специалистов растет и в российских компаниях, где им предлагают вполне достойную зарплату и часто более выгодные карьерные перспективы. Что касается продвижения по служебной лестнице в иностранных представительствах, реальных возможностей не так уж много по той простой причине, что коллективы как правило немногочисленны, состав стабильный — так что двигаться особо некуда.

Культура есть, но ее не хватает

Каждая иностранная компания реализует обычно некую глобальную стратегию, адаптируя к ней свои корпоративные стандарты. В рамках корпораций они хорошо известны, формируя во всех подразделениях единый стиль управления. Работа дочерней структуры, характер взаимодействия людей в коллективе всегда определяются стилем руководства в головной фирме.

Стиль управления, принятый в иностранных компаниях, с точки зрения работающих там людей, предоставляет каждому сотруднику больше свободы и возможностей для самореализации, а вмешательство руководителя носит преимущественно консультативный характер. Полномочия, делегированные головной компанией, как признают главы представительств, достаточны для того, чтобы принимать решения самостоятельно. Это касается как операционных решений, к примеру, найма персонала, так и более важных вопросов, относящихся к разработке плана развития подразделения. Если тот или иной продукт, согласно стратегическим задачам компании, должен присутствовать на данном рынке, значит эта задача должна быть выполнена, но представительство само определяет алгоритм — будет ли работать с врачами, размещать научные статьи в журналах или проводить симпозиумы и семинары.

Многие из современных руководителей российских компаний получили образование или стажировались на Западе — бизнес вообще становится все более интернациональным. «Сближение культур» имеет место и в такой сфере, как организация внутренних коммуникаций. Тем не менее, с точки зрения Алексея Хижняка, во многих российских компаниях все еще превалирует директивный стиль руководства, а иерархическая структура строится по принципу: «Сделай, как я сказал. Не сделаешь — будет плохо».

Еще не так давно россияне вообще плохо себе представляли, что же такое корпоративная культура. Обычно так называли шумные вечеринки в честь дня рождения, 23 февраля или 8 марта с обязательным распитием крепких алкогольных напитков, заканчивающихся порой разбитой посудой и прочими неприятностями. Даже сегодня этот термин не вошел в обиход российских компаний. Большинство из них если и использует его, то, как правило, слабо себе представляет, что же за ним стоит. Управленцев, рассматривающих корпоративную культуру в качестве важного конкурентного преимущества, увеличивающего доходность бизнеса, и того меньше.

С другой стороны, корпоративная культура — некая объективная реальность, существующая в каждой компании, вне зависимости от того, задекларирована она или нет. Ее невозможно скрыть или приукрасить, потому что она проявляется при первом же контакте с внешней средой. Представления о корпоративной культуре конкретной компании складываются по-разному. Для дистрибьютора, возможно, это в первую очередь скорость оформления заявок, система скидок. Для врача — компетентность медпредставителя, информация о новинках. Для директора аптеки — достаточное количество рекламных буклетов. Возможно, для ценителей искусства критерием оценки послужит сюжет висящих на стенах офиса репродукций, а для гурманов — аромат поданного секретарем кофе. Для журналистов — все субъекты рынка, в первую очередь ньюсмейкеры, и в этом смысле корпоративная культура в нашем представлении — доступность респондента и достоверность информации.

Считается, что иностранные компании более прозрачны и информационно открыты. Однако это не всегда так — все зависит от того, какого рода информация, кем и у кого запрашивается. Если она касается продукта, действительно, компании абсолютно открыты, специалисты расскажут вам о свойствах препаратов или их побочных эффектах. По индивидуальному запросу при желании можно получить и финансовые показатели — как правило, соответствующие отчеты головная компания публикует каждый год. Но если речь идет о ноу-хау в маркетинге или другой закрытой информации, естественно, любопытство посторонних вряд ли будет удовлетворено.

Впрочем, как выяснилось, закрытым может оказаться все что угодно, вплоть до личности PR-менеджера. И не в каких-то полулегальных фирмочках, а в солидных компаниях, вкладывающих немалые деньги в формирование своего имиджа. Приобщиться к корпоративным «секретам» «Бристол Майерс Сквибб» так и не позволила напуганная звонком секретарша, аргументируя свой отказ принятым в их компании правилом, допускающим телефонные разговоры с сотрудником только в том случае, если звонящий называет его фамилию.

В «Берлин Хеми» и того круче — там с «простыми корреспондентами» вообще не разговаривают, видимо, полагая, что редакции изданий разъезжают на интервью полным составом, а статья потом пишется методом мозгового штурма. В любом случае не пожелавшая представиться сотрудница заявила: «Когда компания сочтет нужным, она вам сама позвонит». И это после чуть ли не получасовой предварительной беседы с секретарем.

Аналогично завершились «деловые контакты» с рядом других компаний, отказавшихся от встреч в более цивилизованной форме, типа: «Пришлите письменный запрос, руководство его рассмотрит».

Вот вам и западные стандарты! Вот уж действительно у бизнеса, как и у культуры, не бывает национальности, а культуры не бывает много.

---