Статья. «Эволюция дистрибуции»

(Р.Шевченко)

(«Фармацевтическое обозрение», 2007, № 5)

За последние годы оптовый рынок фармацевтической продукции в России претерпел большие изменения. До 1992 года оптовой торговлей занимались в основном государственные организации и их аптечные склады, а импортные поставки были централизованы. Первые частные фирмы, занимающиеся оптовой торговлей, начали появляться в начале 1990-х годов. Они прошли долгий путь от простых складов с весьма ограниченным количеством поставщиков и скудным ассортиментом, не превышающим, как правило, 30 наименований лекарств. Сегодня некоторые из этих компаний имеют штат более 200 человек, конкурируют друг с другом почти в 20 регионах, поставляют 2000 и более наименований фармацевтической продукции. Объемы продаж крупнейших из них составляют примерно 200 миллионов долларов в год.

ГОНКИ ПО ВЕРТИКАЛИ

Несмотря на достигнутые успехи, с 2005-2006 годов наблюдается существенное изменение инфраструктуры российского фармацевтического рынка, связанное с возрастанием роли аптечного бизнеса и доли аптечных сетей на розничном фармацевтическом рынке России. В частности, четко обозначилась тенденция создания вертикально интегрированных холдингов, объединяющих дистрибьюторский и производственный бизнес, а также розничную торговлю.

Что же толкает дистрибьютора к вертикальной интеграции? Во всем мире поставщики выполняют в первую очередь сервисную роль логистического оператора — роль необычайно важную и почетную, но плохо оплачиваемую. По заявлениям самих российских фармдистрибьюторов, прибыльность на уровне нескольких процентов стала нормой для лучших из них. Поэтому и настало время задуматься об интеграции в потенциально более прибыльный бизнес.

Первый вопрос, встающий перед дистрибьютором, решившимся на «гонки по вертикали», — куда интегрироваться? Находясь в середине товаропроводящей цепочки, поставщик может вертикально интегрироваться вверх по цепочке — в сторону производства, либо вниз — в сторону розничной сети.

ДИСТРИБЬЮТОР. ОН ЖЕ — ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

На сегодняшний момент собственные производственные предприятия имеют не только крупные дистрибьюторы. Межрегиональные дистрибьюторы («Генезис», «Аконит»), в том числе переквалифицировавшиеся в аптечные сети («Имплозия», «Фармакор») также активно развивают производственное направление.

Перспектива такой вертикальной интеграции для многих аналитиков сомнительна, так как, став производителем, дистрибьютор начинает конкурировать со своими поставщиками, которые справедливо захотят перебросить товарные потоки на других игроков, реально «равноудаленных» от всех производителей. И хотя подобные рассуждения не остановили компании «СИА» и «Биотэк» от приобретений в производственном сегменте, коммерческий смысл данных сделок многим представляется неочевидным.

Можно предположить, что в будущем интеграция с производством не получит серьезного развития, поскольку выгоды от нее слишком специфичны и могут быть распространены только на отдельных игроков рынка.

ТРАНСФОРМАЦИЯ В РОЗНИЧНУЮ СЕТЬ

Интеграция же в направлении розничной сети представляется аналитикам более естественной и даже «магистральной» для крупных дистрибьюторов. Это подтверждает и мировой опыт. В Европе каждая аптека получает не менее 90 процентов своего товара от одного дистрибьютора. И все крупные и средние игроки имеют практически одинаковые стандарты сервиса, очень схожие условия и цены, поэтому приобрести нового клиента крайне трудно. В таких условиях самое верное решение для наращивания бизнеса заключается в том, чтобы купить те аптеки/аптечные сети, которые не являются клиентами данного дистрибьютора.

Состояние российского фармрынка делает это направление интеграции даже более разумным и эффективным, чем на Западе. У нас от 2 до 5 дистрибьюторов обеспечивают 60-80 процентов продаж аптеки, а оставшиеся 20-40 процентов приходятся еще на 20-50 дистрибьюторов.

Такие приобретения дают возможность компаниям стать более привлекательными для производителя, снизить издержки, усилить свою роль на рынке, а также расширить географическое покрытие. Есть и еще одна, чисто российская логика интеграции (или трансформации) дистрибьютора в розничную сеть. Фирмы среднего размера находятся в наиболее сложном положении на отечественном фармрынке, поскольку конкурировать с «Протеком» и «СИА» становится все сложнее и сложнее. В условиях консолидации рынка им остается обанкротиться и исчезнуть либо, отдавшись естественному ходу развития событий, трансформироваться в розничную сеть.

Следует сказать, что вместе с дополнительными возможностями от такой интеграции дистрибьюторы получают и проблемы, связанные с организацией системы закупки ЛС и парафармацевтики собственной аптечной сетью. Приходится решать следующие вопросы: у какого дистрибьютора делать закупки — своего или чужого? В каком долевом соотношении? В какой момент? Какую избрать стратегию производства и конкуренции с поставщиками аналогов производимой продукции?

Известно, что все крупные дистрибьюторы ценой существенных материальных и человеческих затрат стараются всячески стимулировать и поддерживать лояльность аптек, что не всегда удается. Чтобы получить гарантированную лояльность без больших затрат на стимулирование, достаточно просто сделать эти аптеки своими, то есть создать собственную аптечную сеть. В отличие от западных коллег, российский фармдистрибьютор пока не может ни предоставить своей розничной сети весь необходимый ассортимент, ни предложить ей самые лучшие условия оплаты. Однако он может контролировать ее cash flow (наличные средства) с тем, чтобы, по крайней мере, закупка у другого поставщика не производилась по причине просрочки платежа родному папе-дистрибьютору.

На рынке имеется достаточно много примеров подобной трансформации: например, розничные сети «Вита» в Самаре или «Леко» в Уфе начинались с региональных дистрибьюторов, которые потом превратились в основном в логистические центры снабжения собственных розничных сетей. Вероятно, подобные превращения следует ожидать и в будущем.

Можно ожидать, что создание дистрибьюторами собственных розничных аптечных сетей, как процесс вполне естественный и логичный для фармрынка, будет расширяться, как это и происходит во всем мире. И здесь наибольший успех ожидает того, кто сделает это своевременно и сумеет наиболее эффективно выстроить взаимоотношения между дистрибьюторской и розничной частью бизнеса.

АПТЕКИ ПРЕДПОЧИТАЮТ СТРОИТЬ СОБСТВЕННУЮ ЛОГИСТИКУ

По данным исследований «DSM Group», первая десятка брендовых сетей в России занимает ныне около 20 процентов рынка. В 2002 году этот показатель составлял всего около 5 процентов. Такое стремительное увеличение доли позволяет прогнозировать, что в 2012 году уже две трети рынка будут контролироваться первыми десятью брендовыми аптечными сетями. Поэтому есть предпосылки для усиления влияния розничных игроков на расклад всего рынка. Такое усиление может повлечь за собой ситуацию, когда аптечные сети предпочтут пользоваться не внешними логистическими мощностями дистрибьютора, а строить собственную логистику — с закупками в едином центре и дальнейшей дистрибуцией по всей России.

Чем привлекательна такая идея? По словам эксперта ЗАО «Logist-ICS» Александра Гришина, логистическая составляющая в стоимости некоторых товаров занимает до 40 процентов. Лекарственные препараты проделывают немалый путь от заводских конвейеров до аптечных прилавков. Их упаковывают, отгружают, везут, перегружают, из крупных партий формируют мелкие. Они стоят на границе, ждут на таможне, лежат на складах оптовиков, едут по железной дороге и на автомашинах. В этой цепочке задействована не одна компания, и с каждым днем транспортировки и хранения, с каждой погрузочно-разгрузочной операцией препараты дорожают и дорожают. Практика показывает, что максимальный экономический эффект обеспечивает полное логистическое обслуживание производителей и аптечных сетей, при котором логистический оператор становится единственным их связующим звеном и оказывает весь комплекс услуг.

Ниже мы предлагаем таблицу, где указаны средние статистические показатели снижения издержек розничных сетей по итогам проведения комплекса мер по улучшению логистической системы.

Увеличение оборачиваемости запасов	40 процентов
Сокращение времени исполнения заказа	25 процентов
Уменьшение складских запасов	20 процентов
Снижение затрат на логистику	12 процентов

С внедрением таких проектов розничные компании рассчитывают улучшить планирование объемов поставок для каждого города и оптимизировать схему региональных распределений запасов, что должно повысить оперативность работы сети. Поставки товаров через собственный распределительный центр в региональные аптеки помогут сократить затраты и обеспечат постоянное наличие товаров по всему ассортименту, позволят вести постоянный контроль за процессом распределения продукции, исключат возможность утери качества ЛС.

ЦЕНА ВОПРОСА

Создание собственной логистики для аптечных сетей — слишком дорогое мероприятие, требующее больших единовременных вложений, говорит Александр Гришин. Необходимо потратить не один десяток миллионов рублей, но дело не только в финансах.

Любой специалист в области логистики знает, что при формировании нового направления в этом виде бизнеса встречается масса «подводных камней». Это поиски подходящих складских помещений или организация строительства и лицензирование новых складов, создание собственного автопарка или привлечение на работу водителей-частников, множество других не менее серьезных трудностей. Понадобится немало времени для отработки технологии взаимодействия всех подразделений, задействованных в цепи поставок. Потребуют решения кадровые вопросы. Где взять специалистов в разных областях логистики, имеющих опыт работы с фармпрепаратами? Они работают у дистрибьюторов, значит, неизбежно переманивание кадров и, как следствие, конфликты. При организации новой бизнес-единицы не следует забывать и про административный ресурс — чиновники на местах всегда рады «помочь».

Дистрибьюторские компании прошли этот тернистый путь, набили шишки, проложили верные пути и нашли обходные дороги. Розничным сетям, желающим создать собственные логистические структуры, это только предстоит.

Во что может обойтись строительство собственного распределительного центра? По подсчетам Александра Гришина, средняя стоимость строительства склада класса А в Московской области составляет 1500-1800 долл. за кв. м. С учетом специфических требований к хранению лекарственных препаратов стоимость увеличивается еще на 200-250 долл. за кв. м. Единовременные затраты на складское оборудование (стеллажи, погрузчики, штабелеры, тележки, рохлы, упаковщики и так далее) и оборудование рабочих мест составят 2,2-2,5 млн. долларов. Таким образом, на строительство и оборудование распределительного центра площадью 10000 кв. м в Подмосковье единовременно потребуется не менее 20 млн. долларов. Ежемесячные затраты составят около 100 тыс. долларов. При аренде склада они составят около 300 тыс. долларов. Эти цифры свидетельствуют, что построить собственный распределительный центр могут позволить себе далеко не все розничные сети.

ПИОНЕРЫ СОБСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКИ

И все же подобные аргументы, похоже, не пугают игроков рынка. Одной из первых пример создания собственных логистических структур нам демонстрирует компания «Аптечная сеть 36,6». Она управляет 845 аптеками. В «36,6» поясняют, что логистическая сеть будет создаваться на основе уже существующих региональных складов в городах-миллионниках (Пермь, Уфа, Екатеринбург, Ростов-на-Дону и Самара). Главным распределительным центром станет склад в Подмосковье. Кстати, у «36,6» уже существует логистический опыт: в Москве у компании длительное время действует собственная система доставки. В столице «36,6» принадлежит несколько складов.

По словам директора по операциям «Аптечной сети 36,6» Дмитрия Годунова, к созданию собственной системы логистики компанию подвигли изменения в структуре продаж, рост эксклюзивного ассортимента. Инвестиции в проект будут небольшими, порядка 5-6 млн. долларов в год. Потребуются затраты на внешний консалтинг, программное обеспечение, дооборудование складских помещений и наем дополнительного персонала. За два-три года компания надеется окупить вложения.

Однако не все участники рынка верят в эффективность нового проекта «36,6». «Основная ценность дистрибуции сегодня это не наличие складов, а технологии, — поясняет вице-президент по развитию дистрибьюторской компании „РОСТА“ Рустем Муратов. — Компания, конечно, может оборудовать свои склады, нанять автопарк, установить информационные системы. Однако следует учесть, что „36,6“ придется пройти весь тот путь, который все крупные дистрибьюторы уже прошли».

«Компании не стоит отвлекать силы и средства на логистику, — уверена генеральный директор „RMBC“ Мария Денисова. — Ключевой задачей аптечной сети на сегодняшний день является расширение географии присутствия, укрепление собственных позиций, повышение узнаваемости и лояльности к бренду, работа с покупателем».

В «36,6» утверждают, что не станут отказываться от услуг дистрибьюторов, а лишь оптимизируют процесс поставок внутри сети, так как для эффективной работы на большой территории любая компания должна иметь эффективную логистическую систему.

Еще пример. Самарская компания «Имплозия» изобрела собственную оригинальную технологию освоения нового региона — через независимые партнерские аптеки, присоединяя их товарооборот к своему на условиях эксклюзивности поставок. Что выгодно отличает «Имплозию» от других лидеров национального сетевого движения, так это наличие твердой почвы под ногами в виде собственного логистического центра, которому позавидует любой дистрибьютор. Это современный склад площадью 15000 кв. м и автопарк — около 40 единиц техники разного калибра, курсирующей день и ночь между поставщиками в Москве, распределительным центром в Самаре и аптеками, разбросанными по всей России.

Особенность деятельности «Имплозии», как говорит генеральный директор и совладелец компании Дмитрий Подгорнов, заключается в том, что она работает с единого склада в Самаре — через него проходит весь товар, поступающий в собственные и партнерские аптеки. Другие крупные сети не имеют центрального склада и снабжаются филиалами дистрибьюторов в тех городах, где расположены их аптеки.

ВОЗМОЖЕН ОТРАСЛЕВОЙ КРИЗИС?

Представим, что все крупные розничные сети создали и запустили свои логистические сети — со своими закупками, распределительными центрами, транспортом, таким образом, взяв на себя все функции оптовиков. Что произойдет с нынешними дистрибьюторами? По мнению Александра Гришина, уменьшение объемов продаж и прибыли приведет к тому, что многие оптовые компании просто прекратят свое существование.

А что станет с мелкими аптечными сетями в маленьких городах и поселках? Хорошо, если им предложит свое покровительство крупная розничная сеть, а если ей этот деревенский аптечный ларек не интересен? Он закроется, как и многие другие аптечные точки, зачастую единственные в своем населенном пункте. Подобный передел рынка мог бы привести к сокращению аптечных услуг, дефициту лекарственных препаратов, нарушению прав потребителей, и более того — развитию отраслевого кризиса, считает Александр Гришин.

Решение проблемы видится в налаживании более тесных взаимоотношений между оптом и розницей, в совместном повышении эффективности управления цепями поставок, в создании четких регламентов взаимоотношений, совместных служб планирования продажи и закупок. Для достижения полной прозрачности цепей поставок можно создать совместную логистическую структуру для оказания полного комплекса необходимых складских и транспортных услуг.

---